태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼

Business Thinking/조직/리더십 +55



오랜만에 HBR 웹사이트에 갔다가 아래 동영상을 공유한다. 


성공적인 사람들이 목표에 도달하는 방법으로 4가지를 제시한다.

1. Get specific

2. Decide Where and When you'll act

3. Shift your mindset

4. Focus on what you will do, not what you won't


https://hbr.org/video/2363646220001/how-successful-people-reach-their-goals 







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



회사에 신입이든 경력이든 새로운 직원이 들어오면 이런 이야기를 한다.


1) 회사는 당신에게 비전이나 동기를 주지 않습니다. 비전이나 동기는 자기 스스로 만들고 이를 이루기 위해 회사를 어떻게 활용할 것인가 고민하기 바랍니다.


2) 글쓰기는 업무 능력의 모든 것입니다. 이메일도 글쓰기의 연장이고, 보고서, 회의록, 제안서, 모든 것들이 글쓰기를 바탕으로 합니다. 맞춤법은 기본이요 문장은 깔끔해야 합니다.


3) 요약, 정리는 글쓰기의 핵심입니다. 잘못된 의사결정의 70%가 잘못된 보고서에서 나온다는 통계도 있습니다. 요약, 정리의 시작은 제대로 들었는가, 제대로 읽었는가, 제대로 대화했는가에 달려있습니다. 잘 듣습니까? 잘 읽을 수 있습니까? 원활하게 대화할 수 있나요? (그러면서 읽기, 듣기의 중요성을 강조한다.)


4) 결국 제대로 읽고 쓰고 잘 들을 수 있어야 합니다. 이걸 위해 당신은 그동안 어떤 활동들을 했나요?


그리고 이런 능력을 키우기 위한 몇 가지 실행 팁을 알려주면서 마무리한다.


문학을 전공했지만, 문학에서 가르치는 글과 회사에서 필요한 글은 전적으로 다르다. 하지만 본질은 다르지 않다. 많이 읽고 많이 듣고 많이 생각하고 많이 쓰면 된다. 학교에서 배우는 논문 쓰기는 회사에서 필요한 글과 가장 비슷한 형태를 띤다. 제대로 된 논문이 그렇듯이 제대로 된 보고서는 길지 않다.


결국 대학 다니면서 리포트 베끼고 여기저기 짜집기해서 제출한다면, 회사 생활 제대로 하기 어렵다.


사족이지만, 이런 측면에서 대학에서의 교양 인문학 강좌는 정말 중요하다. 전공과 관련없다.




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 <<전략 사파리>>을 펼쳐 뒤적였다. 


서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면서 경험해야 한다. 


하지만 나도 그러기 어려운데, 다른 이를 탓해서 뭐하겠는가. 그렇게 공멸하는 것이다.  최근 페이스북에 올린 이런 저런 생각들을 정리해보았다.  





어제 날아온 Web 관련 잡지를 보니, 광고의 상당수가 웹에이전시 구인 광고였다. 웹 에이전시 외부에 있을 때, 그게 참 이상하게 보였다. 실은 내부에 있는 지금도 이상하긴 마찬가지다. '상시 채용 공고'는 정말 이상한 짓이지만, 이게 이상하다는 걸 내부에 오래 있었던 사람들은 잘 모른다. 


나는 채용 공고를 올릴 때 무조건 마감이 있고, 한 번 정도 마감 연장을 하였다. 이렇게 세 번 공고를 올려 한 명 채용했다. ㅜ_ㅜ;; 


이번에 1-2명을 뽑기 위해 채용 공고를 올렸다. 그런데 왠 일, 이때까지 했던 공고보다 좋은 인력들이 많이 지원했다(하긴 아직 면접을 하지 않았기 때문에 어떨진 모르지만, 객곽적인 경력 사항만 놓고 보면, 가장 좋고 가장 많다). 


그리고 이럴 땐 정말 속이 쓰린다. 별 다른 HR 브랜드가 없는 상황에서 지원해준 이들이 고맙고, 적극적인 의지를 보여주는 이들은 다 채용하고 싶은 게 솔직한 마음이다. 


좋은 사람에 대한 한 없는 욕심! 이것이 바로 비즈니스의 시작이다. 

(4월15일)




나이가 들면 의사결정이 빨라지고 뭐든 시원시원해지리라 여겼다. 그런데 반대다. 알기 때문에 신중해지고 고민이 늘고 의사결정이 늦어진다. 사무실 불을 끄고 나오는 월요일 퇴근길, 본격적으로 업무 시즌이 시작되니 마지막에 나오는 날이 역시 많아지는구나 하는 한숨과 함께 어떤 책임감이 나를 힘들게 한다는 사실을 알게 되었다. 그리고 새벽 끝내 잠을 설치고 만다. 

(4월 15일)



내가 경험한 바 최악의 경우는 출근해서 담배 피러 나가 1시간 후에 들어오고 점심 식사 후에도 다시 담배와 1시간, 그리고 퇴근 길에는 동료 직원과 꼭 술을 마시는 이였다. 그런데 놀라운 것은 '인정'받았다! 황당했지만, 다들 그랬으니 ... 내가 나서서 뭐라고 할 일이 되지 못했다. 실은 지금도 마찬가지다.

(4월 14일)

 


HR 브랜드가 강력하게 필요하다. 하지만 그것도 회사가 탄탄한 상황에서 가능한 것이겠지.

(4월 4일) 



사람을 채용한다는 건, 참 무섭기도 하고 참 어렵기도 하고 참 무거운 일이기도 하다.

(3월 26일)

 


나는 회사의 직원들이 이 만화의 은주였으면 좋겠다. 현실은 싸우는 것이고 이상은 만들어가는 것이다. 즉 싸워서 만드는 것이 이상이다. 하지만 이런 은주를 나는 만난 적이 없다. 주위에 이런 사람이 있으면 언제라도 달려가 데리고 오고 싶다. 상황과 여건만 된다면.

(3월 23일)



말하기와 글쓰기는 모든 일의 근본이다.

(3월 15일) 


 


오후엔 2개의 미팅이 있다. 하나는 구로. 하나는 서울역. 나가기 전에 이나모리 가즈오 회장의 책에서 한 구절 옮긴다. 


메이지 시대의 정치인 사이고 다카모리는 이런 말을 남겼습니다.

"관직은 적합한 사람을 뽑아야 하며, 공을 세운 자는 봉록으로 상을 내리고 아껴야 한다." 

- <회사는 어떻게 강해지는가>, 142쪽 


가끔 회사 같은 조직에서 큰 공을 세운 이에게 '승진'이라는 포상을 한다. 그런데 알고 보면 자리(직위)는 상으로 내리는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 앉히는 거다. 아니면 그 자리에 적합하도록 키우든지. 알면 알수록 경영이라는 건 참 어려운 거다. ㅡ_ㅡ;;

(3월 7일)




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

(3월 5일) 



내 욕심은 단순하다. 그냥 미친 척하고 '세계 최고가 되는 것', 아니면 '나는 세계 최고다'라고 선언하고 은퇴할 때까지 세계 최고인 거 하나 만들고 사라지는 것. 뭐, 인생이 꽤 피곤하긴 하지만.

(3월 4일) 




오늘부터 읽기 시작한 책에서 인용된 격언. '종기는 커지면 터지고, 중소기업은 커지면 망한다.' ... 기업이 성장하면 기업의 구성원들도 성장해야 한다. 그리고 이 반대도 가능할 것이다. 여기에서 리더는 가장 중요하다.

(3월 4일) 




간만에 신입 사원 면접을 봤고 면접 결과가 좋지 않다는 메일을 보냈다. 그리고 면접 이후 담당 팀장과 주고 받은 이야기, 내 의견들을 덧붙여서 어떤 부분을 노력하면 좋을지 알려주었다. 앞으로 면접을 보고 난 다음, 내 의견을 메일로 적어보내줄 생각이다.

(2월 28일) 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 바쁘신것같은데.. 독서열을 닮고싶네요
    전자책으로 보면 좀 읽으려나 하는 .. 일단 시작할때 사놓고보는 버릇이 나옵니다

    • 저도 책을 사는 속도가 책을 읽는 속도보다 더 빠르기 때문에, 집에는 읽지 못한 책들이 쌓여있습니다. 그런데 읽지 못한 책들은 언젠가를 읽게 되더라고요. 그래도 읽지 못한 책들이 계속 생기긴 하지만요. ^^ 전자책은 보이지 않기 때문에 종이책을 추천합니다. 늘 눈에 띄니깐요. ~. 그래서 손에 집어 들게 되더라고요. ㅎㅎ




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +4

  • 그걸 '유연화'라고 부르더군요. 쉽게 뽑고 쉽게 자르고... 바깥에서 바라보면 그게 유연한 걸로, 좋아보이는 어떤 것일지 몰라도 당사자들한테는 삶의 모든 게 달린 문제인데 말이죠.

    • 그러게 말이죠. 참 어려운 일인 듯합니다. 그래서 좋은 회사, 좋은 경영자, 좋은 상사가 되는 건 참으로 가치 있는 일일지도 몰라요. ~.

  • 공감합니다.
    이 글을 읽으니까 떠오르는 리더 한 분이 생각나네요. 70이 넘은 나이에도 프로 야구팀의 감독을 하고 계신 한화 이글스 김성근 감독님!! 그 분은 한 명의 선수도 함부로 버릴 수가 없다고 했어요. 그 이유는 그 선수도 한 집안의 가장이고 아들이고 아버지 이기 때문에.. 그리고 인간은 누구나 한 가지 이상의 장점이 꼭 있기 때문에 꼭 쓰일 곳이 있으니, 리더는 한 사람의 구성원이라도 절대 포기해서는 안된다고 하시더군요. 그러고 보니 미생의 드라마에서의 명대사도 떠오르네요. "나는 어머니의 자부심이다."

    • 그런데 저렇게 생각하고 있더라도 조직의 논리를 내세우며 구조조정을 하죠. 이젠 아예 비정규직, 계약직으로 채용하죠. 왜냐면 해고 절차가 간단하니깐요. 정말 어려운 문제예요. 생각하고 있다고 해서 해결하기엔 너무 큰 문제이기도 하고요~.


<10 Leadership Lessons from the IBM Executive School> 이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 




1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. 

Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 


2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 빈 칸을 사랑한다. 

리더는 빈 칸 만들고 관리자는 빈 칸을 채운다. (의역하자면 질문하고 문제 발견하기를 좋아하는 것) 


3. Great Leaders are Secure People. 위대한 리더들은 사람들을 안심시킨다. 

(secure를 어떻게 번역해야 할지 고민스럽지만) 성공적인 경영자들은 의견의 대립을 좋아하고 도전을 갈망한다. 장차 내일의 라이벌이 될 만한 도전적인 인재들을 최선을 다해 찾고 그들과 함께 일한다. 


4. Great Leaders Want Options. 위대한 리더들은 선택을 원한다. 

그들은 다양성의 지지자이며, 의견들이 다양해지길 원한다. 그래서 그 의견들 중 하나를 선택하길 바란다. 


5. Great Leaders are Tough Enough to Face Facts. 위대한 리더들은 집요하게 사실들과 대면한다.

그들이 듣기 원하지 않는 사실일지라도 진실 앞에서 열려 있음을 뜻한다. 어떤 경영자는 자신의 회사에서 그가 잘못하고 있음을 증명하는 이에게 현금 리워드를 주기도 했다. 


6. Great Leaders Stick Their Necks Out. 위대한 리더들은 무모하다. 

사람들은 자신이 평가받는 것에 대해 두려워한다. 하지만 위대한 리더들은 스스로를 측정하며 평가받기를 원한다. 그들은 측정하기 어려운 것에 대해서는 측정할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 그들이 잘못했다는 평가 등을 즐겁게 받아들인다. 


7. Great Leaders Believe in Themselves.위대한 리더들은 그들 스스로를 믿는다.

조언, 선택, 강력한 동료를 갈망하는 동시에 그들의 신념, 판단을 공유한다. 


8. Great Leaders are Deep Thinkers.위대한 리더들은 깊이 있는 사고를 하는 이들이다.

위대한 리더들은 광범위한 분야에 대한 호기심으로 움직인 제너럴리스트이지, 스페셜리스트가 아니다. 그들은 그들이 찾는 답이 비즈니스 바깥에서, 그리고 아마 완전히 연관없는 훈련(교육)에서 떠오를 것임을 알고 있다. 항상 사실들의 표면 밑바닥까지 내려가 깊이 있게 탐구한다.  


9. Great Leaders are Ruthlessly Honest with Themselves. 위대한 리더들은 가차없이 그들 스스로에게 정직하다.

자기 인식(self-knowledge)은 아마 위대한 리더들 모두가 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 특징일 것이다. "나는 누구인가?" 당신 자신의 인생 목표가 명확하지 않은데, 어떻게 다른 사람들을 위한, 그리고 기업의 목표를 만들 수 있을까?


10. Great Leaders are Passionate. 위대한 리더들은 열정적이다. 

위대한 리더들은 모두 그들이 어떤 일을 하는가에 대해, 그들이 왜 그것을 하는가 에대해 깊이 고려한다. 아마도 그들은 가장 중요하게 사람들에 대해서 걱정할 것이다. 모든 비즈니스는 사람 비즈니스(people business)이고, 열정적으로 사람에 대해 마음을 써야 한다. 직원들이든, 고객들이든, 관계된 협력사들이든, 주주들이건 간에, 이것이 리더십의 본질적인 가치이다. 




현대 기업에게 요구되는 리더십은 마치 자신을 눈폭풍이 몰아치는 극지방에 자신을 내모는 것과 같다. 이런 생각이 들수록 나는 내 스스로에게 엄격해지고자 노력한다. '솔선수범'이란 경영에서도 마찬가지여서, 리더가 올바른 길을 제시해주지 않으면서 구성원들에게 따라오라고 하는 건 이미 설득력을 잃어버린 지 오래다. 그럼에도 불구하고 올바른 길을 제시해주지 않아도 잘 되는 기업들이 많다고 여길지 모르겠지만, 적어도 내 길은 아니다. 


리더십에 대한 책을 사회과학적으로 읽자면, 자본주의 사회를 공고하게 하기 위한 종교적 윤리 같지만, 이를 알고 비판적으로 받아들이는 것과 무작정 받아들이는 것은 전적으로 다르다. 학문적 견지에서야 어떻게 되었건 나는 함께 살고 있으며 앞으로 전진해야만 한다. 


(영어로 읽는 것과 이를 한글로 옮기는 건 참 어려운 일이다. 번역은 결국 영어도 잘해야 되고, 한글도 잘해야 된다. 중요한 문장만을 옮겼는데, 실은 한글로 옮기는데 시간이 걸릴 듯해 건너뛴 것도 있다.) 


 



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



마커스 버킹엄과 커트 코프만은 <<First, Break All The Rules>>(국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 


조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다.


얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google의 ORKs, Objectives and Key Results라는 시스템을 알게 되었다. 이 단순한 시스템은 한 번 자리 잡히면 놀라운 효과를 거둘 수 있을 듯 하다.


개인과 조직의 조화


기업은 그 마다 나름의 비전, 미션, 목표를 설정하고 앞을 향해 전진한다. 이는 개인도 마찬가지고 부서나 팀도 마찬가지다. 그리고 대부분의 기업은 기업이나 부서의 목표를 설정하곤 이를 명령 하달하는 것이 대부분이다. 하지만 구글의 ORKs에서는 기업의 목표와 개인의 목표를 서로 조화시키는 과정을 거친다. 


조직의 목표와 개인의 목표를 조화롭게 일치시키는 방법은 결국 만나서 이야기하고 서로의 방향을 가까이 자리잡을 수 있도록 노력하는 것 이외엔 없다. 프로세스는 아래와 같다. 기업 차원에서의 목표를 설정하여 아래로 내려가며, 동시에 개인들도 자신의 목표를 설정하여 이를 상사와 함께 조정하는 것이다. 일종의 협상 과정을 거치는 셈이다. 





측정 가능한 목표의 수립



해당 목표는 측정 가능해야(measurable) 한다. 이는 개인의 목표도 마찬가지다. 그리고 해당 목표의 달성 여부는 분기별로 이루어진다. 이러한 목표 관리를 통해 아래의 효과를 기대할 수 있다. 



- Disciplines Thinking (The major goals will surface)

- Communicates Accurately (Lets Everyone know what is important) 

- Establishes Indicators For Measuring Progress (Show How Far Along We are)

- Focuses Effort (Keeps Organizations in step with each other)



구글의 John Doerr는 구글의 투자자이면서 구글 내에서 OKR 시스템이 자리잡도록 하였다. 그는 OKRs이 원활하게 작동할 때, 기업 내 협업이 원활해지며 노력과 과정에 집중하게 된다고 말한다. 또한 기업은 구성원 개개인의 목표 달성을 도와주는데, 이는 기업의 목표 달성과 직결되는 것이기 때문이다.  



목표의 수립과 이를 통한 서로에 대한 관심 증대 


내가 OKRs에 주목하게 된 것은 개개인의 목표와 기업/조직의 목표와의 조화, 그리고 공동의 노력을 통한 달성이다. 기업은, 그리고 부서는 해마다 사업 계획과 목표를 작성하여 발표하지만, 구성원 개개인의 의견이 담긴 것이 아니다. 도리어 OKRs와 같은 체계를 통해 기업과 기업 내의 개인들 모두가 바라고 성공할 수 있는 계획과 목표가 가능해지지 않을까. 다음 달부터 한 번 잡아 봐야 겠다. 


*  *


찾아보니, KRI나 MBO(management by objective)라는 것도 구글의 OKR와 비슷하다고 할 수 있으나, 각각이 바라보는 방향은 전혀 다르다. 내가 몸담고 있는 회사에는 아직 이런 시스템이 없는 관계로, 한 번 꾸며서 도입해보아야 하겠다. 


위의 비즈니스인사이더의 기사를 보면 보다 자세한 내용을 확인할 수 있다. 또한 Google Ventures에 올라온 동영상에서도 확인할 수 있다. 










저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0




작년 가을에 읽은 기사인데, 메모해둘 필요가 있어 여기 옮긴다. 머니투데이의 유병률 기자의 인터뷰 기사로, 구글에서 근무하고 있는 이준영씨(구글 검색팀 테크니컬리더 매니저)를 만나 구글의 '경쟁' 문화를 소개하고 있다. 아래 인용문들은 기사 내 이준영씨의 언급들이다. 


기사: 경쟁이란 무엇인가? - [유병률의 체인지더월드]<66>韓 첫 구글러 이준영씨 "구글은 전쟁터"




"이 곳에서는 360도 성과 평가를 하지요. 전후좌우 바로 옆에서 평가를 합니다. 내가 무엇을 잘하고, 무엇을 못하는지 동료들이 적나라하게 리포트를 하고, 내가 그걸 다 받아 보게 됩니다. 이게 왜 무서운가하면, 상사 눈을 속일 수는 있어도, 동료들 눈은 속일 수가 없거든요. 발가벗겨지는 느낌이에요. 그러니 알아서 끊임없이 자기 계발을 하는 거예요. 발전하지 않으면 1년만 지나도 바닥에 내려앉아 있는 자신을 발견하게 되니까요. 그러면 자연스럽게 역할이 주어지지 않지요." 



누군가에게 싫은 소리가 하기 참 어려운 일이다. '평가'란 그런 것이다. 하지만 누군가의 발전을 도와주기 위한 '평가'라면 어떨까? 기사 내내 이러한 평가의 긍정적인 면을 강조한다. 



"평가 시스템을 몇 번 겪어보면, 부담 없이 상대를 칼 같이 평가하게 됩니다. 철저하고 냉정하게 평가해주는 것이 결국 그를 돕는 것이고, 나도 사는 길입니다. 누가 나 자신에 대해 나 이상으로 꿰뚫고 평가해주면 그것이 나를 발전시키는 자양분이 되는 것이지요."



"모든 동료들이 나의 적입니다. 한 팀원이 '당신은 A, D라는 점에서 문제가 있다. B, C는 잘 하는데'라는 피드백을 받았다고 칩시다. 그런 의견이 여러 사람에게서 나오면 객관적인 자료가 됩니다. 그렇다면 나는 극복을 해야 합니다. 나 자신도 내 능력의 문제점을 선명하게 알 수 있는 것이지요."



하지만 한국의 기업에선 이러기 쉽지 않다. '못하고 있는 것을 못한다'라고 하면 도리어 못한다고 지적한 내가 미안해지는 경우가 종종 있다. 그리고 이러한 지적만 쌓이고 발전은 없는 상태가 지속되면 조직이 위험해진다. 그러다 보니, 지적한 뒤에는 발전을 위한 세미나나 책을 추천하지만, 이것도 말처럼 쉬운 일이 아니다. 결국엔 어떻게 수용하고 긍정적인 효과로 연결시키는가 하는 태도의 문제이거나 기업 문화의 문제다. 

 


"여기서 경쟁이라는 것은 서로 밟고 억누르는, 그런 경쟁이 아닙니다. 순수하게 나의 능력을 키우는 것을 말하죠. 경쟁이라는 것이 다른 사람을 누르는 것이 아니라, 내가 나아질 수 있는, 내가 나의 단점을 극복하고 발전해나가는 것을 의미합니다. 예를 들어 10명이 함께 일할 때, 그 중에 특출 나게 리더십을 보이는 친구가 있다면, 동료들로부터 피드백을 잘 받을 것이고, 그는 리더의 역할을 맡게 됩니다. 그가 리더가 되었을 때 동료들은 아무도 반감을 가질 수 없지요. 설령 더 늦게 들어왔고, 더 어려도 말이죠. 왜냐하면 자기들이 그를 그렇게 리더로 만든 것이니까요. 매일매일 매 프로젝트가 그렇게 서로에 대한 피드백에 의해 진행됩니다. 그러니 합리적인 협업이 가능하지요." 



이 기사의 내용이 모두 옳다고 생각하진 않는다. 평가가 있으면 이에 따르는 보상과 불협화음이 있기 마련이다. 최근에는 인사 평가 제도 무용론까지 등장하고 있는 마당에, '360도 성과 평가'는 오래된 방식 중의 하나다. 하지만 나는 여기서, '어떤 업무를 잘하고 어떤 업무는 못한다'라고 정확하게 말해주고(술자리에서 그런 말을 주고 받는 것이 아니라), 이를 들은 이는 이 조언을 받아들여 모자라는 업무 역량을 끌어올리던가(주위에서 이를 도와주고), 아니면 잘하는 사람에게 해당 업무는 넘기는 식의 기업 문화가 자연스럽게 형성될 수 있는가에 대해 고민하게 되었다. 참 어려운 고민이긴 하지만.  






덧글. 

해가 갈수록 '정보 과잉'은 심각해지고 있다. 이건 정말 심각한 문제다. 동시에 내가 습득하고 정리해야 될 정보도 기학급수적으로 늘어났다. 되도록이면 이 블로그가 잡다한 자료 창고가 되지 않고 깔끔한 리뷰나 정리된 생각을 담는 곳이 되었으면 바라는데, 쉽지 않을 듯 싶다. 나에겐 블로그가 정보를 축적하고 정리하며 나중에 다시 찾아볼 수 있는 가장 유용한 도구인 탓에. 이런 기사 인용 포스팅을 되도록이면 자제하고 싶은 마음에 이 문장들을 덧붙인다.




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +4

  • 세상에.. 저렇게 평가하면 회사의 발전은 있을지 모르겠으나 일할맛 안날것같아요..ㅠ

    동료 무서워서 말도 못나눌듯...ㅜ

    • 기본적으로 동료과의 신뢰가 있어야 저러한 평가가 가능할 것입니다. 실은 '평가 제도'가 부작용이 더 크다는 인식이 확대되고 있어서, 평가 제도 무용론이나 '360도 다면 평가' 평가 제도를 개선하는 기업들도 있습니다. 그리고 저런 평가 제도를 도입하지 않아도 서로의 부족한 점을 알려주고 서로 도와주는 문화가 된다면, 저런 평가 같은 건 필요없을 지도 몰라요. ~... 그런데 그게 너무 어려워서.. ㅡ_ㅡ;; 저도 고민스럽다보니, 위 기사가 확~ 와닿더라고요. ~ 댓글 감사합니다. : )

  • 네병 2014.02.06 20:32 신고

    월급쟁이 입장에서는 평가라는 것이 달갑지 않죠;
    쉬운게없어요~

    • '평가'가 참 어렵죠. 그런데 유형이든 무형이든 '평가'를 하지 않으면 안 되고 거참... 저도 월급쟁이인데, 밑에 구성원들이랑 별반 다를 게 없다고 여기는데 ... 어려워요.. ㅎㅎ


많은 기업들이 변화와 혁신을 노래하지만, 쉬운 일이 아니다. 그동안 한 두 번 창업의 현장에 동참했고(결국 변변찮게 끝나긴 했지만), 여러 조직에서 다양한 업무 경험을 한 끝에 기업에서 가장 중요한 것은 사람이고,  그 다음이 전략이라고 여기게 되었다(최근엔 사람만큼 전략도 중요하다고 느끼고 있긴 하지만). 그리고 사람이 중요한 기업이라면, 자연스럽게 기업 문화에 대해 고민한다.   


오늘 읽은 'Build a Quick and Nimble Culture'라는 짧은 글은 나에게 시사하는 바가 컸다. HBR Blog에 올라온 인터뷰로, 얼마 전 <<Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation>>을 낸 Adman Bryant와의 대화를 옮긴 글이었다. 이 짧은 인터뷰에서 기억해둘 만한 내용을 아래에 옮긴다. 


 문화가 모든 것을 가능하게 한다(culture really does drive everything). 


- '관리자는 결과에 중점을 두지만, 문화는 자연스럽게 결과를 이끌어낸다(Managers do focus on results, but I think culture drives results). 


- 기업 문화를 만드는데 가장 큰 걸림돌은 부서 장벽(Silos). "Silos are what topple great companies". 


- 기업 성과를 측정하는 가치 기준은 세 개이거나 그 이하여야 한다. CEO는 이 세 개의 가치를 기억하고 이야기할 수 있어야 한다. 그리고 'So keep things simple, and keep repeating it'. 


- 이메일에 과도하게 의지하는 것은 기업 문화를 해친다. 'the endless CC:loops'를 벗어나 직접 얼굴을 마주 보고 이야기를 나누어야 한다. 문화는 사름들 사이의 관계로 이루어진다. 


- 관리자와 구성원들은 진실하게 서로 이야기를 나눌 수 있어야 한다. 그리고 그는 이를 'adult conversations'라고 말한다. 


- 'user manual'이 필요하다. 그는 자신의 경험을 이야기하면서 서로 잘 알지 못하는 상황에서 자신의 성향에 대해서 알려줄 수 있는 일종의 '사용법'을 알려줄 필요가 있다고. 



짧은 글이지만, 나에겐 꽤 울림이 컸다. 최근 나도 이메일이나 메신저에 자주 의존하고 얼굴을 대고 이야기하던 예전 습관을 많이 잃어버렸기 때문이다. 이런저런 상황적 요소를 무시할 수 없지만, 기업문화를 중요하게 여긴다는 내 행동이 그리 바람직해보이진 않는다.


기업 문화 구축은 CEO부터 움직여야 한다. 그것은 일종의 가치이고 태도이기 때문이다. 그리고 함께 어딘가를 향해 손을 잡고 걸어가는 것이다. 기업 경영이 참 어려운 일이지만, 최근에는 다시 한 번 도전하고 싶어지기도 한다. 쉬운 일이 아니지만.   




원문 : Build a 'Quick and Nimble' Culture 


Adam Bryant의 책 

Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation   






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +4


"Entrepreneurship, by definition, is the art of creating systems that generate more value for less effort. Start-ups realize that the opportunity cost of doing mundane tasks adds up quickly, preventing them from doing the high-impact work they have set out to do." 

- Shane Snow(Co-founder of LinkedIn)

(창업가정신이란, 정의하자면, 보다 적은 노력은 보다 많은 가치를 만들어내는 시스템을 창조하는 기술이다. 스타트업들은 일상적인 업무들을 하는 기회 비용을 빨리 계산하고, 그들이 반드시 해야만 하는 영향력이 높은 업무들을 수행하는 것과 일상적인 업무를 분리하여 수행해야 한다.)



LinkedIn의 쉐인 스노우의 말을 인용하면서 Fast Company의 Drake Baker는 '생산성을 높이기 위한 5가지 스타트업 습관'을 제시했다. 


1) Outsource the Lame Stuff 

: 하지 못하는 업무는 아웃소싱하라. 


2) Carve out uninterrupted time 

: 방해받지 않는 시간을 만들어라. 


3) Instead of planning, do them

: 기획하기보다는 그것들을 해라


4) Tailor your meeting

: 회의를 관리해라. (tailor를 '관리해라'로 번역하는 게 마음에 들진 않지만) 


5) Always take the networking meeting

:  항상 네트워킹 미팅을 가져라 



2013년을 돌이켜보면, 2번, 3번, 5번을 하지 못했다. 특히 5번은 여러모로 아쉽기만 하다. 고객사 영업 미팅만 다녔지, 기존 인맥 관리도, 새로운 만남을 위한 모임에도 소홀했다. 


Drake Baker가 제시하는 5가지 습관은 정말 기본적인 것이다. 나이가 들고 경험이 쌓여도 늘 기본적인 것만 강조하게 된다. 늘 교과서를 읽고 외워야 하는 것과 같은 이치일 것이다.




원문: Borrow these 5 smart startup habits to maximize your productivity 



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 네병 2014.01.01 19:45 신고

    새겨야할 말들이네요
    새해 복 많이 받으세요

    • 새겨야할 말은 참 많은데, 움직이지 않는 스스로를 반성해야겠지요. 올해는 움직이는 한 해가 되었으면 좋겠습니다. ~ 새해 복 많이 받으시고요. 감사합니다.



많은 일들을 기획하고 진행하지만, 그 많은 일들 상당수가 뜻대로 안 된다. 얼마 전 읽은 컨설팅 회사의 리포트에서는 미국 기업들이 시도하는 IT 프로젝트의 70%가 실패하거나 취소된다고 적고 있다. 현재 내가 몸담은 곳은 이런 IT 프로젝트를 수주해 납품하는 형태의 비즈니스를 수행한다. 그런데 내 마음에 들지 않는 부분이 한 두 곳이 아니다.내가 깊숙이 관여할 수 있는 프로젝트의 수에는 한계가 있고 고객은 나에게 불만을 이야기하니, 결국 내 불만만 쌓여가고 있다. 이제는 관리자들까지도 믿지 못하게 되었으니, 이는 커뮤니케이션에 심각한 문제가 있음을 알리는 표지판과도 같다. 그리고 표지판을 뚫어지게 쳐다본 지도 한 두 달이 지나고... 


커뮤니케이션의 중요함은 이루 말할 수 없다. 내 포지션은 고객은 논리적으로 설득하고 공감을 얻어내어야 하며, 내부 담당자들은 격려하고 용기를 북돋아야 한다. 결국 히딩크의 말대로 '축구는 발로 하는 것이 아니라 입으로 하'듯, 프로젝트에서 가장 중요하는 것은 '진실된 커뮤니케이션'이다. 그리고 커뮤케이션 손실을 막기 위해 객관적인 단어로 작성된 문서로 이를 지지해야 한다.


막상 이 쪽으로 들어와보니, 이렇게 진행하는 게 내 뜻대로 쉽지 않다. (실은 모든 프로젝트가 다 그렇겠지만) 그리고 프로젝트 한 두 개가 실패하게 된다. 외주의 입장에서는 실패는 사업 손실로 이어지기 때문에, 실패 대신 완벽하지 않은 형태의 납품이 이루어지고 고객의 입장에서는 만족스럽지 않은 마무리가 된다.


프로젝트야 이렇게 마무리되지만, 경영은 다르다. 잘못되면, 회사가 문을 닫아야 하고 사람을 잃기도 하고 신뢰를 뜻하지 않게 상실하기도 한다. 그렇게 실패의 경험들을 쌓았고 어느 정도 경험을 쌓았다고 자신을 하는 나지만, 다른 이들의 무딘 면을 보면 꽤 실망스럽다. 



Rainy Mid-Night Snack
Rainy Mid-Night Snack by MSVG 저작자 표시



반성에는 두 가지 종류가 있다.


먼저 부정적 반성이 있다. 밥 먹듯이 하는 실패 앞에서 분석을 시도한다. 그리고 왜 실패하게 되었는가를 분석하고, 그것은 애초부터 실패할 수 밖에 없었다고 말한다. 어떤 역량의 부족이거나 상황의 변화 등으로 기인되는 실패는 동일한 것에 대한 도전으로 이어지지 않고 회피로 변질된다. 굳이 시도하지 않아도 되는 어떤 케이스가 하나 생긴 것이다. 


상황이 이렇게 되는 이유는 상황을 처리하는 태도에 기인한다. 직원 20명도 안 되는 조직의 대표에게 모든 직원 한 명과 점심 식사를 해보라고 조언한 적이 있었다. 하지만 그는 그렇게 하지 않았다. 아마 이제 갓 대학을 졸업한 이와 단 둘이 점심 먹는 게 힘들어서, 그리고 세상 물정 모르는 이의 푸념, 대단치 않은 요구, 깊이 없는 지적을 듣기 싫었던 것인지도 모른다. 결국 내가 모든 사람들을 만났고 짧은 순간이긴 하지만, 갈등을 봉합하는 정도로 마무리되었지만, 사소한 것이라도 이야기하여 공유하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 느꼈다. 그리고 거짓된 태도로 커뮤니케이션하는 것이 얼마나 위험한지도... 


부정적 반성이 있다면 긍정적 반성이 있다. 앞과 똑같이 밥 먹듯이 하는 실패 앞에서 분석을 시도한다. 하지만 분석의 태도부터 다르다. 다음에는 성공하기 위해서 분석하는 것이고 동일한 상황이 다시 놓일 수 있음을 가정한다. 애초에 실패란 없다고 가정하기 때문에, 무모하고 터무니없이 보이기까지 한다. 하지만 실패 앞에서 주눅들지 않고 실패했기 때문에 다음엔 더 큰 보폭으로 움직일 수 있게 된다. 실패 이후 그것을 극복하기 위한 주도면밀한 계획이 나오고 이대로 실천하기 위한 노력이 뒤이어진다. 


나를 지탱하던 것은 긍정적 반성이었다. 하지만 부정적 반성을 하는 이들 사이에서 긍정적 반성을 하기란 쉽지 않음을 새삼 느끼고 있다. 결국 적극적인 태도 변화와 실천이 키포인트다. 


사람들에게 이런 이야기를 하면, 다 아는 이야기인 양 듣는다. 하지만 다 아는 이야기인데도, 어떤 이는 실패 끝에 성공을 부르고, 어떤 이는 거듭된 실패만 반복하는 건 무슨 까닭일까. 움직여야 한다. 이 글도 어쩌면 나에게 움직임을 촉구하기 위해서 씌여진 것일지도 모르겠다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


새로운 사람을 채용하는 일만큼 어려운 일도 없다. 진지하게 고민하는 순간, 비즈니스의 모든 것들을 고민하게 만든다. 그것이 바로 채용이다. 채용에 대한 많은 책을 읽었지만, 해답은 없었다. 있다면 "기업 문화와 원칙"이 무엇보다 중요하며, 그리고 그것을 기존 구성원들이 얼마나 따르고 지키고 있는가. 


그 점에서 회사 설립이 꽤 되었으나, 이직율이 높고(이를 업계의 문제라고 치부하는 관리자들이 다수 있는), 그리고 모든 부서의 문화와 원칙까지 혼자 장악하고 선도하기 어려운 구조에서의 채용이란, 끝없이 미루고 싶은 일 중의 하나다. 


결국은 내가 편하고자 하는 일이고, 내 미래를 도모하고자 하는 일이기도 하다. 하지만 이런 생각 - 새로 들어오는 사람에겐 내 시행착오의 경험을 전하면서 함께 성정하고 함께 미래를 그려나갈 수 있는 어떤 기회를 제공하는 것이라면 조금 과한 욕심일까. 


실은 아직도 내가 누군가 위에 서는 것이 편하지 않은 탓에, 늘 채용은 어렵고 곤혹스러우며 꺼려지는 일이다. 


최근 두 개의 기사를 읽었다. 하나는 'Super-Successful Enterpreneurs: 6 Best Hiring Questions', 나머지 하나는 '4 Ways to Avoid a Bad Hire'이다. (이 두 기사 모두 유정식님의 페이스북에서 보았다. 그가 가진 인사/조직에 대한  여러 생각은 늘 나에게 많은 깨우침을 준다.) 



첫 번째 기사는 여러 기업가(창업가)들에게 면접할 때 가장 좋은 6가지의 질문을 인용한 것들인데, 매우 실천적이라는 점에 도움이 될만 했다. 


1. What's the biggest misperception people have of you? - Tony Hsieh, Zappos

사람들이 당신에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분은 무엇인가요? 


2. How do you unplug? - Arianna Huffington, The Huffington Post. 

당신은 당신의 스트레스를 어떻게 풀죠?


3. What's most important to you in your work? - Evan Williams, Twitter 

당신의 일에서 당신에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 


4. Why wouldn't I hire you? - Bobbie Brown, Bobbi Brown Cosmetics. 

왜 내가 당신을 채용하면 안 되나요? 


5. Describe a recent project and how you could have done it 10 times better - Aaron Levie, Box 

최근의 프로젝트에 대해 설명하고 어떻게 하면 당신이 그 프로젝트를 10 배 더 좋게 끝낼 수 있는지에 대해 이야기해주세요. 


6. What have your parents taught you? - Jason Goldberg, Fab

당신의 부모님들은 당신에게 무엇을 가르쳤나요? 



특히 1, 2, 4 질문은 내가 채용 면접 때 바로 사용할 수 있는 질문인 듯 싶었다. 그렇다면 이런 질문을 하게 되고, 하려는 목적은 무엇일까? 





a light violoncello -  FishEye ver.
a light violoncello - FishEye ver. by toughkidcst 저작자 표시비영리변경 금지




그 해답은 두 번째 기사에서 구할 수 있었다. 


이 기사의 첫 문장은 이렇게 시작한다. 


One jerk can ruin an entire office.(한 명의 세상 물정 모르는 바보가 전 사무실을 초토화시킬 수 있다.)


"No Jerks" Policy가 회사의 인사 규칙의 첫 번째를 차지해야 된다고 강변하는 이 기사는 한 명의 잘못된 채용이 불러오는 불상사에 대해서 경고한다. 특히 


It is equally important to avoid hiring someone who might be a great person but simply doesn't fit into the company culture you have established. (대단한 사람이 될 수 가능성을 가지고 있지만, 당신이 세워놓은 회사 문화에 맞지 않는 사람을 채용하는 것을 피하는 것도 이 못지 않게 중요하다.) 


그리고 그러한 사람의 채용을 피하기 위해서 4가지의 규칙을 말한다. 


 

1. Be inclusive. 

채용되었을 때 일하게 될 지도 모르는 모든 사람들을 면접 인터뷰에 포함시켜라. 


2. Listen to everyone. Really everyone. 

모든 사람들에게 들어라. 진짜 모든 사람들에게서. 하지만 사람들은 인터뷰만 하고 그 의견을 이야기하지 않아려고 할 것이다. 그러나 반드시 들어야 한다. 


3.  Look outside the interview. 

인터뷰 밖을 쳐다보라. 인터뷰가 전부가 아니다. 인터뷰가 시작되기 전, 그리고 인터뷰가 끝나고 난 다음. 그리고 인터뷰를 둘러싼 모든 외부 과정들 모두가 중요하다. 


4. Trust your gut. 

당신의 직감을 믿어라. 한 명을 채용하기 위해 최대한 자신의 감각을 끌어들이고 노력해야 된다. 자기 내부의 사소한 목소리라도 놓치지 말아야 할 것이다. 




그리고 나는 다시 팀원 구하기에 나섰다. 채용 공고는 올렸으나, 지원자는 많지 않다. 혹시 관심이 있다면 지원을 부탁드린다. 내가 생각하는 기업 문화에 대한 노트는 아래에 있다. 그 외 기업 자체, 기업 전략, 기업 문화에 대한 내 생각은 종종 이 블로그에 정리했으니, 지원 결정에 도움이 될 것이다. 


2013/05/30 - [Business Thinking/조직/리더십] - '사람이 전부'인 회사 - 기업 문화의 중요성





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 면접할 때 면접관의 예의도 중요합니다. 또한 압박면접이라고 해서 상대방을 너무 몰아 세워도 안됩니다. 지금은 면접보는 사람으로 내 앞에 있지만 이 문을 나서는 순간 그 사람은 고객이 될 수 있습니다.

    • 제 스스로가 '압박면접'을 싫어해서 그런 건 하지 않습니다. 도리어 어떻게 하면 솔직하게 이야기를 나눌 수 있을까에 초점을 맞춥니다. '입사하면 끝'이라고 스스로를 속이면서 이야기하는 구직자를 여럿 본 탓에 말이죠. 그리고 면접관의 예의를 지키는 것은 아주 기본적인 것이지요. ^^ 하지만 작은 기업이라고 지원해놓곤 면접에 오지 않는 이들도 많고 출근하고 하루 이틀만에 그만두는 이들도 많습니다. 실은 인터뷰만 대여섯번 하고 싶은데, 아마 그러면 다들 들어오지 않을 겁니다. 댓글 감사합니다.


회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



------ 



“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!



작년 회사를 옮기자 마자, 바로 프리젠테이션(PT, presentation)을 했다. 제안 PT는 1년에 한 번할까 말까 였고, 거의 하지 않는 편에 속했다. 그러나 이런 저런 경험이 쌓였던 탓이었을까, 그럭저럭 했다. 사회 생활 초반 몇 번의 PT를 망쳐버린 경험이 나에겐 무척 소중한 것이다. 그리고 그 경험을 극복하였다. 


나에게 프리젠테이션을 잘하는 법을 묻는다면, 나는 이렇게 말한다. '목소리가 떨리고 긴장되더라도 무조건 해보아라. 죽을 때까지 떨리고 긴장되는 법은 없으니, 어느 순간이 지나면 자연스럽고 능수능란하게 할 수 있을 테니.' 



Steve Jobs Speaks At WWDC07
Steve Jobs Speaks At WWDC07 by acaben 저작자 표시동일조건 변경허락


(프리젠테이션하면, 역시 스티브 잡스!) 



업무 상 소수의 사람들을 앞에서 제안 PT를 하게 된다. 그럴 때면 모든 사람들과 눈을 마주치기 위해 노력한다. 살짝 미소를 지으며, 자신만만하게 이야기한다. 전문가라고는 하지만, 경험이 많은 것이고 특정 분야에 대해 시간 투자가 많을 뿐이다. 그러니 경험을 쌓고 시간 투자를 한다면 누구나 전문가가 될 수 있다. 그러니 자신만만함이란 솔직함을 기반해있어야 한다. 


그런데 프리젠테이션을 잘하는 묘수 같은 게 있을까? 얼마 전 읽은 IDG 칼럼이 있어서 소개하고자 한다. Computerworld의 Mike Elgan은 시각적 이미지, 이야기, 감정, 정보 등의 카테고리를 나누어 프리젠테이션 내용에 효과적으로 배분해야 된다고 말한다. 아래 링크를 통해 칼럼을 읽을 수 있다.  


프리젠테이션 태반이 지루한 이유··· 해법은 '작가 스타일' 


나의 경우를 예를 들자면, 내 발표를 듣는 고객들을 사로잡을 몇 장의 슬라이드를 준비하려고 노력한다. 그것은 경쟁사를 가지지 못하는 특별함이며, 고객을 향한 가치 제안이면서 배려, 이해를 담으면서 프로젝트에 대한 확실한 성공 가능성을 보여주는 것이어야 한다. 그리고 이 몇 장의 슬라이드 안에는 시각적 이미지, 이야기, 감정, 정보 등을 한 곳에 모여지게 만드려고 노력한다. 


하지만 이것이 얼마나 어려운 것인지, 발표 몇 시간 전까지 고민하게 하는 것이 바로 이것이다. 말하는 것은 어느 정도 되면 적응된다. 결국에는 다시 발표 내용으로 돌아오게 되며, 프리젠테이션 스킬보다 도리어 내용에 고민을 더하게 된다. 


그러니 되도록이면 자주 발표를 해보아, 익숙해지는 것이 좋다. 왜냐면 좋은 내용을 가지고도 미숙한 발표로 좋지 않은 결과를 얻을 지도 모르니 말이다. 


참고로 몇 십분의 프리젠테이션을 하기 위해서 수십시간, 혹은 수 개월 연습하는 경우도 있다. 하늘 뚝 하고 프리젠테이션을 잘 하게 되는 것이 아니다. 결국 실수를 하게 되더라도 자주 하고 부단히 연습해야 된다. 







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



자기 전에 페이스북에 올린 글을 옮긴다. 어차피 조금 지나면 잊혀질 듯한 단상이지만, 고민 많은 요즘 조금의 정리를 위해서 블로그에 저장해둔다. 



지치면 꿈 꾸기 마련이다. 하지만 한 번의 잠, 한 번의 꿈꾸기만 허용될 뿐이다. 
꿈 꾸기를 반복하다 보면, 어느새 죽음과 가까워져 있음을, 마치 햄릿의 대사처럼. To die, to sleep - to sleep, perchance to dream.. 결국 죽음, 잠, 꿈이 뒤엉킨다. 

비즈니스의 세계에서 지치는 건 다반사다. 비즈니스 세계에서 단거리 주자가 성공하는 법은 없다. 성공적인 단거리 주자에서 성공적인 장거리 주자가 되던지, 속도를 내지 못하는 단거리 주자라고 해서 성공적인 장거리 주자가 되지 못하는 법도 없다. 어떻게 성공적으로 장거리 완주를 하고, 또 할 것인가가 요점이다. 

하지만 우리는 장거리를 채 완주하기도 전에 지치고, 지치면 꿈 꾸기 마련이다. 그것은 장거리를 완주하는 꿈. 그러나 그 꿈은 현실과는 너무 멀리 있고, 실현 불가능해 보인다. 그리고 그 사이를 비집고 들어가는 것이 행운. 비현실적인 행운. 또는 기적적인 행운으로 성공에 이른 스토리의 위안 등으로 꿈은 채워지고 현실적인 가능성은 뒤로 밀려난다. 

지금 지친 우리에게 진정으로 필요한 것은 그런 꿈이 아니라, 조금이라도 더 달릴 수 있는 체력, 그것을 보충할 수 있는 음식, 그리고 최적의 달리기를 위한 호흡법, 주법(走法), 주위의 격려가 될 것이다.




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



결국 살아남은 기업의 성과만을 관찰하는 셈인데, 이런 현상을 '생존 오차 survivor bias'라고 한다. 순수 전략을 추구하는 기업이 평균적으로 더 높은 성과를 보인다는 관찰결과는, 불가피하게 파산하지 않은 기업의 수익 통계에 기반을 두고 있다. 

- 위대한 전략의 함정(마이클 레이너 저, 청림출판), 104쪽



실패의 가치를 알아야 한다. 그러나 실패한 기업이나 기업인을 연구하는 경우는 드물다. 아마 무수한 성공 사례들을 바탕으로 추진했음에도 불구하고 망한 기업들은 부지기수일 것이다. 


나는 '성공시대' 스토리를 좋아하지 않는다. 정작 가치있는 것은 성공에 있는 것이 아니라 실패에 있고, 실패로부터 일어서는 것에 존재한다고 믿기 때문이다. 


그러니 사례 분석(케이스 스터디)를 통해 성공 요소(KSF)를 찾아내어 그대로 실행에 옮기면, 성공할 수 있다고 단언하지 말자. 불확실성은 시간이 갈수록 높아지고, 미래학이 인기를 얻는 이유는 그만큼 미래에 대한 불안이 커지기 때문이다. 


도리어 실패에 대한 안테나, 실패했을 때의 태도, 실패를 극복하기 위한 준비가 더 중요할 것이다. 이것보다 더 중요한 것은 성공을 위한 준비, 신념, 실행력 등이겠지만, 위대한 전략이 성공을 향한 지름길이라고 믿지 말자. 

  









* 순수전략 - 비용 우위(원가 절감, 가격 경쟁력 확보) 추구 전략과 제품 차별화(고성능, 고품질) 추구 전략 중 하나에만 매진하여 탁월함을 확보하는 전략. 이와 반대되는 하이브리드 전략은 대부분의 기업체들이 추구하는 전략이며, 비용 우위와 제품 차별화를 동시에 추구하여, 순수 전략에서 보자면 매우 어정쩡한 위치를 점하고 있다고 마이클 레이너는 말한다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


부하 직원을 혼내는 가장 효율적인 방법 







사람은 변하지 않는다. 마커스 버킹엄과 커트 코프만이 쓴 ‘유능한 관리자First, Break All The Rules’(한근태 옮김, 21세기북스)에서 예로 드는 유능한 관리자들이 공통적으로, 조직 관리에서 첫 번째 원칙이다. 그런데 사람은 변하지 않는다? 하지만 이 원칙은 애매하기만 하다. 관리자가 되어 부하 직원의 업무 처리를 보면, 지적해야 될 것이 한두 가지가 아니고 어느 경우에는 혼을 내기도 해야 하고 심하게 화를 내어야 하는 경우가 생기기 마련이다. 하지만 버킹엄과 코프만이 지적하는 바는 사람은 변하지 않으니, 상사나 관리자가 그 부하직원에 맞추어서 혼을 내기도 하고, 비판을 해야 한다는 것을 의미한다.  


그러니, ‘부하 직원 혼내기’는 얼마나 어려운 일인가! 아주 오래 전 일이긴 하지만, 한 번은 부하 직원을 크게 혼을 낸 적이 있었다. 아주 짧은 시간 따끔하게 혼을 내었다고 여기고 있던 순간, 그 직원은 큰 소리를 내며 사무실 밖으로 나갔고, 사무실 분위기는 갑자기 가라앉고, 나는 졸지에 무능한 관리자에, 성격까지 나쁜 상사가 되었다. 그 때 이후부터랄까. 나는 마치 콤플렉스처럼 부하 직원에게 화를 내는 건 정말 어려운 종류의 일이 되어버렸다. 그리고 한참 지난 후, 이 글을 쓰며 다시 한 번 부하 직원을 혼 낸다는 것에 대한 의미를 다시 되새겨 본다.  



당신은 좋은 상사인가? 



나이가 들수록 입은 닫고 지갑은 열라는 격언이 있다. 어디에서부터 유래한 것인지 모르겠지만, 술자리가 많은 한국 사회에서 연장자가 되면 이야기는 많이 하지 말고 술을 사면서 아랫 사람, 부하직원의 이야기를 귀 담아 들으라는 의미일 것이다. 


귀 담아 듣는 것. 경청. 이것은 좋은 상사가 되기 위한 가장 중요한 덕목이다. 특히 한국 사회에서 가장 필요한 덕목이기도 하다. 부하 직원의 이야기를 귀담아 듣는 것은 때로는 예상치 못한 인내심을 요구받기도 한다. 왜냐면 상사인 당신은 이미 경험한 업무의 어떤 일거나 다 아는 이야기일 수도 있기에. 이 때 당신은 부하 직원의 말을 끊고 싶은 강렬한 욕구를 느끼게 될 것이다. 그리고 얼마 지나지 않아 당신은 부하 직원의 말을 끊고 당신의 이야기를 시작할 것이다. 하지만 이 욕구를 참고 부하 직원의 이야기를 듣는 것. 당신이 좋은 상사가 되기 위해 첫 번째로 해야 될 것이다. 


그런데 좋은 상사가 되고 싶은 마음에, 당신은 어느 날 부하 직원의 이야기를 귀담아 듣기 시작했다고 치자. 그렇다면 귀담아 들을 수 있을까? 천만에. 어제까지 부하직원의 이야기를 자르기만 했던 당신에게 그런 일은 존재하지 않는다. 왜냐면 이제 부하 직원들 중 그 누구도 당신에게 이야기를 꺼내지 않기 때문이다. 무언가를 듣기 위해선 무언가를 떠드는 누군가가 있어야만 한다. 그러니 당신은 먼저 부하 직원들로 하여금 자연스럽게 이야기를 할 수 있도록 분위기를 조성해야만 한다. 


회사에서 끊임없이 공식적인 자리가 있다. 공식적인 자리에서는 공식적인 교류가 이루어진다. 이 자리는 확실히 위계적이다. 그러니 경청을 위한 이야기를 자연스럽게 부하직원이 꺼낼 수 있게 하기 위해선 먼저 비공식적인 자리를 자주 가져야 한다. 부하 직원과 자주 점심 식사를 하고 커피도 마시며, 퇴근 후에도 간단한 술자리를 자주 가질 필요가 있다. 먼저 부하 직원에게 좋은 상사로서의 개인적인 애정을 표시해야 한다. 이러한 행동들이 쌓여 당신과 부하 직원 사이에 신뢰감이 싹 틀 수 있다. 



Desert Leader
Desert Leader by Hamed Saber 저작자 표시




부하 직원들에게 모범이 되고 있는가? 



현대 경영의 구루인 피터 드러커는 리더십에 대해 이야기할 때 이런 표현을 곧잘 하곤 했다. ‘Do the thing rightly and Do the right thing' 즉 업무를 올바르게 처리하는가, 그리고 올바른 업무를 하는 것. 그렇다면 당신은?


매일 지각을 하면서 지각을 하는 부하직원을 절대로 혼낼 수 없다. 그러니 상사인 당신이 먼저 지각을 하지 말아야 한다. 즉 부하 직원에게 혼을 내기 위해선 혼을 내기 위한 위치를 점하고 있어야 한다. 상사로서, 관리자로서 부하 직원에게 ‘코칭’을 하기 위해선 먼저 코치가 되어야 하고, 멘토링을 하기 위해선 먼저 멘토가 되어야 한다. 


혼내기 위해 당신은 먼저 당신 스스로를 되돌아보아야 한다. 스스로 업무 역량을 다지고 업무에 있어 기준이 될 만한 가치관을 세우고 있어야 한다. 그런데 당신이 관리자로 있는 부서에 업무 역량이 탁월한 부하 직원이 새로 들어왔다고 치자. 그 직원은 모든 부문에서 당신의 업무 역량을 뛰어넘었다. 그렇다면 혼을 내지 못한 걸까? 


‘자동차 업계의 전설’로 일컬어지는 밥 루츠는 ‘빈 카운터스Car Guys Vs. Bean Counters’(홍대운 옮김, 비즈니스북스)라는 책을 통해 자신이 있었던 해병대 예비군 비행대대에서 새로 부임한 지휘관에 대해 이야기한다. 대부분이 UC 버클리, 스탠포드 대학원을 다니고 있는 비행대대 장교들을 지휘하기 위해 부임한 이는 말단 소방관으로, 대학을 나오지 않았으며, 세계 2차 대전에 참전하여 장교로 임관한 이였다. 


부하 사관들을 처음 만난 자리에서, 그는 자신을 솔직하게 이야기하면서 “그렇지만 여러분이 나라는 사람은 존경하지 않더라도 내가 입고 있는 이 제복과 계급은 존중해줄 것이라고 믿습니다. 이 비행대대를 이끌어 가는 것은 내가 아니라 여러분입니다. 그리고 나는 여러분이 나를 실망시키지 않기를 바랍니다”라고 말한다. 고졸 출신의 퇴역 장교의 솔직함 위로 군대의 기본과 원칙, 그리고 주인의식을 강조하는 그의 비행대대는 1년 후 최고의 부대로 선정되었다. 


밥 루츠가 우리에게 이야기해준 일화에 근거하자면, 부하 직원을 혼을 내기 위해서 필요한 것은 관리자의 솔직함, 업무 수행에 대한 확고한 원칙과 태도, 그리고 조직(회사)를 위한 공동체 의식이 될 것이다. 



Wooden ship on the Rupsa River (Bangladesh)
Wooden ship on the Rupsa River (Bangladesh) by joiseyshowaa 저작자 표시동일조건 변경허락



부하 직원을 효율적으로 혼내는 네 가지 원칙 



부하 직원을 막무가내로 혼을 낼 수는 없지 않은가. 하지만 종종 관리자들은 그런 실수를 하곤 한다. 부하직원의 사소한 실수에 큰 소리로 화를 낸다든가, 서투른 감정적인 대응으로 부하직원과의 관계를 해치기도 한다. 그러니 혼을 내는 데에도 적절한 방법이 있고, 자기 스타일에 맞는 것을 찾아야 할 것이다. 


먼저 많은 이들이 권하는 첫 번째 원칙은 둘 만의 공간에서 혼을 내고 질책하라는 것이다. 1 대 1로 이야기하면서 잘못을 지적해야 한다. 모든 구성원들이 다 보고 듣는 공간에서의 질책은 도리어 해당 직원을 창피하게 만들고 심할 경우에는 모욕감을 느끼게 할 수도 있으니 조심해야 한다. 


두 번째, 업무에 초점을 맞추어 혼을 내어야 한다. 회사란 업무를 중심으로 움직이는 곳이다. 하지만 우리는 종종 두루뭉술하게 부하 직원의 성격에서 기인한 모자란 점을 대놓고 지적하곤 한다. 이러한 지적은 도리어 부하 직원의 반감을 불러오고 실제 업무 수행의 부족한 점을 개선시키지 못하게 될 가능성이 높다. 먼저 업무 수행에서 무엇이 부족했는지를 구체적으로 지적해야 하고 그것을 개선시키기 위해 머리를 맞대자고 이야기해야 할 것이다. 


세 번째, 비판은 짧게 하자. 많은 이들이 부하직원을 질책하는 시간으로 10분을 넘기지 않도록 조언하곤 한다. 10분을 넘어간다면, 그건 비판이 아니라 불필요한 잔소리가 될 가능성이 높아진다. 이렇게 혼을 내는 와중에도 당신의 눈과 귀는 부하 직원을 향해 열려있어야 한다. 부하 직원을 혼내는 이유는 부하 직원의 성장을 위해서이지, 상사의 불만을 이야기하는 자리가 아니기 때문이다. 


마지막으로 평소의 목소리 그대로 혼을 내어야 한다. 감정적인 태도는 감정적인 대응을 부를 뿐이다. 그러니 혼을 낼 때는 평소의 목소리로, 딱딱하고 분명하게 이야기해야 한다.


상사가 된다는 것, 관리자가 된다는 것, 그건 리더가 된다거나 리더십을 발휘한다는 것과는 전혀 다른 문제다. 상사가 되고 관리자가 된다는 건 부하 직원의 업무 처리에 대해서 공동의 책임을 지는 것을 의미하고 장기적으로 부하 직원의 성장을 도와야 한다는 것을 뜻한다. 그러니 먼저 좋은 상사, 유능한 관리자가 되어야 한다. 이렇게 부하 직원과의 신뢰가 쌓인 후에 따끔하게 혼을 낼 수 있게 된다면, 그것만큼 부하 직원에게 도움이 되는 것도 없을 것이다. 





이 글은 북릿에 기고한 글입니다


http://booklet-app.tistory.com/notice/36 







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



사람의 마음을 읽는 협상법 







‘모든 것이 협상’이다. 자녀와의 사소한 대화에서부터 회사에서의 중요한 거래나 비즈니스 미팅에 이르기까지. 솔직히 모든 것을 협상(적 구조)으로 돌리는, 일종의 환원론이라는 생각이 들긴 하지만, 그렇다고 해서 협상의 중요성이 약해지는 것은 아니다.


도리어 사람의 마음을 읽어, 자신이 원하는 바의 목표를 순조롭게 달성할 수 있다면, 협상 능력은 우리가 반드시 익혀야 하는 능력들 중의 하나가 아닐까. 그렇다면 우리는 어떻게 그것을 익힐 수 있을까. 이 짧은 글이 얼마나 도움을 줄 수 있을지 모르지만, 적어도 사람의 마음을 읽는 기본적인 협상 태도 정도는 알 수 있을 것이다. 



입은 닫고 눈과 귀를 열어라


사람들은 각기 다른 방식으로 대화한다. 어떤 이들은 먼저 자신의 이야기를 쉴 새 없이 쏟아내고는 타인의 이야기에는 관심을 기울이지 않는가 하면, 어떤 이들은 자신이 관심 가는 내용만 받아들이고 나머지는 무시하기도 한다. 그런가 하면 어떤 이들은 자신의 이야기를 하지 않고 시간의 대부분을 듣는데 할애한다. 혹자는 여기에서 ‘경청(傾聽)의 미덕’을 떠올릴 지도 모르겠지만, 실은 협상 과정 속의 한 단계인 ‘정보 수집’에 속하는 행위이다.


유능한 협상가는 자신의 정보를 먼저 노출하지 않는다. 도리어 자신의 정보를 노출하는 듯하면서도 노출하지 않고, 상대방의 정보를 수집한다. 우리는 종종 협상을 테이블 위, 회의실 안으로만 국한 지으려고 한다. 실은 협상의 범위란 무척 중요하다. 그래서 범위 밖에 있는 주제를 협상 테이블에 올리지 않으려고 한다. 하지만 유능한 협상가들은 그 범위에 제한을 두지 않는다. 중요한 것은 협상의 범위가 아니라 협상을 통해 얻으려는 목표이기 때문이다.


누군가가 자신의 이야기를 귀담아 들어주고 있다는 것만으로도 사람들은 종종 감동받기 마련이다. 따라서 딱딱하고 건조한 협상이 오가기 전에 부드럽고 친근한 일상 이야기부터 하면 어떨까?


종종 어떤 이들은 협상 테이블을 대결 구도로 파악하기도 한다. 자신과 상대방의 입장을 복싱 경기장의 사각의 링으로 보고, 먼저 협상의 주도권을 얻으려고 경쟁적으로 상대편을 몰아붙이기도 한다. 하지만 이러한 협상 태도는 종종 큰 실수로 이어지기도 한다.


협상의 범위를 사각의 링으로만 한정지을 경우, 협상의 결과는 사각의 링 안으로만 국한되고, 누군가 한 명은 패배를 인정해야만 그 협상은 끝이 난다. 종종 뛰어난 협상가들이 보여주는 창의적인 과정과 탁월한 협상 결과는 그들이 협상 테이블을 사각의 링 밖으로 확장시켰기 때문에 가능한 것이었다.


사각의 링처럼 보이는 협상 테이블도 서로 허심탄회하게 이야기를 나누는 동안, 예상치 못한 금광을 발견한 친구 사이가 될 수도 있음을 명심하자. 그러니 먼저 서로 허심탄회하게 이야기를 나눌 수 있는 전략적 배려가 필요하다. 성공적인 협상은 승자와 패자로 나누어져 승자가 되는 협상이 아니라, 승자도 패자도 없이 양 쪽 모두 승자가 되는 협상을 일컫는다.


“가장 훌륭한 협상가는 협상 테이블에서 솔직하고, 정직하며, 질문을 많이 하고, 주의 깊에 들으며, 자신이 원하는 것과 상대방이 원하는 것에 집중하는 사람이다.” (리처드 샐의 ‘협상의 전략’ 중에서)



Montmartre
Montmartre by John Althouse Cohen 저작자 표시



창조적인 대안은 숨겨진 마음 속에


1978년 캠프 데이비드 협상은 숨겨진 마음을 이해하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 단적으로 보여주는 협상이라고 할 수 있다. 이스라엘과 이집트의 팽팽한 주장은 표면적으로는 시나이 반도의 소유권을 두고 서로 한 치의 물러섬도 없이 전개되지만, 실은 서로의 주장 밑에는 각기 다른 마음을 가지고 있었다.


1967년 6일 전쟁으로 이스라엘은 이집트의 시나이 반도를 차지한다. 그 이후 무려 6년 동안 이스라엘과 이집트, 그리고 아랍 국가들 간의 크고 작은 전투와 전쟁이 이어진다. 이집트는 시나이 반도의 반환을 요구하였고, 이스라엘은 그럴 수 없다고 완강하게 거부하였다. 1973년 10월 제 4차 중동 전쟁은 이스라엘과 이집트 간의 전쟁이 아니라, 미국과 소련의 전쟁으로 양상이 확대되자, 이때부터 평화적인 타결을 향한 본격적인 협상이 진행된다.


그리고 1978년 캠프 데이비드에서 지미 카터의 중재 아래 이집트의 사다트 대통령과 이스라엘의 베긴 총리 사이의 협상이 시작되었다. 양국 모두 원하는 것은 시나이 반도였고. 하지만 시나이 반도를 원하는 이유는 서로 달랐다. 즉 그들은 서로에게 시나이 반도를 왜 원하는지 밝히지 않은 것이다. 최근까지도 국제 분쟁 지역에 나타나 갈등을 해결하곤 하는 지미 카터 대통령의 역량이 여기에서 발휘되었다. 그는 ‘무엇을 원하는가’에 초점을 맞추지 않고 ‘왜 시나이 반도를 원하는가’에 초점을 맞추었다. 그는 베긴 총리의 손자 손녀 사진까지 준비하며, ‘이 아이들에게 평화로운 미래를 물려주자’고 감정적인 호소까지 아끼지 않았다.


지미 카터는 ‘미래 세대를 위한 공동의 평화’라는 아젠다를 교묘하게 협상 테이블에 올려 놓았고, 그들로 하여금 마음 속 이야기를 유도하였다. 이스라엘 베긴 총리는 아랍 국가들 사이에서 언제나 안보의 불안을 느끼는 이스라엘의 처지를 이야기하였고, 이집트의 사다트 총리는 끊임없는 외세의 침략에 이집트라는 이름만 있을 뿐, 한 번도 자신의 땅을 스스로 통치하지 못한 이집트의 역사를 이야기하며, 조금의 땅도 빼앗길 수 없는 이집트의 마음을 이야기했다.


원하는 것은 시나이 반도로 동일한 것처럼 보였지만, 실은 이스라엘은 안전 보장을, 이집트는 땅을 원했던 것이다. 이제 협상은 간단해졌다. 이집트는 자신의 영토였던 시나이 반도를 되찾고, 이스라엘은 시나이 반도를 비무장지대로 하여 자신들의 안전을 보장받았다.


지미 카터가 능수능란한 협상가라는 사실은 협상테이블은 제 3의 장소 - 캠프 데이비드라는 미 대통령 별장 - 에서, 서로의 자존심이 상하지 않는 범위 내에서의 감성적인 호소, 그리고 협상 목표를 향한 정확한 질문, 그리고 그 질문에 대한 효과적인 해결책 제시 등을 통해 증명되었다고 볼 수 있다.


우리는 종종 협상 테이블에서 서로의 입장만을 관철시키기 위해 팽팽한 구도를 이어나가는 경우를 볼 수 있다. 하지만 이는 현명한 방법이 아니다. 협상이 깨지는 경우, 둘 다 원하는 목적을 달성하지 못하기 때문이다. 이 때 필요한 것이 서로의 입장을 이해하고자 하는 태도가 필요하고 이 태도를 서로에게 가지기 위한 여러 가지 방법들이 모색되어야 한다. 3자의 중재라든가, 협상 장소의 변경, 협상 주제를 이야기하기 전에 서로 흥미를 느낄 만한 다른 주제로 이야기를 한다든지 말이다.



I'll Give You All I Can...
I'll Give You All I Can... by Brandon Christopher Warren 저작자 표시비영리



협상도 결국 사람이 하는 것



낯선 장소, 가령 친구의 생일 파티나 처음 가는 동호회 모임에서 모르는 사람을 만나곤 한다. 그럴 때마다 우리는 대화를 하면서 서로를 알아가는 과정을 거친다. 협상도 마찬가지다. 먼저 서로의 입장을 확인하고 서로의 요구사항을 맞추어 나간다. 한 쪽의 일방적인 원칙에서 끌려가지 않기 위해서 다양한 협상 도구들이 등장하기도 하지만, 결국엔 인지상정(人之常情)이다. 결국 협상도 사람이 하는 것이고, 사람들 간의 대화이고 약속 과정인 셈이다. 하지만 모든 약속을 다 믿을 순 없는 법. 미국의 로널드 레이건 전 대통령은 냉전 시대를 헤쳐 나가기 위해 이런 격언을 자주 했다고 한다. 


“믿어라. 하지만 검증하라”


먼저 믿어야 한다. 스스로 상대방에서 자신이 신뢰할 만한 협상 파트너임을 보여주기 위해 배려하여야 한다. 역지사지의 태도는 여기에서 매우 중요하다. 그리고 상대방의 원하는 것, 마음 속을 읽을 수 있는 가장 좋은 방법은 상대방이 스스로 자신의 속마음을 드러내도록 하는 것이다. 그러기 위해선 협상 테이블에 마주앉은 경쟁자가 아니라 퇴근 후 오랜만에 만난 믿을 만한 친구가 되어야 한다. 그래서 유능한 협상가들은 협상 테이블에 앉자마자 협상 주제로 곧바로 돌입하지 않는다. 도리어 시간이 다소 걸리고 돌아가는 듯하지만, 서로의 관계를 우호적으로 형성하기 위해 이런저런 신변잡기적인 이야기, 즉 상대방과 공유할 수 있는 경험이나 공통의 관심사를 먼저 꺼내곤 한다. 그런 다음, 상대방으로 하여금 허심탄회하게 이야기를 할 수 있도록 상대방을 배려해가며, 상대의 기분이나 자존심을 상하지 않게 하며 정확하고 구체적인 질문을 하면서 인내심을 가지고 원하는 것, 그것을 왜 원하는지를 파악해야 한다.


이렇게 이야기를 들으면서 천천히 자신이 생각했던 목표를 달성하기 위한 전략을 짜야 할 것이다. 이렇게 하기 위해서는 협상 테이블을 다양한 관점에서 접근하여 분석하고 상대방의 목표에 도달하면서 동시에 자신의 목표를 달성할 수 있는 방법을 짜야 할 것이다. 누군가 희망하는 서로를 만족시키는 해결책이 나오지 않을 경우, 서로에게 해가 되지 않는 양보의 방법, 그리고 협상과 직접적인 연관은 없지만 서로에게 필요한 것을 해결해주는 차선의, 창의적인 해결책을 찾도록 노력해야 할 것이다. 뛰어난 영업 사원이 고객 가족의 생일을 챙기고, 고객의 취미나 관심사에 열중하는 이유는 자신의 영업 실적이 고객의 마음에 달려 있고 자신이 영업하는 것과는 무관하지만 고객의 불편함을 해소해줌으로써 자신의 영업 실적이 올라갈 수 있다는 사실을 그들은 경험적으로 알기 때문이다.


사람의 마음을 읽는 독심술 따위는 없다. 하지만 친한 친구에게 자신의 마음을 털어놓지 않는 외톨이는 드물다. 유능한 협상가는 협상 파트너를 친구로 만들 줄 알며, 그들로 하여금 마음을 열게 만든다. 그리고 서로에게 도움이 되는 방향으로 협상을 이끌고 나가 공통의 목표를 달성하고 예상되었던 결과물 이상의 성과를 달성하게 만든다. 왜냐면 협상은 서로의 이기심을 채우는 과정이 아니라 서로가 모두 승자가 되는 협력의 장이기 때문이다. 






이 글은 북릿에 기고한 글입니다


http://booklet-app.tistory.com/notice/36 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


사자성어를 잘 알지 못한다. 뭔가 있어 보이게 할 때, 자주 이용된다는 생각도 있고, 당연한 이야기를 굳이 사자성어에 빗대어 설명해야 하나는 생각도 든다. 


그런데 오늘 네이트온 닉에 이렇게 적었다. 


'易地思之 & 反面敎師'. 


참 어려운 일이지만, 해야 할 일이다. 


내가 원하는 것은 타인도 원하고, 내가 싫은 것은 타인도 싫어한다. 하긴 아닐 수도 있다. 하지만 타인의 입장에서 서서 이해하려는 노력은 모든 일의 기본이고, 오래 가는 방법이다. 기업은 고객의 입장에 서봐야 하고 리더는 구성원의 입장에서 서봐야 한다. 이것이 역지사지(易地思之)다. 그런데도 안 되면, 그 다음은 반성해야 된다. 


반면교사(反面敎師)는 그렇게 시작된다. 자신의 노력이 헛되이 끝날 때는 자신의 노력 방식이 잘못되었으니, 타인의 허물을 보면서 반성하고 끊임없이 공부해야 한다. 어려운 일이긴 하나, 그래도 노력해야 한다. 


나이 들어간다는 건 그런 것이고, 위치가 올라간다는 것도 그런 것이다.


몇 주 간 이직으로 극심한 스트레스를 겪었고, 지금도 겪고 있다. 그러다가 7월 9일 페이스북에 위 내용을 적었다. 결국 모든 것이 잘 되었으면 하는 바람을 가졌다. 다행히도 아직까진 최선을 다하고 있고, 앞으로도 그럴 것이다. 


2개의 원고가 마감기한을 어긴 채 밀려 있었는데, 다행히 마감을 연기해주었다. 이제 시간을 잡고 쓸 일만 남았다. 그리고 업무 인수 인계와 마무리, 새로운 업무에 대한 이해와 준비에 대한 계획을 수립해야 겠다. 


 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



예를 들어, 리더십에서 높은 평가를 받았던 존 F. 케네디는 "함께 별을 탐험하고, 사막을 정복하며, 질병을 뿌리 봅고, 해저 깊이 탐색하고, 예술과 상업을 장려합시다"와 같이 탐사, 별, 사막, 해저 등과 같은 이미지 중심의 단어를 사용한다. 반면 낮은 리더십 평가를 받은 지미 카터는 "최근 우리의 실수를 기회로 국가의 기초 원칙으로 되돌아가 헌신하는 기회로 삼도록 합시다. 우리가 정부를 경멸하면 우리에게 미래가 없다는 것을 알기 때문입니다."와 같이 거의 개념적인 단어를 사용했다. 연구팀은위대한 리더들은 사람들로 하여금 리더의 비전을 자신의 마음에 그릴 수 있도록 소통하며, 따라서 이미지 중심의 단어를 더 많은 사용한다고 결론지었다. 

- 김호(더랩에이치 대표), '개념중심의 단어 Vs. 이미지 중심의 단어' 

(살림출판사에서 나오는 매거진 1/N 창간호 중에서 인용)  



확실히 이미지 중심의 단어로 묶어 이야기할 때, 호소력이 있다. 나의 경우에는 비유나 사례를 들어 전달하곤 하지만, 실은 그렇게 이야기할 기회란 거의 없다. 왜냐면 실제 업무에서 생기는 대부분 경우는 매우 구체적이고 명확한 사실을 중심으로 이야기하고 설명되어야 하기 때문이다. 


하지만 김호 대표의 저 언급은 관리자 급 이상이라면, 늘 마음 속에 두고 새겨야 할 것이다. 일을 시키기란 쉬워 보이지만, 전혀 그렇지 않고, 더구나 마음을 얻고 동기 부여를 하기란 정말 어려운 일이기 때문이다. 그리고 그 기본은 어떤 단어와 문장으로 이야기하는가이다. 





* PT의 달인, 스티브 잡스도 여기에 능했다. 

2012/01/16 - [Business Thinking/조직/리더십] - 조직에서의 언어의 중요성: 스티브 잡스의 탁월한 연설






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

* 오늘 기사에 'KTX 민영화'가 나왔더군요. '인천공항공사 민영화' 이야기도 다시 나오겠지요. 그런데 '국민을 위한 공공 서비스의 민영화'가 정답일까요? 민영화가 되면 효율성이 높아져서 세금이 적게 들어가고 요금은 낮아질까요? 마이클 블룸버그가 뉴욕 시장이 된 지도 꽤 되었습니다. 잘 나가는 기업가에서 시장으로 자리를 옮긴 블룸버그는 기업 경영을 하듯 시 경영을 하고 있을까요? 사람들은 오해하는 것 중의 하나가 기업 경영을 잘 한 사람이, 시나 나라를 잘 할 거라는 참 잘못된 믿음을 가지고 있습니다. 그런데 블룸버그의 인터뷰는 읽고 난 다음 다시 생각해볼 문제입니다. 과연 기업에서 요구하는 경영 효율성과 행정에서 요구하는 바의 효율성이라는 것이 어떤 것인지 말이죠. 오래 전에 적은 글을 다시 업데이트합니다. 

----- 



블룸버그 통신의 창립자이면서, 현재 뉴욕 시장인 마이클 블룸버그. 9.11 직후 선거에서 루돌프 줄리아니의 지지에 힘 입어 뉴욕 시장이 되었다. 아마 한국의 얼치기 보수논객들은 그가 블룸버그 통신을 만들고 경영했듯이, 뉴욕시도 그렇게 경영하고 놀라운 성과를 내리라 생각할 지도 모르겠다. 마치 한국의 현 정부와 정권에게 기대하듯이 말이다.


하지만 마이클 블룸버그는 CEO와 시장은 전적으로 다른 자리이며, 기업인과 공무원은 비교할 수 없다고 단언한다. 급여 체계부터 일의 성향이나 책임이 전혀 다르다는 것이다. 그의 이런 태도와 스타일 때문이었을까, 그는 이미 재선에 성공하였으며, 이제 3선에 도전한다. 그는 심지어 한 번 더 시장을 하기 위해 법을 개정하였으며, 뉴욕시 의회는 이를 승인해 주었다.


그런데 한국은 전방위적으로 기업의 논리만으로 공공 영역을 뜯어고치고 재단하고 있는 것은 아닐까? 교육, 사법, 행정과 지방자치까지. '대한민국 주식회사'? 이 얼마나 위험하고 무서운 말인가? 국가가 기업의 시스템과 같다고? 아니면 같아져야 된다고 사람들은 호도하고 있는 것은 아닐까?

기업 경영에서 주기적으로 나오는 단어가 있다면, 그것은 '기본으로 돌아가라(Back To Basics)'이다. 기업의 본질에 충실해져야 된다는 것이다. 괜히 쓸데없이 신사업 진출(문어발 확장)이나 무분별한 금융/부동산 투자 말고 기존 사업과 사람들을 관리하라는 뜻이다. 

그렇다면 국가 행정의 기본이란 무얼까? 우리는 어느 순간 국가 행정이 기업 경영과 별반 다르지 않다고 여기고 있는 건 아닐까? 대한민국 주식회사라는 단어가 낯설지 않다면, 마이클 블룸버그의 아래 말은 어떤가? 낯설지 않은가. 그는 사업가와 공무원이 어떻게 다른가를 말해주고 있지 않은가.   



제 안에 들어있는 사업가는 이렇게 이야기합니다. ‘자동차업계를 돕고 싶다면 공장 절반을 폐쇄하고, 납품업체도 절반으로 줄이고, 딜러 절반을 없애라. 150만 명의 근로자가 일자리를 잃게 되겠지만 결국 산업은 규모 자체가 지속 가능한 수준으로 줄어들 것이다.’

하지만 제 안에 들어있는 공무원(public servant)은 이렇게 말합니다. ‘경제를 부양하고 싶다면 계속 돈을 집어넣고 비효율적인 상태가 지속되도록 만들어야 한다. 어차피 해결 방법은 없다.’

정부는 어떤 방법을 택할까요? 틀림없이 둘 다 원한다는 답을 내놓을 것입니다. 물론 둘 다 이뤄내는 건 불가능합니다. 하지만 정부는 양쪽 중 하나의 결정을 요구하는 답을 수용할 수 없습니다. 정부는 그런 식으로 움직이는 조직이 아니기 때문입니다.

- 동아비즈니스리뷰 2009 10 2, 마이클 블룸버그 뉴욕주 시장과의 인터뷰 중에서.


 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


프린트해놓은 아티클 하나를 읽었다. 포스코 사내전문코치인 앙정훈의 글로, 동아비즈니스리뷰에 실렸던 케이스스터디이다. 

'직원 기대 관리(Employee Expectation Management)'라는 단어가 등장했다. 중간 관리자로서 저런 단어를 보면, 솔직히 가슴이 턱~하고 막힌다. 왜냐면 중간 관리자는 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 명확하고, 대체로 할 수 없는 것들로 인해 스트레스를 더 받기 때문이다.

이 글은 포스코의 고 박태준 회장의 리더십에 대해 씌여졌다. 그리고 아래는 하나의 일화. 


1968년 포철이 1기 공사의 자금을 조달하기 위해 애쓸 때 세계은행 전문가로 일하고 있던 자페는 한국의 융자 신청을 거절하고 브라질의 제철소 건설에 자금을 지원하라고 세계은행에 권고했다. 그리고 약 20년 후인 1986년 자페는 박태준과의 대화에서 "그 때 나는 틀리지 않았다. 종합제철소를 건설하고 운영하는 데 고려해야 할 내수규모, 기술수준, 원자재 공급 가능성, 기업과 신용 위험, 시장성 등 여러 가지 용인들을 분석했을 때 내 판단을 틀리지 않았다. 단 하나 간과한 것이 있다면 박태준 당신 하나 뿐이다."라고 인정했다.

"사람이 꽃보다 아름답다, 마음의 연대를 고민하라.", 양정훈.동아비즈니스니리뷰. 2012년 102호



조직이 수평화되고 의사결정구조가 간단해지면, 시스템적으로 움직여서 막강한 권력을 가진 리더십의 필요성이 사라지지 않을까 생각했다. 하지만 도리어 리더십은 더 중요해지고 있다. 더구나 CEO 리더십. 


이 글에는 포스코에서의 여러 사례를 언급하며 직원들을 만족시키는 것이 얼마나 중요한 일인지, 그리고 만족할 수 있겠금 리더가 어떻게 행동해야 되는지 간단하게 언급하고 있다. 가령, '한 발 앞서 읽어내고 움직여라', '솔선수범이 제일이다'라는 표현이 나오지만, 너무 익숙한 문장이지만, 실은 이게 얼마나 어려운 지는 경험해 본 이라면 다 알 수 있을 것이다.


얼마 전 나는 페이스북에 이렇게 메모했다. 


오전 아홉시삼십칠분. 어둠이 채 가시지 않은 새벽의 고요하고 축축했던 대기가 순식간에 도시 사람들의 부산스럽고 경박스러운, 하지만 삶에 대한 열정, 혹은 끌려다니지만 포기하지 않으려는 신념에 찬 동작들로, 그리고 4월 태양과 지구 사이를 오가는 햇빛으로 인해 봄 특유의 온화함으로 갈아입는 시간, 문득, 아직 내가 가야할 길이 많다는 생각이 들었다. 리더십이라든지, 문제 해결 능력이라든지... (4월 5일)



아직 가야할 길이 많다. 짧은 글이었지만, 이 글은 리더의 행동이 얼마나 중요한지를 새삼스럽게 일깨워준 글이었다. 아마 조만간 한국의 기업인들이라는 책이 나오지 않을까? 출판사 관계자라면, 다른 나라의 CEO 케이스 스터디는 많이 있지만, 한국에는 거의 없다. 따라서 이를 모아서 한 번 펴내도 좋을 것같다. 





 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

 

창업자 왕쉐홍은 HTC를 설립하기 훨씬 전 아버지 회사 계열사의 마더 보드 OEM 사업 영업을 맡아 전 세계를 돌아다니며, 보따리 장사를 했다. 그는 수행원 하나 없이 10kg짜리 컴퓨터를 끌고 홀로 열차를 타고 세계를 돌아다녔고, '언젠가 이 커다란 PC가 손 안에 들어가는 기계가 되어 PC와 전화의 모든 기능을 다 해줄 것'이라는 비전을 전파했다. 왕쉐홍의 열정은 MS의 빌 게이츠를 감동시켰고, 빌 게이츠와 맺은 교류 덕분에 MS의 윈도 CE를 공동 개발하는 기회를 잡을 수 있었다.
- '격변의 시대에 '마케팅 서바이벌'은 필수 ... HTC의 변신을 배워라', 장대련(연세대 교수), 위클리비즈조선, 2011년 11월 12일자.

 

오래 전에 프린트해놓은 기사를 다시 읽으면서, HTC가 컴팩의 포켓PC를 만들었고, 최초의 원도우 모바일폰, 최초의 안드로이드폰을 만들었다는 사실을 알게 되었다. 즉 제법 잘 나가는 OEM, ODM 회사였다. 일반 소비자들에게는 잘 알려져 있지 않았지만, 업계에서 알만한 사람들은 다 아는 회사였던 것이고, 그렇게 알게 된 것도 창업자 왕쉐홍의 비전 전파 덕분이었던 셈이다.

 

HP의 포켓PC



장대련 교수는 'HTC는 미래를 내다보는 인맥 관리가 시장 판도를 바꿀 정도로 중요하다는 것을 보여줬다'라고 적고 있지만, 실은 그 전에 왕쉐홍의 가치 있는 비전이 많은 사람들의 공감을 불러일으켰고 그를, HTC를 사업 파트너로 먼저 떠올리게 만든 것은 아닐까.

 

비전(Vision)이라고 적지만, 이거, 참, 어렵고 난해한 일이다. 비전을 만드는 것도 어렵고, 비전이 있다고 해서 다 되는 것도 아니다. 


회사에 비전이 있다고 하더라도, 구성원 전체가 그 비전에 공감하지 않는다면, 아무런 소용이 없기 때문이고, 회사의 비전을 조직 전반의 비전으로 물들이는 작업, 어쩌면 그것이 비즈니스 성공의 핵심이 될 지도. 그리고 그 비전에 고객들까지 동참한다면 얼마나 좋은 일이 될 것인가. 


그리고 문득 나의 비전은 무얼까 하고 생각하자, 예전엔 비전이 있었는데, 지금은 그 있었던 비전이 모호해지고 희미해졌다는 생각이 들었다.


비전이란, 돈벌이와는 무관하게 보이는 어떤 것이다. 그것은 기능(function) 지향적이 아닌 가치(value) 지향적이어야 한다.


나에게 그런 비전을 있을까, 그리고 그 비전을 자신있게 이야기하고 주위 사람들의 공감을 얻을 수 있고 조력을 구할 수 있을까. ... 하지만 그런 날이 올 것이다. 



사무실 책상 풍경. 낡은 캔우드리시버 앰프. 나는 사무실에 이런 걸 갖다두고 듣고 있다. 스피커는 발군의 기량을 자랑하는 Aero 소형 스피커. (* AERO사는 정말 스피커 잘 만들었는데, 국내 오디오 시장이 줄어들자 지금은 없는 회사가 되고 말았다)

 





 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



나심 니콜라스 탈레브의 <<블랙 스완>>을 읽고 난 뒤, 요즘 대부분의 기업체에서 수시로 하는 명예퇴직이나 구조조정은 IMF 이전에는 있지도 않았던 것이었다는 것, IMF에서 어쩔 수 없이 '블랙 스완'처럼 우리 사회에 이식되었고, 그 이후 어느 순간부터 당연하게 여기게 되었다는 점이다. 실은 당연하지 않는 것인데도 말이다!
(2012/02/05 - [책들의 우주/이론] - 블랙 스완(Black Swan), 나심 니콜라스 탈레브)


그도 그럴 것이, 스탠포드대학 비즈니스스쿨의 제프리 페퍼 교수는 '인간 중심적 전략 Human-Centered Strategy'를 줄기차게 이야기하고 있기도 하다.


가령, 조직구성원들의 창의성을 살리고, 몰입(commitment)하도록 유도하는 직장을 만들려면 고용의 안정성이 필수적이다. 하지만 현실에서는 고용의 안정성을 해치는 대신 유연성을 확보하려는 기업들이 다운사이징과 구조조정을 일삼고, 이게 오히려 기업 경쟁력 회복의 원천으로 간주되고 있다는 것이다. 그는 많은 기업들이 단기적인 성과를 위해 장기적으로 조직에 치명적인 문제를 일으키는 처방을 남발하는 것을 안타까워했다.
- 제프리 페퍼 교수 인터뷰 '잭 웰치요? No! No! No!' 중에서, 워클리 조선비즈, 2007년 6월 1일자 


하지만 오늘도 중년의 직장인들은 예외없이 어떻게 해야 하나 고민하고 있을 것이다. 최근 읽은 아티클 하나를 인용한다. '피라미드는 정상부터 만들어지지 않았다'는 너무 당연한 말에 공감하고 기운을 얻는 내 자신이 조금 한심스럽긴 하지만.

아래 내용은 창업을 준비하거나 작은 소기업을 운영하는 이들을 위한 아티클이다. 혹시 창업? 가게 창업이 아니라 뭔가 스마트한 비즈니스를 하려고 창업하겠지. 하지만 지금은 아니다.

창업경영신문 사이트는 제법 괜찮다. 창업을 준비하고 있다면 도움을 구할 수 있지 않을까.


피라미드는 정상부터 만들지 않는다
 
 
프랑스 작가 로망롤랑은 “피라미드는 정상부터 만들어지지 않았다”라는 명언을 남겼다.

보통 온갖 난관을 견뎌내고, 실패를 딛고 일어난 사람이 대개 시야가 넓고 유혹에 흔들리지 않는다. 이런 사람들은 보통 사람들이 쉽게 지나치는 부분도 놓치지 않고 정확하게 관찰하고 해결한다. 창업시장에서도 성공과 실패를 거듭하고 이를 극복한 사장들에겐 이러한 공통점이 있다.

필자는 오랜 기간 경영학을 공부하면서 CEO의 리더십에 대해서 관심을 갖고 집중적으로 연구를 해왔다. 사업이라는 것은 매우 복잡한 유기조직과 같은 구조라서 한 요소만 가지고는 설명하기 힘들다. 아이템과 환경, 경쟁, 역량, 시스템의 운용, 내부역량 등… 하지만, 굳이 중요도의 우선순위를 꼽으라 하면 인력의 관리, 그 중 핵심 리더의 역할이 우선될 것이다. 즉, 리더십이 그 복잡한 사업의 구조에 막대한 영향을 미치는 것이다.

‘훌륭한 주방장을 두어 맛있는 음식을 만들면 내 음식점은 성공한다’라는 생각을 하는 창업자 분도 계신다. ‘매장은 훌륭한 매니저에 의해 관리하면 된다’라고 생각하시는 사장님도… 물론 이런 방식으로 경영을 하고 훌륭하게 수익을 발생하는 매장도 볼 수 있다.

하지만 간과하지 말아야 할 것은 그 리더가 그렇게 운영하게 될 때까지 그 동안의 노력과 자질의 확보가 얼마나 처절했는지를 알아야 한다. 피라미드를 쌓듯이 오랜 기간 저변을 확보하고 다진 노력들을 보아야 한다는 것이다.

아무리 훌륭한 일이나 업적도 그 뒤에는 무수한 노력과 땀이 숨어있기 마련이다. 정상에서 화려한 조명을 받으며 활약하는 사람을 보면 ‘천부적인 재능’의 덕이라 치부하는 경우가 많다. 또는 성공하는 사람들에게는 ‘천운’이라는 것이 따른다고 생각하기도 한다.

하지만 신이 주신 ‘천재’ 또는 ‘천운’이라는 특권은 아마 사람들이 만들어낸 허구 일지 모른다. 노력 없이 ‘천재’의 칭호를 받는 자를 보았는가? 그 칭호를 얻기까지 그들의 노력은 일반인들과는 다분히 많은 차이가 있다는 것은 조금만 그 ‘천재’들의 일상을 들여보면 쉽게 알 수 있을 것이다.

초보창업자, 다시 말해서 피라미드의 저변이 확보되지 않은 사장님이라면 ‘훌륭한 주방장'’ ‘훌륭한 매니저’에 의지하지 말아야 할 것이며, 리더가 이런 ‘훌륭한’의 요건들을 모두 갖추었을 때, 진정 흔들리지 않는 성공의 반석에 서게 될 것이다.


글: 윤태식(terence9@freechal.com)

출처 : 창업경영신문(www.sbiznews.com)
http://www.sbiznews.com/news/?menu=1&menuid=20&action=index



 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



예전에 사용하던 이글루스 블로그를 다시 살펴보다, 아래의 인용글을 다시 여기에서 올린다. 2005년 2월에 올렸으니, 포보스 코리아에는 2005년 1월에 실렸을 것이다. 그리고 ...  

사람은 읽은 것을 금세 잊어버리고 실수했던 것들도 시간을 지나치면 다시 실수하게 된다. 그래서 외과의사 아툴 가완디는 '체크! 체크리스트'라는 책을 통해서 대다수의 실패(실수)는 알고 있는 것을 부주의하게 다루어 일어나고, 이 부주의한 실수를 막기 위해서 '체크리스트'는 무조건 필요하다고 역설한다.
(체크!체크리스트 소개 리뷰 http://intempus.tistory.com/1408 )

하지만 '체크리스트'만으로 가능할까? 테니스선수가 테니스를 잘 하기 위해서 매일같이 테니스 치기를 연습하는 것이 최선의 방법이듯이, 직장에서의 업무 처리도 이런 식의 끊임없는 반복과 되새김질이 필요할 것이다. 노년의 피터 드러커야, 자택 거실에 앉아 오랜 경험에서 우러나온 이야기를 편하게 말했겠지만, 자유분방한 아트홀릭(예술애호가)이면서 빡센 업무를 처리하는 중간 관리자 월급쟁이인 나에겐 아래에 적혀있는 피터 드러커의 조언에 참으로 공감하면서도 현실적인 어려움을 토로할 수 밖에 없으니... 

그러나 잊지 않기 위해, 실수하지 않기 위해 끊임없는 반복과 되새김질은 필수다. 그래서 다시 올린다.  

****


거목 피터 드러커와의 대화


피터 드러커(Peter Drucker)는 95년 전 태어났다. 이제 운신이 자유롭지 못한 데다 청력도 거의 잃었다. 1년 전 언론 인터뷰를 중단했지만 2004년 10월 하순 예외적으로 포브스와 회견했다. 복음주의 새들백 교회(Saddleback Church)의 창시자인 릭 워런(Rick Warren) 목사가 권유한 덕이다. 그들의 교분은 워런이 드러커에게 자문을 구한 20여 년 전부터 시작됐다. 우리는 캘리포니아주 클레어몬트에 있는 드러커의 검소한 자택에서 그를 인터뷰했다. 다음은 지도력에 대한 드러커의 견해를 정리한 것이다.
--------------------------------------------------------------------------------

일손이 필요한 일은 무엇인가 성공한 리더는 스스로에게 “내가 원하는 게 뭐지”라고 묻지 않고 “일손이 달리는 일이 뭐지”라고 묻는다. 그리고 “돋보이는 그 일들 가운데 내게 맞는 것은 과연 무엇일까”라고 자문한다. 능숙하지 않은 일을 붙들고 씨름하지 않는다. 필요한 일은 반드시 실천하지만 직접 하지 않는다. 다른 사람의 힘을 두려워하지 않는다. 철강왕 카네기는 노년에 이런 묘비명을 준비했다. “여기 자신보다 뛰어난 사람들로 하여금 자신을 돕게 만든 한 사내가 잠들다.”

중요한 것부터 처리하라 일 처리는 뛰어나지만 우선순위를 분간하지 못하는 사람들이 많다. 이들은 사소한 일은 완벽하게 해치운다.

인기의 덫을 피하라 유능한 리더는 목적의식이 뚜렷하고 목표를 설정할 줄 안다. 그리고 ‘노’라고 말할 줄도 안다. 한 번 거부하면 끝까지 거부한다.

버릴 줄 알아야 한다 리더는 자신에게 “가망 없는 일을 언제 그만둘까”라고 질문해야 한다. 리더에게 가장 위험한 덫은 손에 잡힐 듯 말 듯한 성공이다. 주변에선 입을 모아 조금만 더 밀어붙이면 된다고 부추긴다. 그래서 한 번 시도하고 또 시도하고 다시 시도한다. 그러나 그때쯤 성취하기가 매우 어렵다는 것이 분명해진다.

자신만의 공간을 확보하라 CEO는 조직에 갇힌 몸이다. 사무실에 나타나기만 하면 모두 다가와 뭔가 부탁한다. 문을 잠가도 소용없다. 부수고 들어온다. 다른 곳에 비밀 사무실을 마련하라.

조직은 어떻게 붕괴되는가 CEO가 무슨 일을 하는지 직원들이 추측해야 할 때라면 조직은 와해된다. 직원들 추측이 맞는 경우는 거의 없다. CEO는 “이것이 내 관심사”라고 말해야 한다. 그리고 직원들에게 “여러분의 관심사는 무엇인가”라고 물어야 한다. 직원들에게 “이것을 최우선 순위에 올려놓았는데, 이유는”이라고 물어라. 직원들이 제시한 우선순위를 철저히 이해하고 그들과 대화하라. 그리고 나서는 대화 내용과 결정 사항, 실행 시한을 메모로 건네라.

사업가에서 대기업 CEO로 해서는 안 될 일에 대해 다시 한 번 논의해 보자. 다른 사람을 흉내 내서는 안 된다. 누구에게나 자신만의 스타일이 있다. 그것이 각자 일을 처리하는 방식이다. 확신이 서지 않고 잘하지도 못하는 일을 시도하지 말라.

유능한 리더의 실수 내가 함께 일한 매우 유능했던 인재 가운데 한 사람이 2차대전 전의 독일 총리 하인리히 브뤼닝이다. 그는 핵심을 꿰뚫어 볼 줄 아는 놀라운 능력을 가졌다. 그러나 재정문제에 대해서는 문외한이었다. 재정문제는 다른 사람에게 맡겼어야 했다. 브뤼닝은 예산문제에 많은 시간을 낭비했지만 제대로 처리하지도 못했다. 엄청난 실수였다. 아돌프 히틀러가 등장하게 된 것도 그 때문이다. 전문가가 아니면 전문가인 체하지 말라. 자신의 강점을 개발하고 필요한 다른 일은 적임자에게 맡겨라.

카리스마는 허상이다 지난 100년을 놓고 볼 때 매우 유능한 미국 대통령 가운데 한 사람이 해리 트루먼이다. 트루먼에게는 카리스마가 전혀 없었다. 하지만 그의 밑에서 일해본 사람들 모두 그를 흠모했다. 절대적으로 믿을 수 있는 인물이었기 때문이다. 한 번 ‘노’면 끝까지 ‘노’였고, 누구에겐 ‘예스’인데 다른 이에겐 ‘노’라고 말하는 법이 없었다.

(포보스 코리아 2005년 1월에서 인용함)





 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


2012년이 시작되었고 하루하루 지났다. 세상은 각자의 관점 속에서 완성될 것이고 라이프니츠가 말했듯 그것은 모나드로부터 시작될 것이다. 하지만 모나드는 동일하지 않아서 어떤 이들의 모나드는 덩치가 있거나 어떤 이의 모나드는 금이 가 있거나 하는 식일 것이다. 상황이 이렇게 된다면 이를 '모나드'monad로 명명하면 안 되겠지.

흄의 문제(귀납법적 문제) 앞에서 경험되는 정보를 무한대로 쌓지 않는다면, 우리는 이론(진리, 혹은 이데아)의 근사치에 도달할 수 없다는 결론에 이르게 된다. 1000일 동안의 우호적인 세상 속에서 우리는 결코 1001일 째 되는 날의 비우호적인 세상을 상상할 수 없기 때문이다.

한국 사회는 IMF 이전과 IMF 이후로 나누어야 할 것이다. 이 비극적인 블랙 스완 앞에서 무수한 비정상적인 일들이 정상적인 일들로 포장되었고 그 이후는 아무렇게 일어나는 일이 되었다. 큰 회사든 작은 회사들 수시로 직원을 구조조정하게 되었고 헤드헌팅 시장이 본격화되었다. 셀러던트가 시작되었고 정체 불명의 학위였던 MBA가 각광받는 시대로 돌입하게 되었다.

그리고 2012년이 되었다. 내가 대학을 들어간 지 꼭 20년이 되었다. 전공은 문예창작이었지만, 미학과 비평을 좋아했고 직업은 IT 서비스 기획과 비즈니스 컨설팅으로 시작했다. 몇 번의, 아름답지만 무모했던 문화예술로의 일탈을 했으나, 결과는 현실 적대적이었던 관계로, 나는 다시 IT 기획과 Online에 기반한 Marketing 전반을 다루는 일을 하고 있다.  

하지만 일로 인해 만나는 전문가들 대부분은 전혀 전문가스럽지 않았고(단지 그들은 내가 다 아는 이야기를 상대방은 미처 모르고 있었던 양 이야기하는 데 매우 능숙했다), 도대체 나는 이 자리에서 뭐하고 있나 하는 뜬금없는 질문을 하곤 했다. 결국 나는 내 자신을 포장하고 알리는 데 놀랍도록 게으른 사람이었고, 그렇게 지내왔음을 깨닫는데 그리 오래 걸리진 않았다.

한동안 회사의 모든 문제는 사람들로 인해 생긴다고 여겼고 사람들 문제만 어느 정도 안정화가 되면 잘 되리라 생각했다. 하지만 그건 기본이었고 그 다음에는 전략이었다. 결국 Human에서 Strategy로 내 관심사가 옮겨갔다. 그리고 Strategy 다음에는 Execution, 실행이 될 것이다. 인사 문제의 여러 가지 해결책 중의 하나에 '서로에게 익숙해지는 시간(Time)'도 포함된다면, Strategy는 확실히 반시간적이다. 시간이 지체될 수록 기회는 반비례하여 사라지고 결국엔 되돌릴 수 없는 지경에 이르게 되는 것이다.

그런데 Strategy는 Executive-dependent여서 중간 관리자인 내 입장에서 종종 '이건 아닌데' 하는 생각에 잠기곤 한다. 그리고 몇 번 이야기해보고 난 다음 바뀌지 않으면 그냥 그 수준에서 수습하는 방향으로 선회하게 되는데, 스트레스가 이만 저만 아니다. 결국 Execution은 내가 하고 Execution의 방향 대부분은 Executive-dependent인 관계로(내가 Strategy Setting을 하게 되면, 가끔 협업을 해야 될 타부서 관리자들과 충돌이 발생하게 되기도 하고) 다소 느리게 진행되는 경향이 생겼다. 그런데 이건 모든 회사의 중간 관리자들이 느끼는, 고질적인 문제이지 않을까.

2012년 초 문득 이런 것들까지도 허심탄회하면서도 논리적으로 이야기할 수 있는 사람들과 같이 일하고 싶다는 생각이... 너무 비현실적인 바람일까. 

Latte E Miele를 듣는다. 멜론에서 다운로드 받았더니, 내가 가지고 있는 LP들과는 다른 순서에 잘못된 곡들까지도 포함되기도 했더라. 24살-5살 때 거의 매일 같이 들었던 음악이었다. 이번 회사에 인턴으로 들어온 신입의 나이가 24살이니...  나는 얼마나 늙은 것인가!

조만간 서재에 세팅된 스피커, 앰프, 턴테이블을 보여주겠다. 1차, 가지고 있던 오디오 시스템 매각은 순조롭게 진행되었고 2차, 첫 번째 구입 시도는, 구입할 수 없는 모델들 상당수 포함되었던 관계로 실패, 1-2주 동안 다시 견적 작성하여 의뢰할 계획이다. 니체의 말대로 이 세상에 음악이 없었다면! 






요즘 다시 듣기 시작한 벨라 바르톡! 역시!


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


제프리 페퍼의 <<권력의 경영>>(지식노마드, 2008)를 다 읽었다. 이 책에서 제프리 페퍼는, 사람들이 직접 드러내어 이야기하지 않으려고 하는 주제 ‘권력Power’에 대해 흥미로운 시각과 통찰을 선사한다. 나 또한 '권력'이나 '정치'에 대해 아주 부정적인 시각을 가지고 있었기에, 이 책에게 소중한 독서 경험을 주었다. 

권력의 경영
제프리 페퍼 저/배현


이 책에 대한 리뷰는 따로 올리기로 하고, 이 책을 읽으면서 자주 예로 등장한 스티브 잡스Steve Jobs의 애플Apple에 대해 의문이 생겼다.

며칠 전 나는 페이스북 담벼락에 이렇게 적었다.


요즘 읽고 있는 책은 1992년도에 출판된 제프리 페퍼의 책이다. 그런데 이 책에서 자주 사례로 등장하는 애플과 스티브 잡스. 1980년대 잡스의 창의성과 리더십은 제대로 먹히지 못했다. 그런데 2000년대 그의 창의성과 리더십은 화려하게 부활했다. 약 20년 사이 무슨 일이 있었던 걸까.


정말 그렇다. 그 사이 세상이 변했고 사람들이 변한 것일까, 아니면 잡스가 변한 것일까. 누군가가 여기에 대해 이야기해주었으면 얼마나 좋을까, 스티브 잡스에 대한 매니아적 일방적 찬사가 아니라 말이다. 이 책에서는 자주 존 스컬리John Scully와의 권력 게임에서 패배한 스티브 잡스에 대한 내용이 전부다. 하지만 스티브 잡스의 성공적인 사례로 등장하는 거의 유일한 사례를 한 번 옮겨볼까 한다. 스티브 잡스의 연설은 워낙 유명하기도 하지만, 아래 사례는 그의 연설 스타일을 단적으로 드러내고 있었다. 

이 책의 15장 ‘상징적 행위: 언어, 행사, 배경’에서 스티브 잡스가 가지는 탁월함을 보여주는 한 예가 있어, 인용하고자 한다.


그 무렵, 미 대륙 저편의 회사에서도 언어의 중요성과 위력을 보여주었다. 1983년의 가을은 애플컴퓨터에게 힘든 시간이었다. 그해 9월 마지막 주 <비즈니스 위크> 커버스토리는 IBM을 퍼스널 컴퓨터 전쟁의 승자로 선포했다. 애플 III는 실패했고, 리사는 잘 나가지 않았으며, 심지어 애플II도 판매량이 떨어졌다. IBM이 피넛을 - 나중에 피시주니어로 이름이 바뀐다 - 출시할 예정이었기 때문이다. 애플의 영업 조직은 걱정에 휩싸였고 사기가 땅에 떨어졌다. 더욱이 컴퓨터 판매에서는 “예측이 그대로 들어맞기 마련인데, 이는 신뢰 상실이 판매 감소로 이어지고, 판매 감소가 더 큰 손실로 이어지며, 더 큰 손실은 신뢰 하락으로 꼬리를 물고 이어지는 악순환이 사업 전반을 하수구로 물이 흘러 내려가듯 만들기” 때문이다. 가을 영업 총회에서는 영업 조직과 독립 배급업자들에게 동기를 부여하는 것이 지상과제였다.

잡스와 머레이는 건물 바깥쪽 복도에 엎드린 채 잡스의 연설문을 작성했다. … 매킨토시는 전자를 엄격한 논리 법칙에 따라 조작하도록 설계된 실리콘과 철의 인공적 결합물이다. 그것의 호소력은 논리를 초월했고, 잡스의 강렬한 연설도 마찬가지였다. 잡스는 이렇게 설파했다. 매킨토시는 단순한 ‘생산도구’가 아니라 인간 정신을 자유롭게 하는 기계이다. …… 이것은 신화적 체험이다. 당신이 그것을 쓰기 위해 필요한 것은 - 당신이 거기에 ‘반응’하는 데 필요한 것은 - 오직 당신 자신의 직관 뿐이다. 또한 그것을 팔기 위해, 잡스가 할 일이란 오직 감정을 갖고 노는 것뿐이었다.


매킨토시를 소개한 1984년 1월의 연례 회의에서도 반복된 잡스의 연설은 IBM이 저지른 실수, 제로그래피 즉 건식 전자복사의 특허권을 사들이지 않은 것, 미니 컴퓨터나 퍼스널 컴퓨터 둘 중 아무 것도 진지하게 여기지 않은 것에 초점을 맞추었다. 그런 다음 연설문은 퍼스널 컴퓨터 업계가 어려운 시기를 맞았는데도, IBM이 독식하려는 야욕을 품었다는 사실을 환기시켰다.

“빅 블루가 정보 시대를 통째로 지배할까요?” 잡스가 마침내 외쳤다. “조지 오웰이 결국 ‘옳다는’ 말입니까?”
“아니요!” 사람들이 소리쳤다. … … 사람들이 그러고 있던 와중에, 천장에서 거대한 스크린이 내려왔다. 60초 짜리 단편 블록버스터(유명한 ‘1984년’ 매킨토시 광고)에서 드라마가 펼쳐졌다. … … 바로 그 순간 영업 총회는 일변했다. 온갖 패배주의는 사라지고 행복감이 자리를 잡았다.


사족을 달자면, 잡스는 파란색 로고로 상징되는 IBM의 별명 ‘빅 블루’와 조지 오웰의 소설 <<1984년>>에 등장하는 ‘빅 브라더’를 한데 엮어 한 편의 드라마를 연출한 것이다. 영업 총회와 쿠퍼티노에서 열린 연례 회의에서 잡스가 그토록 대가답게 사용한 상징 관리로 인해 애플의 시장 지위나 테크놀로지, 실질적인 은행 잔고가 변한 것은 아니었다. 정작 변한 것은 조직이었다. 직원들, 그리고 경쟁자들과 잠재 고객들이 조직에 느끼는 감정이었다. 그것이 전부였고 그것으로도 충분했다.
- 제프리 페퍼Jeffrery Pfeffer, <<권력의 경영 Managing with Power>>, 배현 옮김, ㈜지식노마드, 2008년, pp 409 - 411



위 인용된 내용 중에 다시 인용된 부분(흰 색 박스)의 책은 아래와 같다.

- Frank Rose, West of Eden: The End of Innocence at Apple Computer (New York: Viking Penguin, 1982)



프랭크 로즈Frank Rose는  Wired의 객원편집자로, 최근 <<콘텐츠의 미래 The Art of Immersion: How the Digital Generation Is Remaking Hollywood, Madison Avenue, and the Way We Tell Stories >> (최완규 옮김, 책읽는수요일)라는 책이 번역되어 국내에 출간되었다.

* 애플 컴퓨터의 '1984년' 광고 



* 아래 링크는 스티브 잡스의 리더십에 대한 아주 좋은 아티클이다. 일독을 권한다.  
스티브 잡스의 리더십(경고:함부로 따라 하다 큰 부작용이 있을 수 있습니다), 정동일 연세대 경영학과 교수 





 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


민들레영토는 대학가 앞에서 찻집이면서 세미나 공간으로 문을 열었다. 주로 대학생들 위주였고 종종 직장인들도 갔다(나도 한 두 번 정도 가본 적이 있다). 지금도 여전한지 모르겠다.

토즈도 이와 비슷한데, 대학생 중심이 아니라 직장인들 대상으로 세미나나 회의 공간 대여로 문을 열었고, 현재 전국에 지점을 낼 정도로 활성화되었다. 민들레 영토가 찻집이면서 공간 대여라면(전자에 방점이 찍힌다), 토즈는 차도 제공하지만, 세미나/회의 공간 대여가 우선시되는 공간이다. 

미국에도 이와 비슷한 서비스가 있는데, Roam Altanta(roamatlanta.com)다. 로암 애틀란타가 토즈와 다른 점은 로암은 공간 대여지만, 이 때의 공간 대여는 Co-Working이 주 목적이다. 

Roam is the Innovators Workplace:  an innovative meeting, dining, and gathering place for the new workforce. We are dedicated to people on the move that need a better way to connect with others, work productively and grow their businesses, and yes:  roam is for coworkers!
- http://roamatlanta.com/about/ 

로암을 두고 Andrew Jones는 Cloud Workspace라는 표현을 한다. (http://www.strategy-business.com/article/10214) 실은 한국의 토즈에서 조금 더 확장된 형태의 서비스를 제공하는 정도인데, Cloud Workspace라고 하니, 조금은 맥이 빠지기도 하고 Cloud에 민감해지는 나 자신을 돌아보게 한다.

르호봇(http://www.ibusiness.co.kr/)이라는 곳도 있다. 소호 사무실 임대하는 곳인데, 이런 서비스를 제공해주는 기업은 여러 곳이 있으며, 여러 지자체에서도 이런 서비스를 제공해주고 있다. 토즈나 로암 같은 곳은 아니지만, 꽤 오래 사무실 공간이 필요하다면 이 곳도 제법 좋다. 

짧게 긴 회의를 조용한 곳에서 하고 싶다면, 서울파트너스하우스(www.seoulpartnershouse.com)도 매우 좋다. 서울 소재 중소기업으로 제한되긴 하지만, 이 곳의 시설은 호텔에 준하는 수준이다. 

최근 토즈에서는 1인을 위한 서비스를 제공해주기 시작했다. 주로 외부에서, 이 곳 저 곳을 오가며 업무를 처리하는 사람들은 대부분 커피숍에서 중간 중간 업무를 처리하곤 한다. 여기에 착안해 토즈가 1인 서비스를 시작한 듯 싶다. 

하지만 Andrew Jones도 지적하듯이 Collaboration을 위한 Co-Working Space의 필요성은 증대되지 않을까? 하긴 한국은 땅값이 비싸서 이런 공간 대여 서비스는 한계를 가질 수 밖에 없겠지만 말이다. 최근 강남 지역 사무실의 공실율도 높다고 하던데, 이런 서비스가 활성화될 수 있는 가능성이 있지 않을까? 그 전에 기업들의 외부 협력 업무가 더 늘어나야 할까? 조직 외부와의 자유로운 협력이 활성화되어 할까?

결국 업무 능률을 높이기 위한 공간에 대한 고민 속에 이런 Cloud Workspace에 관심도 싹튼 것이다. 앞으로도 다양한 형태의 공간 서비스가 등장하지 않을까 싶다.

Lobby in Roam Altanta





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



 

항공기 충돌을 빚는 전형적인 인간역학은 열악한 날씨에도 불구하고 조종사들을 피곤하게 몰아붙인 탓에 유발되는 의사소통 단절이다(글래드웰Gladwell의 2008년 자료). 사고에서 나타나는 전형적인 유형은 사람이 빚은 실수가 연거푸 7번 이어지는 것이다. 이러한 오류가 지식이나 조종기술의 오류인 경우는 별로 없다. 팀워크와 의사소통의 오류이다.
1988년에서 1998년 사이 대한항공의 충돌사고는 항공업계 평균보다 17배나 더 많았다. 조사요원들은 한국의 사회적 상황이 조종석에 그대로 재연된 것이 근본원인임을 발견했다. 사회적으로 격이 높은 기장에게 다른 조종사들은 직설적이지 못하고 정중한 말로만 이야기했다. 결국 기장 혼자서 항공기를 조정하는 격이었다. 현대의 제트항공기들은 안전한 비행을 하려면 2~3명이 조종팀을 이뤄서 조직적으로 비행에 임해야 한다. 조종기술의 개별적인 훈련 분량은 별로 도움이 되지 않는다. 지금은 대한항공의 사고기록이 항공업계 평균수준으로 내려왔다. 에일턴Aleton(보잉Boeing의 자회사)에서 파견된 전문가들이 조종사들 간의 인간역학을 대등한 사람들의 팀으로 바꾸어놓았기 때문이다.
- 찰스 펠러린, <<나사, 그들만의 방식>>(김홍식 옮김, 비즈니스맵) 42쪽-43쪽



얼마 전 읽은 아티클에서 ‘축구는 발로 하는 것이 아니라 입으로 하는 것’이라는 거스 히딩크 전 국가축구대표팀 감독의 언급을 읽고 동의를 표하지 않을 수 없었다. 하지만 개뿔 같은 ‘수평적 커뮤니케이션’이 한국의 많은 회사 구성원들을 힘들게 하는지 아는 까닭에, 입으로 하는 것 이상의 변화가 필요하다는 것도 안다. 그건 바로 태도의 변화다.

직급을 단순화하고 회의 문화를 바꾼다고 해서 될 일이 아니다. 해마다 부즈앤컴퍼니(Booz & Company)에서 발표하는 글로벌혁신(Global Innovation)에 대해 조사해 발표하는데, 올해 글로벌 혁신 조사 보고서의 제목은 흥미롭게도 ‘왜 문화가 중요한가(Why Culture is Key)’였다.

그런데 (기업)문화가 중요하다는 것을 알면 뭐 하는가? 변해야 하는 걸.

자신은 변하지 않고 남만 변하길 바라는 문화가 한국 사회 전반을 물들이고 있는 상황 - 자기가 하면 사랑이요, 남이 하면 불륜 - 에서 일개 기업 차원에서의 태도 변화를 기대하긴 어려울 것이다. 수직적 문화 속에서 태어나 학교를 다닌 이들에게 도리어 수평적 커뮤니케이션을 강조하는 것이야 말로 도리어 이율배반이 아닐까.

하지만 대한항공의 사례에서 보듯이 ‘격의 없는 대화’는 기업에서 매우 중요하다. 시끄러운 축구 경기장에서 서로의 위치를 확인하고 서로를 격려하기 위해 발이 아니라 입을 사용해 끊임없이 대화를 시도하는 것이 얼마나 중요한가를 우리는 이미 알고 있다. 이는 기업에서도, 조직에서도, 작은 팀 내에서도 매우 중요하다.

‘격의 없는 대화’를 위해 기업은 공적인 의사소통 채널이 아니라 사적인 의사소통 채널을 활발하게 조직화하여야 한다. 가령 타 부서와 함께 점심 식사 시간이나 비공식적인 사내 커뮤니티 활동을 장려하여야 한다. 그리고 리더는 구성원들이 먼저 솔직하게 이야기할 수 있도록 분위기를 만드는 법을 알아야 하고, 그 다음에는 그 이야기를 끝까지 듣는 훈련을 해야 한다. 구성원은 리더의 이야기를 중간에 자르지 못하지만, 리더는 원하는 언제든 구성원의 이야기를 중간에 자를 수 있기 때문이다.

(그러나 종종 수평이고 수직이고 관계없이 밀어붙이는 전략도 필요하다. 특히 작고 빠르게 움직여야 하는 창의적인 조직에서는. 그러나 이를 모든 조직으로 확대시키는 우를 범해서는 안 될 것이다.)




참고)

The Global Innovation 1000 2011: Why Culture is Key
http://www.booz.com/global/home/what_we_think/featured_content/innovation_1000_2011 
- 위 사이트에 가면 부즈앤컴퍼니에서 발간한 자료를 다운로드 받을 수 있다.


- 격의(隔意)란, 서로 터놓지 않는 속마음을 뜻하는 단어다.

- 찰스 펠러린의 '나사, 그들만의 방식'은 조직 경영, 리더십에 대한 탁월한 통찰을 전해줄 수 있는 책들 중의 한 권이다. 읽기에 다소 어렵다는 느낌을 줄 수 있을 지도 모르겠지만, 끝까지 읽기를 권한다. 특히 이 책에서 소개하고 있는 리더의 유형에 대해 스스로 한 번 묻는 것도 도움이 될 것이다.   

나사, 그들만의 방식
찰스 펠러린 저/김홍식 역/박기성 감수




 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



리더에 관한 한 내가 아는 두 가지 극단적인 사례가 있다.

한 리더는 아침에 와서 모든 직원들의 책상을 닦고 사무실 청소를 한다. 그는 직원들이 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다. 그것은 그들이 일을 성실히 하고 있다는 것. 그 다음은 그는 아무 것도 모른다. 직함이나 부서로 그들이 하는 일을 추측할 뿐이다. 하지만 그는 직원을 신뢰하고 사랑하며 그들이 최선을 다해서 일할 수 있도록 대부분의 권한을 위임하였다. 그는 그 일들에 대해 책임을 지지만, 묻지도 간섭하지도 않는다. 마치 브라질의 샘코 같은 회사라고 할까. 그런 회사가 있고 그런 리더가 있다.

또 다른 리더가 있다. 그의 책상 위로 무수히 많은 문서들이 올라왔다가 사라진다. 그의 이메일함은 폭발 직전이다. 그러나 그는 특유의 철두철미함으로 사소한 것 하나하나 놓치는 법이 없다. 그는 비상한 기억력의 소유자이며, 탁월하면서도 빠른 업무 능력을 가지고 있다. 모든 의사결정 과정에 관여하고 조정하며 지시를 내린다. 그래서 그 회사에는 탁월한 업무 능력을 가지고 있다고 하더라도 어느 새 자신의 역량을 제대로 발휘하지 못한 채 자신의 고유한 목소리를 잊어버린다. 그리고 리더가 명령하는 대로만 따라간다. 그런데 그 회사는 망하지 않는다. 이유는 탁월한 일당백의 리더를 가졌기 때문이다. 하지만 그 리더가 사라졌을 때, 그 회사의 미래가 어떻게 될 지 아무도 모른다. 실은 그 리더가 잘못된 의사 결정을 내릴 때, 옆에서 조언해주는 사람이 없다는 것이 치명적인 약점일 것이다.

술자리에서 나는 직원들이 하고 싶은 일을 하도록 하는 것이 제일 좋다고 했다. 그리고 여기에는 모티베이션의 역량이 필요하다. 즉 회사가 원하는 종류의 일을 직원들 스스로 찾아서 자신이 하고 싶은 일로 여기게 만드는 동기 부여의 능력이다. 그 다음은 적극적인 권한 위임이 필요하다. 권한 다음에 책임이다. 한국의 회사에는 권한은 없고 책임만 있는 업무가 많다. 한국의 기업이 군대로부터 업무 처리를 배워서 그런 걸까. 1960 ~ 70년대 한국 최고의 조직은 군대였고 군대에서 업무 처리 능력을 배운 이들이 한국의 기업을 성장시킨 탓일까?

책임 다음은 실패에 대한 가치를 깨우치는 것이다. 이는 개인에게도 요구되며, 회사에게도, 한국 사회 전체에게 요구되는 것이다. 사람들은 큰 오해를 하고 있는데, 자신들의 모습이 이 사회 전반에 투영되고 반사되고 있다는 사실이다. 사람들은 모이면 한국 정치를 욕하지만, 실은 사람들이 뽑은 사람들로 구성된 것이 한국 정치라는 사실을 알지 못한다. 이는 회사를 포함한 모든 조직에게도 해당되는 것이다.

리더십이란 모든 것을 직원들에게 맡기는 어떤 리더와 모든 것을 하나하나 관여하고 조정하고 지시하는 어떤 리더 사이의 스펙트럼일 게다. 그렇다면 나는 어떤 리더가 되어야 할까? 어려운 일이다. 하지만 해야 하고, 끊임없이 고민해야 될 문제다.

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

어둠이 내렸지만, 사람들은 그 사실을 몰랐다. 알 턱도 없었고 알기도 싫었을 것이며 알려는 의지도 없었다. 이미 선 긋기는 시작되었다. 저 땅은 아무리 노력해도 닿지 못하는 곳.....

웹서핑을 하다가, 우연히 필립 솔레르스(Philippe Sollers)가 사드(Marquis de Sade)에 대해 인터뷰하는 영상을 보았다. 영상 속에서 한국에서 사드의 책을.....

보르헤스, 문학을 말하다

보르헤스, 문학을 말하다 This Craft of Verse 호르헤 루이스 보르헤스 지음, 박거용 옮김, 르네상스 우리는 시를 향해 나아가고, 삶을 향해 나아갑니다. 그리고 .....

대학로 그림Grim에서

"글을 쓰지 않아요?"라고 묻는다. 매서운 바람이 어두워진 거리를 배회하던 금요일 밤, 그림Grim에 가 앉았다. 그날 나는 여러 차례 글을 쓰지 않냐는 질문을 받았다. 가끔.....

아우스터리츠Austerlitz, W.G.제발트Sebald

아우스터리츠 Austerlitz W.G.제발트(지음), 안미현(옮김), 을유문화사 병상에 누워, 안경을 쓰지도 못한 채, 제발트의 <<아우스터리츠>>를 읽었다. 병상에서의 소.....

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전, 다나카 준

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전 다나카 준(지음), 김정복(옮김), 휴머니스트 일본인 저자가 쓴 아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전이라니! 놀랍기만 했다.....

예감은 틀리지 않는다The Sense of An Ending, 줄리언 반스

예감은 틀리지 않는다 The Sense of An Ending 줄리언 반스(지음), 최세희(옮김), 다산책방 나는 우리 모두가 이러저러하게 상처받게 마련이라고 믿어 의심치 않.....

쓸쓸한 커피숍

2016. 06. 10 오늘도 기다림은 이어진다. 그리움은 늘 그자리에 우두커니 서 있다....

혼술의 My Way
혼술의 My Way
테슬라의 Market Cap(시가 총액)
음악 소비는 이제 스트리밍이 대세
혼술

티스토리 툴바