파아란 영혼

회사 규모가 커지고 인원이 늘어나면 좋을 것이라 여겼다. 하지만 성장하면 성장통이 있듯 회사가 커지니, 덩달아 문제와 갈등도 함께 늘어났다. 최근에 읽은 어느 책에선 인원 수가 30명, 60명, 90명 늘어날 때마다 회사의 시스템이 바뀌어야 한다고 조언하고 있었다. 그 구절을 읽으며 나 또한 그렇게 변해야 함을 깨닫고 있었다. 리더의 말투, 행동 하나하나가 구성원들에게 영향을 미친다. 그래서 조심해야 된다. 하지만 리더도 인간인지라 실수하기 마련이니 매사에 신경 쓴다고 해서 완벽할 순 없다. 이런 이유로 조직의 비전이나 미션이 중요하며, 또한 리더십이 관리자의 그것과 다르다고 말하는 것도 이와 비슷한 배경을 가진다. 리더는 언제나 부정적인 표현 대신 긍정적인 표현으로, 방어적인 태도보다는 도전적인 태도를..

조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리 On Managing People 다이넬 골먼 외(지음), 정욱, 강혜영(옮김), 매일경제신문사 이 책은 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)의 10 Must Reads 시리즈 중 한 권이다. 각 주제에 맞추어 잡지에 실렸던 글들 중 독자들의 반응이 좋고 읽을 만한 가치가 있는 글을 10개 선별해서 단행본으로 출간한다. 가끔씩 이 시리즈들 중 한 권씩 사서 읽곤 하는데, 이번 책은 나에게 어느 정도 도움이 되었다. 한 번 읽는다고 해서 내 행동이나 사람 관리에 대한 역량이 커질 것이라고 생각하진 않지만, 자주(반복적으로) 이 주제에 대해 고민하고 관련 글들을 읽는 동안 나를 고쳐 나갈 수 있을 것이다. 많이 오해하는 것들 중 한 가지가 나이가..

두 명의 신입 직원을 채용했고, 오늘 출근했다. 그러나 신입 직원 채용, 이건 모험이다. 몇 번의 뼈 아픈 실패가 있었던 탓에(기본이 안 되어있는 신입 직원을 뽑았다), 늘 새로운 직원을 뽑는 건 반가움도 있지만, 잘한 채용인지, 우리 조직과 어울리는 멋진 멤버인지, 그런 염려와 걱정을 동반한다. 그리고 이는 회사와 조직의 성장을 위해선 이를 무릅쓰고 결정해야 한다. 첫 출근을 하면 나는 시간을 내어 일을 하는 것과 회사 생활에 대해 설명한다. 정해진 테마가 있는 건 아니고 그냥 생각나는 대로 이야기하는데, 오늘은 아래 세 가지 덕목을 이야기했다. 무슨 일을 하던 가장 기본이 되는 태도라고 강조하면서. 1. 학습 가능성 Learnability 세상이 너무 빠르게 변하고 있어서 끊임없이 새로운 지식이나 기..

1.자주 사람에 대해 고민하게 된다. 사람과 사람들, 그 사이의 관계, 언어, 질서, 규칙, 그리고 배려까지. 누군가의 앞에 선다는 건 쉬운 일이 아니다. 그런데 그걸 배우지 못하고 종종 우리들은 관리자가 된다. 관리자도 일종의 리더다. 리더 아래의 작은 리더이긴 하지만. 경험이 쌓이고 나이가 든다고 해서 모두 리더로서의 자질을 얻게 되는 것은 아니다. 나이가 어리지만 탁월한 리더십을 보여주는 이가 있고, 나이가 많지만 절대 리더가 되어선 안 되는 이가 리더가 되어 기업을, 조직을 망치는 모습도 보았다. 그 결과, 나는 늘 사람에 대해서 고민한다, 혹은 하게 된다. 기업에서 아무리 좋은 경영 관리 기법이나 이를 뒷받침해줄 프로그램이 있다고 하더라도 그것을 지키고 적용하며 사용할 사람이 엉망이라면 무조건 ..

바위를 들어올려라 이나모리 가즈오(지음), 유윤한(옮김), 서울문화사 반성 중이다. 그것도 철저하게. 작년 한 해, 그리고 불과 한 달전까지, 그동안 내 장점이라고 여겨왔던 것들 - 수평적 커뮤니케이션 지향, 자율적인 팀 문화, 솔선수범하는 팀 리더, 그리고 믿고 맡김(적극적인 권한위임) - 이 단점이 될 수 있음을 깨달았다. 특히 상황이 위기로 변화할 때, 내가 경험했고 이미 여러 서적에서 지적했던 바 좋지 않은 리더의 모습이 나에게서 보였다. 얼마 전에 리뷰를 올린 에서 언급했듯이. (* 참조: 2016/03/21 - [책들의 우주/비즈] - 현실을 직시하라Confronting Reality, 래리 보시디, 램 차란) 결국 내 문제다. 업무를 수행하는 과정도 중요하지만, 성과나 결과가 더 중요하고, ..

요즘 너무 바쁘고 정신 없다. 8월 내내 책은 거의 읽지 못했고 극심한 스트레스와 회의들로 하루가 어떻게 지나가는지도 모르겠다. 예상과 달리 내가 맡은 프로젝트의 모호성과 변동성이 급격하게 상승했다. 일정은 이미 어긋나기 시작했고 여기에 대해 내가 대응할 수 있는 수준까지 대비해놓고 이해관계자들에게 프로젝트 위험 상황임을 알려야 한다. 일처리라는 건 결국 모호성과 변동성이 급격하게 상승하는 위기 순간에 어떻게 대응하느냐에 달려있는 걸까. 아니면 이런 상황을 만들지 않는 것에 있는 걸까. 실은 이 상황이 되리라 예상하지 못한 게 크다. 그리고 이런 상황이 되기 전에 협조가 필요한 파트에 강하게 어필해야 하는데, 이 어필을 약하게 했다고 볼 수 있다. 실은 협조한 필요한 파트도 자신들의 업무에 허덕이고 있는..

부하 직원을 혼내는 가장 효율적인 방법 사람은 변하지 않는다. 마커스 버킹엄과 커트 코프만이 쓴 ‘유능한 관리자First, Break All The Rules’(한근태 옮김, 21세기북스)에서 예로 드는 유능한 관리자들이 공통적으로, 조직 관리에서 첫 번째 원칙이다. 그런데 사람은 변하지 않는다? 하지만 이 원칙은 애매하기만 하다. 관리자가 되어 부하 직원의 업무 처리를 보면, 지적해야 될 것이 한두 가지가 아니고 어느 경우에는 혼을 내기도 해야 하고 심하게 화를 내어야 하는 경우가 생기기 마련이다. 하지만 버킹엄과 코프만이 지적하는 바는 사람은 변하지 않으니, 상사나 관리자가 그 부하직원에 맞추어서 혼을 내기도 하고, 비판을 해야 한다는 것을 의미한다. 그러니, ‘부하 직원 혼내기’는 얼마나 어려운 일..

사자성어를 잘 알지 못한다. 뭔가 있어 보이게 할 때, 자주 이용된다는 생각도 있고, 당연한 이야기를 굳이 사자성어에 빗대어 설명해야 하나는 생각도 든다. 그런데 오늘 네이트온 닉에 이렇게 적었다. '易地思之 & 反面敎師'. 참 어려운 일이지만, 해야 할 일이다. 내가 원하는 것은 타인도 원하고, 내가 싫은 것은 타인도 싫어한다. 하긴 아닐 수도 있다. 하지만 타인의 입장에서 서서 이해하려는 노력은 모든 일의 기본이고, 오래 가는 방법이다. 기업은 고객의 입장에 서봐야 하고 리더는 구성원의 입장에서 서봐야 한다. 이것이 역지사지(易地思之)다. 그런데도 안 되면, 그 다음은 반성해야 된다. 반면교사(反面敎師)는 그렇게 시작된다. 자신의 노력이 헛되이 끝날 때는 자신의 노력 방식이 잘못되었으니, 타인의 허물..

유능한 관리자 - 마커스 버킹엄 외 지음, 한근태 옮김/21세기북스(북이십일) 사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자 (First, Break All The Rules)마커스 버킹업, 커트 코프만(지음), 한근태(옮김), 21세기북스, 2006년 초판(2011년 5쇄) 이 책도 참 오래 읽었다. 작년에 펼친 사서 읽기 시작했는데, 최근에서야 완독했다. 중간 정도 읽다가 업무가 많아져 다시 읽어야겠다는 생각을 하곤 잠시 덮어두었는데, 그게 몇 달을 된 것이다. 몇 해 전부터 경영 관련 책들 중에서도 손이 가는 것들은 조직 관리나 리더십 부분이다. 맡고 있는 업무 탓에, 사업 전략이나 마케팅 서적에 손이 갈 듯하지만, 전혀 그렇지 않다. 도리어 알다가도 모를 사람 관계 탓에 HR 관련 책들을 자주 읽게 된다..

프린트해놓은 아티클 하나를 읽었다. 포스코 사내전문코치인 앙정훈의 글로, 동아비즈니스리뷰에 실렸던 케이스스터디이다. '직원 기대 관리(Employee Expectation Management)'라는 단어가 등장했다. 중간 관리자로서 저런 단어를 보면, 솔직히 가슴이 턱~하고 막힌다. 왜냐면 중간 관리자는 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 명확하고, 대체로 할 수 없는 것들로 인해 스트레스를 더 받기 때문이다. 이 글은 포스코의 고 박태준 회장의 리더십에 대해 씌여졌다. 그리고 아래는 하나의 일화. 1968년 포철이 1기 공사의 자금을 조달하기 위해 애쓸 때 세계은행 전문가로 일하고 있던 자페는 한국의 융자 신청을 거절하고 브라질의 제철소 건설에 자금을 지원하라고 세계은행에 권고했다. 그리고 약 20년 ..