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파아란 영혼

* 블로그 고민. 

비즈니스에 대한 단상을 자주 적고 메모도 하는데, 여기에 올리기 참 망설여진다. 뭐랄까. 비즈니스는 좀 차갑다고 할까. 어울리지 않는 느낌이 들기도 하고. 그래서 블로그를 하나 새로 만들어 몇 개의 포스팅을 올리기도 했다. 하지만 방문자도 거의 없고 피드백도 당연히 없으니, 관리가 뜸해진다. 결국 이 블로그에 다시 정리해 올리지만, 역시 어울리지 않는다는 생각이 드는 건 아직도 나는 나를 부정하는 것일까. 아마 이 공간에 대한 애정 때문일 것이다. 마치 직장인과는 무관한 사소한 취미를 보전하고 싶은. 하지만 비즈니스도 내 일부이니, 다른 블로그에 올린 글들을 여기로 옮길 예정이다. 당연히 그 블로그는 폐쇄하고. 아래 글은 작년 이맘때 정리해 올린 것이다. 그러고 보니, 나는 작년이나 올해나 별반 달라진 게 없구나. 빨리 어수선해지자. 


**** 



막상 구직활동을 하다보면, 나에게 맞는 회사 찾기도 만만치 않다는 걸 알게 된다. 반대로 기업의 입장에서는 어떨까? 기업에서는 정작 원하는 인재가 오지 않는다고 생각할 것이다. 그래서 기업에서 하는 일은구직웹사이트의 배너 상품을 이용하거나 헤드헌팅 업체를 이용하여 인재를 구하게 된다. 


그런데 그런 활동과 별개로, 고용브랜드(Employment Brand) 구축에 신경 쓴다면 어떨까.  


실제 기업들은 고객을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 열심이지만, 미래의 구성원들을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 소극적이다 못해 그냥 무신경한 경우가 많다. 그나마 대기업은 별도의 부서(HR부서)가 있고 다양한 활동을 하고 있지만(고용 브랜드 구축과는 무관한 활동들이 많겠지만), 대부분의 중소기업들은 이런저런 이유로 거의 하지 못한다.  


나 또한 그런 기업에 다닌 바 있고, 고용 브랜드에 대해서 이야기하기도 했지만, 대부분의 경영진들은 관심이 없었다. 도리어 그걸 이야기한 내가 무안해질 정도의 핀잔을 듣기 일쑤였다. 그 때나 지금이나 기업의 수익을 만드는 건 그 기업의 구성원이고, 좋은 구성원을 많이 뽑을 수록 그 기업은 성장할 것이라고 믿는다. 그래서 특히 작은 기업일 수록 고용브랜드 구축에 힘을 쏟아야 한다고 주장하지만, 아직 그것에 신경쓰는 회사나 기업인을 경험하지 못했다. (이것도 내 직장 경험의 불행 중의 하나가 아닐까 싶기도 하고)


제가 고용브랜드에 대해 알게 된 것은 2010년, 포스코경영연구소에서 발간한 하나의 리포트 때문이다. <HR의 새로운 도전과제, 고용 브랜드 구축>라는 리포트에서는 고용 브랜드 구축과 관련된 여러 내용들을 언급하고 있으며, 더 나아가 Talent Relationship Management가 필요하다고 역설하고 있다. 


많은 기업들이 그들이 원하는 인재상을 제시하지만, 대부분 비슷해 보인다. 실은 기업이 구성원들에게 인물상에 대한 적절한 가치 제안(Value Proposition)하지 못하기 때문이다. 특히 더 심각한 문제는 기업이 홈페이지나 회사 소개서 등에서 제시하는 인재상과 실제 그 기업을 다니는 인재들과는 거리가 먼 경우가 비일비재하다. 어쩌면 그냥 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 들으면 된다고 믿는 건 아닐까.  (하긴 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 듣는 직원 보기도 힘든 요즘입니다만... ㅡㅡ) 


보고서에서는 구성원들도 기업의 이해관계자로 인지하고 적극적인 가치 제안을 해야 된다고 말한다. 그리고 구성원 가치 제안의 3가지 요소는 아래와 같다. 


- 경력 career 

- 문화 culture 

- 보상 compensation 

 



아래 도표는 '입사지원자 관계 관리' 도표다. 입사지원이라는 관점에서 TRM을 풀이한 것이라고 할 수 있다. Talent Relationship Management와 관련된 자료를 찾아보았으나, 영어 자료는 없고 독일어 자료만 있어, 그냥 도표 인용만.. ^^;; 



고용브랜드가 구축하기 위해선 기업의 입장에선 꽤 많은 것을 준비하기도 해야 하고 기존 관행을 바꾸는 것도 고려해야 한다. 하지만 고용브랜드를 구축하기 위한 일련의 과정을 통해, 제대로 구축된 고용브랜드는 중장기적으로 기업 경쟁력을 제고하고 경쟁력 있는 인재을 끊임없이 빨아들이는 기폭제가 될 수 있지 않을까.  



출처: https://shaw64blog.wordpress.com/2014/03/21/avoid-the-negative-candidate-experience-trap/ 



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요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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작년 가을에 읽은 기사인데, 메모해둘 필요가 있어 여기 옮긴다. 머니투데이의 유병률 기자의 인터뷰 기사로, 구글에서 근무하고 있는 이준영씨(구글 검색팀 테크니컬리더 매니저)를 만나 구글의 '경쟁' 문화를 소개하고 있다. 아래 인용문들은 기사 내 이준영씨의 언급들이다. 


기사: 경쟁이란 무엇인가? - [유병률의 체인지더월드]<66>韓 첫 구글러 이준영씨 "구글은 전쟁터"




"이 곳에서는 360도 성과 평가를 하지요. 전후좌우 바로 옆에서 평가를 합니다. 내가 무엇을 잘하고, 무엇을 못하는지 동료들이 적나라하게 리포트를 하고, 내가 그걸 다 받아 보게 됩니다. 이게 왜 무서운가하면, 상사 눈을 속일 수는 있어도, 동료들 눈은 속일 수가 없거든요. 발가벗겨지는 느낌이에요. 그러니 알아서 끊임없이 자기 계발을 하는 거예요. 발전하지 않으면 1년만 지나도 바닥에 내려앉아 있는 자신을 발견하게 되니까요. 그러면 자연스럽게 역할이 주어지지 않지요." 



누군가에게 싫은 소리가 하기 참 어려운 일이다. '평가'란 그런 것이다. 하지만 누군가의 발전을 도와주기 위한 '평가'라면 어떨까? 기사 내내 이러한 평가의 긍정적인 면을 강조한다. 



"평가 시스템을 몇 번 겪어보면, 부담 없이 상대를 칼 같이 평가하게 됩니다. 철저하고 냉정하게 평가해주는 것이 결국 그를 돕는 것이고, 나도 사는 길입니다. 누가 나 자신에 대해 나 이상으로 꿰뚫고 평가해주면 그것이 나를 발전시키는 자양분이 되는 것이지요."



"모든 동료들이 나의 적입니다. 한 팀원이 '당신은 A, D라는 점에서 문제가 있다. B, C는 잘 하는데'라는 피드백을 받았다고 칩시다. 그런 의견이 여러 사람에게서 나오면 객관적인 자료가 됩니다. 그렇다면 나는 극복을 해야 합니다. 나 자신도 내 능력의 문제점을 선명하게 알 수 있는 것이지요."



하지만 한국의 기업에선 이러기 쉽지 않다. '못하고 있는 것을 못한다'라고 하면 도리어 못한다고 지적한 내가 미안해지는 경우가 종종 있다. 그리고 이러한 지적만 쌓이고 발전은 없는 상태가 지속되면 조직이 위험해진다. 그러다 보니, 지적한 뒤에는 발전을 위한 세미나나 책을 추천하지만, 이것도 말처럼 쉬운 일이 아니다. 결국엔 어떻게 수용하고 긍정적인 효과로 연결시키는가 하는 태도의 문제이거나 기업 문화의 문제다. 

 


"여기서 경쟁이라는 것은 서로 밟고 억누르는, 그런 경쟁이 아닙니다. 순수하게 나의 능력을 키우는 것을 말하죠. 경쟁이라는 것이 다른 사람을 누르는 것이 아니라, 내가 나아질 수 있는, 내가 나의 단점을 극복하고 발전해나가는 것을 의미합니다. 예를 들어 10명이 함께 일할 때, 그 중에 특출 나게 리더십을 보이는 친구가 있다면, 동료들로부터 피드백을 잘 받을 것이고, 그는 리더의 역할을 맡게 됩니다. 그가 리더가 되었을 때 동료들은 아무도 반감을 가질 수 없지요. 설령 더 늦게 들어왔고, 더 어려도 말이죠. 왜냐하면 자기들이 그를 그렇게 리더로 만든 것이니까요. 매일매일 매 프로젝트가 그렇게 서로에 대한 피드백에 의해 진행됩니다. 그러니 합리적인 협업이 가능하지요." 



이 기사의 내용이 모두 옳다고 생각하진 않는다. 평가가 있으면 이에 따르는 보상과 불협화음이 있기 마련이다. 최근에는 인사 평가 제도 무용론까지 등장하고 있는 마당에, '360도 성과 평가'는 오래된 방식 중의 하나다. 하지만 나는 여기서, '어떤 업무를 잘하고 어떤 업무는 못한다'라고 정확하게 말해주고(술자리에서 그런 말을 주고 받는 것이 아니라), 이를 들은 이는 이 조언을 받아들여 모자라는 업무 역량을 끌어올리던가(주위에서 이를 도와주고), 아니면 잘하는 사람에게 해당 업무는 넘기는 식의 기업 문화가 자연스럽게 형성될 수 있는가에 대해 고민하게 되었다. 참 어려운 고민이긴 하지만.  






덧글. 

해가 갈수록 '정보 과잉'은 심각해지고 있다. 이건 정말 심각한 문제다. 동시에 내가 습득하고 정리해야 될 정보도 기학급수적으로 늘어났다. 되도록이면 이 블로그가 잡다한 자료 창고가 되지 않고 깔끔한 리뷰나 정리된 생각을 담는 곳이 되었으면 바라는데, 쉽지 않을 듯 싶다. 나에겐 블로그가 정보를 축적하고 정리하며 나중에 다시 찾아볼 수 있는 가장 유용한 도구인 탓에. 이런 기사 인용 포스팅을 되도록이면 자제하고 싶은 마음에 이 문장들을 덧붙인다.




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  • 세상에.. 저렇게 평가하면 회사의 발전은 있을지 모르겠으나 일할맛 안날것같아요..ㅠ

    동료 무서워서 말도 못나눌듯...ㅜ

    • 기본적으로 동료과의 신뢰가 있어야 저러한 평가가 가능할 것입니다. 실은 '평가 제도'가 부작용이 더 크다는 인식이 확대되고 있어서, 평가 제도 무용론이나 '360도 다면 평가' 평가 제도를 개선하는 기업들도 있습니다. 그리고 저런 평가 제도를 도입하지 않아도 서로의 부족한 점을 알려주고 서로 도와주는 문화가 된다면, 저런 평가 같은 건 필요없을 지도 몰라요. ~... 그런데 그게 너무 어려워서.. ㅡ_ㅡ;; 저도 고민스럽다보니, 위 기사가 확~ 와닿더라고요. ~ 댓글 감사합니다. : )

  • 네병 2014.02.06 20:32 신고

    월급쟁이 입장에서는 평가라는 것이 달갑지 않죠;
    쉬운게없어요~

    • '평가'가 참 어렵죠. 그런데 유형이든 무형이든 '평가'를 하지 않으면 안 되고 거참... 저도 월급쟁이인데, 밑에 구성원들이랑 별반 다를 게 없다고 여기는데 ... 어려워요.. ㅎㅎ


많은 기업들이 변화와 혁신을 노래하지만, 쉬운 일이 아니다. 그동안 한 두 번 창업의 현장에 동참했고(결국 변변찮게 끝나긴 했지만), 여러 조직에서 다양한 업무 경험을 한 끝에 기업에서 가장 중요한 것은 사람이고,  그 다음이 전략이라고 여기게 되었다(최근엔 사람만큼 전략도 중요하다고 느끼고 있긴 하지만). 그리고 사람이 중요한 기업이라면, 자연스럽게 기업 문화에 대해 고민한다.   


오늘 읽은 'Build a Quick and Nimble Culture'라는 짧은 글은 나에게 시사하는 바가 컸다. HBR Blog에 올라온 인터뷰로, 얼마 전 <<Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation>>을 낸 Adman Bryant와의 대화를 옮긴 글이었다. 이 짧은 인터뷰에서 기억해둘 만한 내용을 아래에 옮긴다. 


 문화가 모든 것을 가능하게 한다(culture really does drive everything). 


- '관리자는 결과에 중점을 두지만, 문화는 자연스럽게 결과를 이끌어낸다(Managers do focus on results, but I think culture drives results). 


- 기업 문화를 만드는데 가장 큰 걸림돌은 부서 장벽(Silos). "Silos are what topple great companies". 


- 기업 성과를 측정하는 가치 기준은 세 개이거나 그 이하여야 한다. CEO는 이 세 개의 가치를 기억하고 이야기할 수 있어야 한다. 그리고 'So keep things simple, and keep repeating it'. 


- 이메일에 과도하게 의지하는 것은 기업 문화를 해친다. 'the endless CC:loops'를 벗어나 직접 얼굴을 마주 보고 이야기를 나누어야 한다. 문화는 사름들 사이의 관계로 이루어진다. 


- 관리자와 구성원들은 진실하게 서로 이야기를 나눌 수 있어야 한다. 그리고 그는 이를 'adult conversations'라고 말한다. 


- 'user manual'이 필요하다. 그는 자신의 경험을 이야기하면서 서로 잘 알지 못하는 상황에서 자신의 성향에 대해서 알려줄 수 있는 일종의 '사용법'을 알려줄 필요가 있다고. 



짧은 글이지만, 나에겐 꽤 울림이 컸다. 최근 나도 이메일이나 메신저에 자주 의존하고 얼굴을 대고 이야기하던 예전 습관을 많이 잃어버렸기 때문이다. 이런저런 상황적 요소를 무시할 수 없지만, 기업문화를 중요하게 여긴다는 내 행동이 그리 바람직해보이진 않는다.


기업 문화 구축은 CEO부터 움직여야 한다. 그것은 일종의 가치이고 태도이기 때문이다. 그리고 함께 어딘가를 향해 손을 잡고 걸어가는 것이다. 기업 경영이 참 어려운 일이지만, 최근에는 다시 한 번 도전하고 싶어지기도 한다. 쉬운 일이 아니지만.   




원문 : Build a 'Quick and Nimble' Culture 


Adam Bryant의 책 

Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation   






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새로운 사람을 채용하는 일만큼 어려운 일도 없다. 진지하게 고민하는 순간, 비즈니스의 모든 것들을 고민하게 만든다. 그것이 바로 채용이다. 채용에 대한 많은 책을 읽었지만, 해답은 없었다. 있다면 "기업 문화와 원칙"이 무엇보다 중요하며, 그리고 그것을 기존 구성원들이 얼마나 따르고 지키고 있는가. 


그 점에서 회사 설립이 꽤 되었으나, 이직율이 높고(이를 업계의 문제라고 치부하는 관리자들이 다수 있는), 그리고 모든 부서의 문화와 원칙까지 혼자 장악하고 선도하기 어려운 구조에서의 채용이란, 끝없이 미루고 싶은 일 중의 하나다. 


결국은 내가 편하고자 하는 일이고, 내 미래를 도모하고자 하는 일이기도 하다. 하지만 이런 생각 - 새로 들어오는 사람에겐 내 시행착오의 경험을 전하면서 함께 성정하고 함께 미래를 그려나갈 수 있는 어떤 기회를 제공하는 것이라면 조금 과한 욕심일까. 


실은 아직도 내가 누군가 위에 서는 것이 편하지 않은 탓에, 늘 채용은 어렵고 곤혹스러우며 꺼려지는 일이다. 


최근 두 개의 기사를 읽었다. 하나는 'Super-Successful Enterpreneurs: 6 Best Hiring Questions', 나머지 하나는 '4 Ways to Avoid a Bad Hire'이다. (이 두 기사 모두 유정식님의 페이스북에서 보았다. 그가 가진 인사/조직에 대한  여러 생각은 늘 나에게 많은 깨우침을 준다.) 



첫 번째 기사는 여러 기업가(창업가)들에게 면접할 때 가장 좋은 6가지의 질문을 인용한 것들인데, 매우 실천적이라는 점에 도움이 될만 했다. 


1. What's the biggest misperception people have of you? - Tony Hsieh, Zappos

사람들이 당신에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분은 무엇인가요? 


2. How do you unplug? - Arianna Huffington, The Huffington Post. 

당신은 당신의 스트레스를 어떻게 풀죠?


3. What's most important to you in your work? - Evan Williams, Twitter 

당신의 일에서 당신에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 


4. Why wouldn't I hire you? - Bobbie Brown, Bobbi Brown Cosmetics. 

왜 내가 당신을 채용하면 안 되나요? 


5. Describe a recent project and how you could have done it 10 times better - Aaron Levie, Box 

최근의 프로젝트에 대해 설명하고 어떻게 하면 당신이 그 프로젝트를 10 배 더 좋게 끝낼 수 있는지에 대해 이야기해주세요. 


6. What have your parents taught you? - Jason Goldberg, Fab

당신의 부모님들은 당신에게 무엇을 가르쳤나요? 



특히 1, 2, 4 질문은 내가 채용 면접 때 바로 사용할 수 있는 질문인 듯 싶었다. 그렇다면 이런 질문을 하게 되고, 하려는 목적은 무엇일까? 





a light violoncello -  FishEye ver.
a light violoncello - FishEye ver. by toughkidcst 저작자 표시비영리변경 금지




그 해답은 두 번째 기사에서 구할 수 있었다. 


이 기사의 첫 문장은 이렇게 시작한다. 


One jerk can ruin an entire office.(한 명의 세상 물정 모르는 바보가 전 사무실을 초토화시킬 수 있다.)


"No Jerks" Policy가 회사의 인사 규칙의 첫 번째를 차지해야 된다고 강변하는 이 기사는 한 명의 잘못된 채용이 불러오는 불상사에 대해서 경고한다. 특히 


It is equally important to avoid hiring someone who might be a great person but simply doesn't fit into the company culture you have established. (대단한 사람이 될 수 가능성을 가지고 있지만, 당신이 세워놓은 회사 문화에 맞지 않는 사람을 채용하는 것을 피하는 것도 이 못지 않게 중요하다.) 


그리고 그러한 사람의 채용을 피하기 위해서 4가지의 규칙을 말한다. 


 

1. Be inclusive. 

채용되었을 때 일하게 될 지도 모르는 모든 사람들을 면접 인터뷰에 포함시켜라. 


2. Listen to everyone. Really everyone. 

모든 사람들에게 들어라. 진짜 모든 사람들에게서. 하지만 사람들은 인터뷰만 하고 그 의견을 이야기하지 않아려고 할 것이다. 그러나 반드시 들어야 한다. 


3.  Look outside the interview. 

인터뷰 밖을 쳐다보라. 인터뷰가 전부가 아니다. 인터뷰가 시작되기 전, 그리고 인터뷰가 끝나고 난 다음. 그리고 인터뷰를 둘러싼 모든 외부 과정들 모두가 중요하다. 


4. Trust your gut. 

당신의 직감을 믿어라. 한 명을 채용하기 위해 최대한 자신의 감각을 끌어들이고 노력해야 된다. 자기 내부의 사소한 목소리라도 놓치지 말아야 할 것이다. 




그리고 나는 다시 팀원 구하기에 나섰다. 채용 공고는 올렸으나, 지원자는 많지 않다. 혹시 관심이 있다면 지원을 부탁드린다. 내가 생각하는 기업 문화에 대한 노트는 아래에 있다. 그 외 기업 자체, 기업 전략, 기업 문화에 대한 내 생각은 종종 이 블로그에 정리했으니, 지원 결정에 도움이 될 것이다. 


2013/05/30 - [Business Thinking/조직/리더십] - '사람이 전부'인 회사 - 기업 문화의 중요성





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  • 면접할 때 면접관의 예의도 중요합니다. 또한 압박면접이라고 해서 상대방을 너무 몰아 세워도 안됩니다. 지금은 면접보는 사람으로 내 앞에 있지만 이 문을 나서는 순간 그 사람은 고객이 될 수 있습니다.

    • 제 스스로가 '압박면접'을 싫어해서 그런 건 하지 않습니다. 도리어 어떻게 하면 솔직하게 이야기를 나눌 수 있을까에 초점을 맞춥니다. '입사하면 끝'이라고 스스로를 속이면서 이야기하는 구직자를 여럿 본 탓에 말이죠. 그리고 면접관의 예의를 지키는 것은 아주 기본적인 것이지요. ^^ 하지만 작은 기업이라고 지원해놓곤 면접에 오지 않는 이들도 많고 출근하고 하루 이틀만에 그만두는 이들도 많습니다. 실은 인터뷰만 대여섯번 하고 싶은데, 아마 그러면 다들 들어오지 않을 겁니다. 댓글 감사합니다.


회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



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“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






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  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!



 

항공기 충돌을 빚는 전형적인 인간역학은 열악한 날씨에도 불구하고 조종사들을 피곤하게 몰아붙인 탓에 유발되는 의사소통 단절이다(글래드웰Gladwell의 2008년 자료). 사고에서 나타나는 전형적인 유형은 사람이 빚은 실수가 연거푸 7번 이어지는 것이다. 이러한 오류가 지식이나 조종기술의 오류인 경우는 별로 없다. 팀워크와 의사소통의 오류이다.
1988년에서 1998년 사이 대한항공의 충돌사고는 항공업계 평균보다 17배나 더 많았다. 조사요원들은 한국의 사회적 상황이 조종석에 그대로 재연된 것이 근본원인임을 발견했다. 사회적으로 격이 높은 기장에게 다른 조종사들은 직설적이지 못하고 정중한 말로만 이야기했다. 결국 기장 혼자서 항공기를 조정하는 격이었다. 현대의 제트항공기들은 안전한 비행을 하려면 2~3명이 조종팀을 이뤄서 조직적으로 비행에 임해야 한다. 조종기술의 개별적인 훈련 분량은 별로 도움이 되지 않는다. 지금은 대한항공의 사고기록이 항공업계 평균수준으로 내려왔다. 에일턴Aleton(보잉Boeing의 자회사)에서 파견된 전문가들이 조종사들 간의 인간역학을 대등한 사람들의 팀으로 바꾸어놓았기 때문이다.
- 찰스 펠러린, <<나사, 그들만의 방식>>(김홍식 옮김, 비즈니스맵) 42쪽-43쪽



얼마 전 읽은 아티클에서 ‘축구는 발로 하는 것이 아니라 입으로 하는 것’이라는 거스 히딩크 전 국가축구대표팀 감독의 언급을 읽고 동의를 표하지 않을 수 없었다. 하지만 개뿔 같은 ‘수평적 커뮤니케이션’이 한국의 많은 회사 구성원들을 힘들게 하는지 아는 까닭에, 입으로 하는 것 이상의 변화가 필요하다는 것도 안다. 그건 바로 태도의 변화다.

직급을 단순화하고 회의 문화를 바꾼다고 해서 될 일이 아니다. 해마다 부즈앤컴퍼니(Booz & Company)에서 발표하는 글로벌혁신(Global Innovation)에 대해 조사해 발표하는데, 올해 글로벌 혁신 조사 보고서의 제목은 흥미롭게도 ‘왜 문화가 중요한가(Why Culture is Key)’였다.

그런데 (기업)문화가 중요하다는 것을 알면 뭐 하는가? 변해야 하는 걸.

자신은 변하지 않고 남만 변하길 바라는 문화가 한국 사회 전반을 물들이고 있는 상황 - 자기가 하면 사랑이요, 남이 하면 불륜 - 에서 일개 기업 차원에서의 태도 변화를 기대하긴 어려울 것이다. 수직적 문화 속에서 태어나 학교를 다닌 이들에게 도리어 수평적 커뮤니케이션을 강조하는 것이야 말로 도리어 이율배반이 아닐까.

하지만 대한항공의 사례에서 보듯이 ‘격의 없는 대화’는 기업에서 매우 중요하다. 시끄러운 축구 경기장에서 서로의 위치를 확인하고 서로를 격려하기 위해 발이 아니라 입을 사용해 끊임없이 대화를 시도하는 것이 얼마나 중요한가를 우리는 이미 알고 있다. 이는 기업에서도, 조직에서도, 작은 팀 내에서도 매우 중요하다.

‘격의 없는 대화’를 위해 기업은 공적인 의사소통 채널이 아니라 사적인 의사소통 채널을 활발하게 조직화하여야 한다. 가령 타 부서와 함께 점심 식사 시간이나 비공식적인 사내 커뮤니티 활동을 장려하여야 한다. 그리고 리더는 구성원들이 먼저 솔직하게 이야기할 수 있도록 분위기를 만드는 법을 알아야 하고, 그 다음에는 그 이야기를 끝까지 듣는 훈련을 해야 한다. 구성원은 리더의 이야기를 중간에 자르지 못하지만, 리더는 원하는 언제든 구성원의 이야기를 중간에 자를 수 있기 때문이다.

(그러나 종종 수평이고 수직이고 관계없이 밀어붙이는 전략도 필요하다. 특히 작고 빠르게 움직여야 하는 창의적인 조직에서는. 그러나 이를 모든 조직으로 확대시키는 우를 범해서는 안 될 것이다.)




참고)

The Global Innovation 1000 2011: Why Culture is Key
http://www.booz.com/global/home/what_we_think/featured_content/innovation_1000_2011 
- 위 사이트에 가면 부즈앤컴퍼니에서 발간한 자료를 다운로드 받을 수 있다.


- 격의(隔意)란, 서로 터놓지 않는 속마음을 뜻하는 단어다.

- 찰스 펠러린의 '나사, 그들만의 방식'은 조직 경영, 리더십에 대한 탁월한 통찰을 전해줄 수 있는 책들 중의 한 권이다. 읽기에 다소 어렵다는 느낌을 줄 수 있을 지도 모르겠지만, 끝까지 읽기를 권한다. 특히 이 책에서 소개하고 있는 리더의 유형에 대해 스스로 한 번 묻는 것도 도움이 될 것이다.   

나사, 그들만의 방식
찰스 펠러린 저/김홍식 역/박기성 감수




 

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하나 되는 힘, As One
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 외(지음), 딜로이트 컨설팅(옮김), 청림출판


창의적 개인(individual action)들을 조직적 역량(collective power)으로 연결하는 조직 문화의 육성은 21세기 경영자의 주요 과제가 됐다.
- 김경준 딜로이트 컨설팅 대표이사


컨설팅회사의 프로젝트 보고서를 바탕으로 만들어진 이 책은 논리적이고 명확하게 읽힌다. 또한 풍부한 사례와 인용은 책 읽는 재미를 더해준다. 하지만 감동적이지 않다. 실제 조직에서는 비논리적이고 비정형적이며, 감정 소모적인 일이 무수하게 일어나기 때문이다. 이런 조직에서 구성원들을 하나로 모으기 위해, 논리적인 접근을 해야 하며, 논리적인 접근으로 문제를 해결할 수 있을까? 

이 책을 다 읽고 난 다음 이런 생각이 들었을 때, 실제 조직을 이끄는 사람의 입장에서 할 수 있는 일이란 많지 않다. 그래서 깔끔하게 씌여진 이 책을 읽고 실제 조직의 관리자가 경험하게 될 당혹감은 '그래서 어떻게?', 혹은 '그래서? 니들이 맨날 인상 찡그리고 싸우려고 하는 사람들을 다뤄봤어?' 정도가 아닐까.

컨설팅회사의 잘 만들어진 보고서를 읽는 듯한 기분을 주는 이 책은, 컨설팅을 받아보아본 사람이라면 경험할 수 있는,. 두꺼운 보고서를 앞에 두고, '이제 어떻게 하지?'라는 실무자의 난처함을 그대로 전해주는 듯했다. 그리고 실제의 비즈니스란, 보고서대로 진행되는 경우는 대체로 없고, 그 두꺼운 보고서는 또다른(혹은 전혀 다른) 일의 시작이라는 걸 실무자는 얼마 지나지 않아 깨닫게 된다. 이제 모든 책임은 실무자의 몫이기 때문이다.
 
조직 내에서, 혹은 조직과 조직 간의, 그리고 비즈니스를 하고 있는 사람들과의 갈등 관계로 인해 문제가 있을 경우, 이 책은 한 번 읽어볼 만 하다. 단, 큰 기대를 하지 않고. 그리고 책에 실린 풍부한 사례와 인용들 중에서 자신에게 도움되는 사례나 구절은 충분히 찾을 수 있을 것이다.

하지만 에즈원(As One)이라는 접근법은 실무자가 바로 사용하기에는 너무 어렵고, 심지어 비현실적이라는 느낌까지 준다.

이 책의 내용이 궁금하다면, 아래 기사에서 확인할 수 있다.


[Weekly BIZ] 딜로이트가 제시하는 조직전략 '애즈원'(1)_청년 스티브 잡스가 온들 당신 회사는 알아볼 수 있나
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/08/12/2011081201234.html
(아래 그림은 위 기사에서 가져온 것이다)







하나 되는 힘, As One - 8점
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/청림출판

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지난 7월에 이 세미나를 듣고 정리 노트를 만든다는 것이 벌써 2달이 흘렀다. 관련 자료도 찾아보면서, 내가 몸담고 있는 조직에도 적용해볼 요량이었으나, 내 힘만으로는 역부족인 듯싶다. 실제로 많은 이들을 설득해 추진해본다고 하더라도, 구성원들의 적극적인 참여를 이끌어내기 어렵고 눈에 보이는 성과를 당장 기대하기 어렵다는 점에서도 부담으로 작용했다. 더구나 CoP 참여에 대한 유무형의 인센티브도 기대하기 어렵다는 생각이 들자, 정리 노트 만들기를 계속 미루지 않았나 싶다.

한국정보산업연합회에서 주최한 7월 정례세미나 주제로 ‘성과 중심의 학습조직[CoP] 추진 방안’을 한국투자증권의 김명수 팀장의 강의로 듣게 되었다. 사무실 근처라 택시 기본 요금만으로도 세미나 장소에 갈 수 있었다. 젊은 사람이 많을 것이라는 생각과 달리, 대부분 나이가 지긋하였고 회사에서 실제 의사결정을 행사할 수 있는 경영진으로 여겨졌다.

KMS는 IT시스템으로만 접해본 나로서는 조직 문화와 구성원의 업무 태도로 연결되는 KMS는 생소했지만, 무척 바람직해 보였다. 실은 업무와 관련된 모든 IT시스템은 도구Tool일 뿐이라서, 아무리 좋고 비싼 걸 구축해놓는다고 하더라도 구성원들의 적극적인 참여 태도가 없다면 무용지물이 되기 일쑤이다. 반대로 구성원들의 적극적인 참여만 있다면, 간단한 게시판 하나만으로도 대부분의 의사소통과 업무를 해결할 수도 있을 것이다.

강의 자료에는 ‘학습은 일을 하는 과정에서 자연스럽게 일어나야 하며 따라서 모든 학습 자원과 학습 활동을 업무와 연계하는 과정이 있어야 하고’, ‘학습의 결과는 성과로 연결되고, 이 성과가 지속적으로 일어날 수 있는 선 순환 구조를 만들어야’ 된다고 언급되고 있다.

업무 프로세스 과정 속에서 문제 해결, 업무 처리, 이슈 해결을 위한 학습 과정이 소규모 학습 조직 주도로 이루어지고, 이러한 성과가 축적되어 조직의 성과로 이어질 수 있어야 한다. 이 때의 학습 조직은 CoP라고 한다. CoP는 Community of Practice의 약자다. 

CoP의 구성은 회사 내에서 공식적, 혹은 비공식적으로 구성된다. 비공식적으로 만들어지는 경우에는 CoP 활동이 활발해질 수 있으나, 어학이나 자격증, 혹은 취미와 같이 회사 업무와 직접적인 연관이 없는 예가 많다. 대신 공식적으로 구성되는 경우에는 구성원의 자발적인 참여 의지가 약한 경우가 있어 활성화에 많은 어려움이 생기기도 한다.

강의 대부분은 CoP 활성화와 실제 추진하였을 때의 어려움, 그리고 실제 사례로 모아졌다. 기억에 남는 것은 CoP의 리더가 중요하다는 것, CoP 구성원들 간의 적극적인 의사소통 활동, CoP 활동에 대한 기업의 금전적/비금전적 지원 프로그램 등이었다. 특히 대웅제약의 CoP 사례는 매우 흥미로웠다. 이 사례는 국내 KMS 사례들 중에서 가장 우수한 사례들 중의 하나여서 검색 사이트에서의 검색만으로도 충분한 자료를 구할 수 있을 정도다. 대웅제약 영업 파트에서는 최고의 영업 성과자들이 자신들의 분신을 만드는 CoP를 운영했다. 즉 최고의 영업사원들이 자신들의 영업 방법론을 자신들의 분신들에게 전수해주었고, 다시 이 분신들이 최고의 영업 사원으로 성장하였고, 이들이 다시 분신들을 만드는 과정으로 이루어졌다. 그리고 CoP 활동 이후, 대웅제약의 영업 실적은 큰 폭의 상승을 기록한 것으로 알려져 있다.

세미나를 다 듣고 난 다음, KMS는 유형의 지식이 아닌 무형의 지식(암묵지)를 조직 구성원들 스스로 자발적으로 공유하고 전파하는 ‘문화 시스템’라는 생각을 했다. 이는 IT 시스템이나 인프라가 아니라 말이다.


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아래 광고를 보고, 나는 광고 이야기를 하려고 몇 자 적었다. 하지만 글은 앞으로 나가지 않았다. 어제 일이다. 오늘 사무실에 앉아 어수선하게 여러 가지 일을 처리하면서, 문득 내가 하고 싶었던 이야기는 기업의 영속성에 대한 것임을 알게 되었다. 

하나의 기업이 하나의 브랜드가 되고 하나의 스토리가 된다는 것, 그것도 감동적인 어떤 스토리가 된다는 것은 매우 이례적이고 특이한 경우이다. 하지만 누구나 원하는 일이다.

실은 나도 그런 기업의 일원이 되고 싶고, 그런 기업을 만들고 싶다. 그런데 그게 쉽지 않다는 걸 느낀다.

그것은 어떤 일을 하느냐의 문제가 아니라, 어떤 사람에게 어떤 일을 할 수 있겠끔 해주느냐의 문제이기 때문이다. 컨설팅 회사 출신들이 사업에서 실패하게 되는 것은 어떤 일을 하느냐에 대해선 알지만, 어떤 사람에 대해서는 무지하기 때문이다. 변덕스럽고 심지어 무능하게 보이는 사람들로 하여금 놀랍고 창의적인 일을 하게 만드는 사람이 있는가 하면, 반대로 놀랍고 창의적인 사람을 변덕스럽고 무능하게 만드는 사람도 있기 때문이다.

나는 어떤 사람일까. 전자일까, 후자일까. 나이가 들수록 반성의 횟수는 줄어들지만, 한 번의 반성은 깊고 아찔하기만 하다. 왜냐면 이젠 더 이상 뒤로 갈 곳도 없다는 절박함이 생겼기 때문이다.



조니 워커의 광고로, 작년 깐느 광고제에서 황금 사자상을 받았다.




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현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


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오늘 어느 신문의 기사를 보니, 개인투자자들의 주식 매수가 늘고 있다고 전했다. 주가가 떨어진 상태에서 대형우량주를 매수하겠다는 의도다. 매우 흥미로운 현상이라는 생각이 들었다. 주식이라는 것이 절대적으로 개인투자자들에게 불리한 것인데, 최근 개인투자자들의 전략이 어떻게 먹힐 지 좀더 두고볼 일이다.

최근 경기 불황이 장기화될 조짐이 보인다. 여러 경제연구소에서 발표하는 내년 전망이 딱히 좋지 않고 미국에서는 연일 금융 위기에 대한 대책 관련 뉴스가 전해지고 있으나, 그 뉴스들 말미에는 꼭 실효성에 대해서 의문을 표시하기 일쑤다.

하지만 이럴 때 과감한 투자를 통해 경쟁 구도에서 주도권을 잡겠다는 기업들도 있기 마련이다. 오늘 아침에 배달되어온 중앙선데이의 기사, "불황일 때 미리 투자해야, 호황 때 경쟁사 압도"는 꼭 개인투자자들의 주식 매수 전략과 흡사하다. 단지 기업이 주체라는 점만 뺀다면.



위 도표가 조금은 추상적인 구호처럼 보이지만, 실행에 있어서는 단순하다. 투자를 확대하라는 것이다. 큰 그림을 그리고(전략 방향 점검 및 재 수립, 기존 사업의 전략적 포지셔닝), 선택과 집중(기존 사업 포트폴리오 점검, 수익성 분석 및 장기 전망)에 나서고, 이를 바탕으로 과감한 배팅(전략적 M&A, 신규사업 진출의 기회)을 하고 구성원들로 하여금 위기 의식을 불어넣어야(기업 문화 혁신) 한다는 것이다.

그런데 이는 늘 해야 하는 일이 아닐까? 하지만 경기가 좋을 때 수월하게 할 수 있는 것과 경기가 좋지 않을 때 수월하게 할 수 있는 것이 있을 수 있다. 이러한 두 가지 관점에서 위 네 가지 전략 방향을 살펴보았을 때 우리의 눈에 띄는 것이 있다.

그 중의 하나가 과감한 배팅이다. 이는 불황으로 인해 매물로 나오는 유망 기업들을 낮은 투자 비용을 통해 인수할 수 있다는 것이다. 그러나 M&A는 신중하고도 많은 준비가 필요한 부분이다. 한국 기업들이 M&A에 실패하는 여러 가지 이유들 중 하나는 기업 문화 융합에 실패하기 때문이다. 또한 몇몇 중소 기업들에서는 인수당한 기업의 임직원들이 줄줄이 퇴사하는 바람에 돈만 날리는 M&A가 되기도 한다. 도리어 M&A 대신 전략적 제휴나 경쟁력 있는 구성원을 새로 영입할 수 있는 기회로 활용할 수 있을 것이다.

그 다음에 고려해 볼 수 있는 것이 위기 의식을 불어넣는 것이다. 이를 위기 의식으로만 그치지 말고 기업 문화 혁신의 관점에서 살펴본다면, 불황기는 기업 내의 비효율적이고 잘못된 문화를 바꿀 수 있는 계기를 만들 수 있다. 대부분의 사람들은 자발적으로 움직이는 경우보다는 수동적으로 움직이는 경우가 많다. 특히 기업 문화는 그 자체가 바꾸기 어려운 일이다. 먼저 심리적 모티베이션이 이루어져야 하기 때문이다. 이 점에서 불황기는 기존의 잘못된 기업 문화나 관행을 바꿀 수 있는 좋은 기회라고 할 수 있다.

이렇게 바라볼 때 불황기야 말로, 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있는 좋을 기회가 될 수 있을 것이다. 굳이 과감한 투자가 아니라 기업 조직과 구성원들이 가지고 있는 무형의 경쟁력을 높일 수 있는 기회로 활용하면 좋을 것이다. 




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기업문화혁신전략(The Corporate Culture Survival Guide)
에드거 H.샤인(지음), 딜로이트컨설팅코리아(옮김), 일빛



기업 규모와는 상관없이, 경영은 시간이 갈수록 어려워지고 있다. 시장은 이미 글로벌 시장 하나로 통합되었고, 이제 국가의 인프라를 구성하는 몇몇 제품이나 서비스 시장만 개방되지 않았을 뿐이다. 그리고 이 시장마저 개방될 것이다. 자금 압박은 심해지고 위기 상황을 타개할 속 시원한 해법은 보이지 않는다. 이럴 때 짐 콜린스가 말한 바 있는 위대한 기업은 중소기업, 신생(대)기업에게는 신기루에 가깝지 않을까. 또한 짐 콜린스는 이런 기업에 있어서 가장 중요한 것이 바로 ‘사람(people)’이라고 하는데, 대기업이든 중소기업이든 요즘 필요한 사람을 구하기란 하늘의 별 따기이고, 현재 있는 사람마저도 관리하기 어려워지고 있다.

이런 환경 속에서 기업 문화의 중요성이 증대되고 있다. 리더와 구성원 간의 마음가짐(mind-set)의 공유가 이루어지고 구성원들 간의 결속력/자부심과도 관련되는 기업 문화. 그리고 이 기업문화는 기업의 경영/관리 시스템 곳곳에 녹아 들어있는 살아있는 실체이다. 한 기업이 탄생하여 장기 지속을 하기 위해서 무엇보다 중요한 것이 기업 문화의 관리/유지이다.


IBM의 전 CEO였던 루 거스너는 이렇게 말한다. ‘변화란 문서를 주고 받음으로써 이루어지는 게 아니라 구성원의 몸과 마음이 함께 해야만 가능한 일’이라고.

문화는 조직이 외적인 문제를 해결하고, 내부의 관계를 다루며, 학습하게 되는 암묵적으로 공유하는 가정이다. 문화의 본질적인 요소는 잘 드러나지 않는다. 사람들은 이를 당연하게 받아들이고 인식하지 못한다. 일단 조직이 문화를 갖게 되면 문화를 구성하는 공유하는 암묵적 가정은 조직 내 모든 기능에 영향을 미친다. 미션, 전략, 사용하는 수단, 평가제도, 교정제도, 언어, 내재되거나 배제된 집단의 규범들, 지위와 보상 제도, 시간, 공간, 업무 및 사람에 대한 개념은 모두 문화에 반영된다. 또한 문화는 업무와 구조에도 영향을 미친다. 이것들은 독자적인 요소로 결코 분리될 수 없다.

그리고 기존의 기업 문화가 잘못된 방향으로 흘러가고 있을 때, 이를 바로 잡기란 매우 어렵다. 새로운 것을 배우기 전에 기존의 것을 버려야 하기 때문에 모든 문화의 변화는 혁신적이다. 기존의 것을 버린다는 것은 고통스럽기 때문에 변화에 저항하는 원인이 된다.

이 책은 현재 기업 문화의 문제로 고민하고 있는 많은 이들에게 적절한 가이드를 해줄 수 있을 것이다. 하지만 이 책이 모든 것을 가르쳐주지 않는다. 도리어 어떻게 물어보고 탐구하는가만 이야기하고 있을 뿐, 어떤 문화가 기업의 장기 지속이나 경쟁 우위의 유지에 도움되는지에 대해서 그 어떤 언급도 없다. 



참고: 얼마 전 중앙일보에 흥미로운 기사가 실렸다. 아마 기업 문화가 기업 핵심 경쟁력의 원천/환경으로 기능하고 있다는 사실을 깨닫게 되는 날이 오게 될 것이다.
지식 창조 시대 … 4대 그룹 기업문화는 (중앙일보, 2007.1.9)







기업문화 혁신전략 - 10점
에드거 H. 샤인 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/일빛


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최근 내 관심사는 '기업 문화 혁신(Corporate Culture Innovation)'에 온통 쏠려 있다. 이 점에서 얼마 전 발표된 LG경제연구원의 '글로벌 기업의 경영 사상 트렌드'리포트는 여러모로 유용한 정보를 제공해주었다.

많은 기업들이 그 기업의 Vision과 Mission을 정의내린다. 하지만 그것을 전략적이면서도 전체 구성원들이 공감하며 이를 기업 문화로 정착시키지는 못하는 듯하다. 작은 기업이든 큰 기업이든 기업 문화는 매우 중요하다. GE는 기업 문화 혁신에 있어서 많은 시사점을 던져주는 기업이다. 그 GE가 최근 기업 문화가 바뀌었다. 잭 웰치에서 제프리 이멜트로 바뀌면서, 또는 잭 웰치 시대의 경영환경과 제프리 이멜트 시대의 경영환경이 바뀌면서 기존의 4E(Energy, Energizer, Edge, Execution)에서 '성장형 리더(Growth Leader)' 모델로 바뀐 것이다.

기업의 경영 사상이라든가, 기업의 문화라는 것도 비즈니스 환경 변화에 신축적으로 대응하면서 미래의 성장을 확보하여야만 한다는 점을 분명히 시시한다고 볼 수 있다.

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