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파아란 영혼



요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





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랜드연구소의 기업경영 리포트 The Four Pillars of High Performance 
폴 라이트(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스, 2005 



정신없이 흘러간 2월이었다. 끊임없이 밀려드는 고객 요청들이 있었고 여기에 대응하기 위해 밤 늦게 퇴근하기가 일쑤였고 집에 들어올 때쯤이면 녹초가 되어 이부자리에 눕자마자 곯아떨어졌다. 그러는 동안 이 책을 틈틈히 다 읽었다는 것이 대견해보일 정도니 말이다. 

미국 랜드연구소(RAND Corporation)의 경영management에 대한 여러 성과물들과 연구원들과의 인터뷰를 통해 씌여진 이 책은 불확실한 미래 앞에서 고성과를 내기 위해 골몰하는 기업들에게 좋은 가이드가 될 수 있겠다. 많은 기업들은 고성과를 내기 위해 노력하고, 고성과의 비밀을 파헤친 무수한 비즈니스 서적들이 쌓여있지만, 기업의 노력은 현실 앞에서 무력하기만 하고, 책은 책일 뿐이다. 고성과를 내기 위한 방정식 같은 것은 존재하지 않을 것이다. 랜드연구소에서는 기업의 고성과 달성에 대한, 적어도 아래 열 가지 정도의 교훈은 있다고 말한다.  


기업의 고성과 달성에 대한 열 가지 교훈
1. 나쁜 성과가 항상 우발적인 것은 아니다.
2. 고성과가 항상 질서에서 비롯되는 것은 아니다.
3. 고성과가 항상 효율적인 것은 아니다.
4. 고성과는 위계질서와는 관련이 없다.
5. 고성과는 카리스마를 필요로 하지 않는다.
6. 고성과는 최소한의 생존력을 필요로 한다.
7. 고성과는 최소한의 경쟁을 필요로 한다.
8. 고성과는 정보를 통해 이루어진다.
9. 고성과는 권한 이임을 통해 달성된다.
10. 고성과는 사명으로 시작해 사명으로 끝난다. 
- 123쪽 


이 교훈들이 흥미로웠던 것은, 위 교훈들의 일부를 조합하면, 무질서하고 효율적이지 않고 위계질서도 무시되고 카리스마가 없는 리더가 이끄는 조직도 고성과를 달성할 수 있다는 표현이 가능하다. 그리고 실제적으로도 가능하다고 말한다. 일반적으로 질서, 효율성, 위계질서(수평적이거나 수직적이거나), 카리스마가 중요하다고 여기고 많은 책들이 언급하지만, 저자와 랜드연구소에서는 그 항목들은 고성과 달성을 위한 필수적인 조건은 아니라고 한다. 이렇게 되면, 최소한의 생존력, 최소한의 경쟁, 정보의 전달, 권한 이임, 그리고 강력한 사명Mission의 필요성은 더욱 중요해진다.

저자는 지속적으로 고성과를 달성할 수 있는 역량을 갖춘 기업을 견고한 기업robust organization이라고 말한다. 그리고 그런 기업들의 특징을 4가지로 정리했다.   


- 견고한 기업은 미래 지향적으로 생각한다.
- 견고한 기업은 몸집을 줄이기 위해 노력한다.
- 견고한 기업은 통념에 도전한다.
- 견고한 기업은 사명mission에 집중한다. 
(21쪽) 
 

이런 기업으로 변화하기 위한 지침으로, 책의 마지막 부분을 변화관리change management로 채웠다. 


변화의 성공확률을 높이기 위해 랜드연구소가 제시한 여섯 단계는 1)긴박감을 조성하고, 2)성공을 가로 막는 장애물을 제거하며, 3)인재를 고용하고, 4)내부 추진력을 마련하며, 5)변화의 효과를 입증하고, 6)실험을 계속하는 것이다. (22쪽) 



랜드연구소의 기업경영 리포트 - 10점
폴 라이트 지음, 이진원 옮김/비즈니스북스




한 번 잡고 읽기 시작하니, 손에서 떼기 어려울 정도로 내가 거쳐간 조직에 대한 반성, 내가 관리자로서, 리더로서 소중하게 여기는 덕목에 대한 강조, 그리고 내가 미처 생각하지 못하고 있었던 부분에 대한 지적까지, 근래에 읽은 그 어떤 비즈니스 책보다 좋았다. 2005년도에 번역, 출간되었으나, 많이 읽히진 않은 듯하다. 강력하게 추천한다. 

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아래는 이 책을 읽으면서 적었던 메모들이다. 


"1986년 무렵까지 우리는 우리가 어떤 일을 해야 하는지 분명히 깨달았다. 우리는 똑같은 훈련 교본을 갖고 훈련을 거듭했다. 우리는 구소련 군대의 위치를 정확히 파악했다. 그들의 행선지를 훤히 꿰고 있었고, 전투 시작 5일 내에 그들이 이루고자 하는 목표가 무엇인지 간파했다. 그리고 우리는 그에 대한 대비책을 세웠고, 계속해서 연습했다. 그런데 지금은 이러한 대비책이 존재하지 않는다." - 프랭크 캠Frank Camm의 미국 군사 계획에 대한 언급 (63쪽) 

  
얼마 전 읽었던 마이클 래이너의 <<위대한 전략의 함정>>에서도 불확실성uncertainty에 대한 대응이 주된 내용이었는데, 이 책에서도 매우 중요한 주제로 다루어지고 있다. 그러나 미래 예측에 대한 입장은 단호하다. 


"예측은 필연적으로 위험한 사업이다. 뉴욕 양키즈의 전설적인 포수였던 요기 베라Yogi Berra의 말을 빌리자면, 예측, 그것도 특히 미래에 대한 예측을 하는 것은 매우 위험하다." - 찰스 울프Charles Wolf (223쪽) 


연말이면 거의 모든 기업에서 작성하여 발표하는 내년도 사업 계획은 실은 매우 위험한 작업이다. 발생하지도 않을 가정이나 예측을 바탕으로 작성된 사업 계획은 실제 그 시점에 가서는 폐기해야 되어야 하는 것일지도 모른다. (하지만 많은 기업들은 아직도 사업계획을 작성하고 있으며, 이 사업계획을 개인이나 조직의 성과와 결부짓곤 한다)


어떤 미래들은 다른 미래들보다 좀더 실현될 법할 수 있을지 몰라도 랜드 연구원들은 기업이 미래 지향적으로 생각하면서 스스로의 운명을 개척해 나갈 것을 권고한다. 이렇게 함으로써 예전처럼 '예측한 다음에 행동하라predict-then-act'는 식의 행동 모델을 버리고, 다양한 가능성이 담긴 전망에 두루 유효한 전략들을 짜는 '탐구한 다음에 적응하라explore-then-adapt'는 식의 접근 방법을 취할 것을 장려하는 것이다. (223쪽) 


랜드연구소의 연구원들은 불확실한 미래에 대한 적응성을 강조한다. 다양한 미래들 속에서 살아나가는 방법을 고민한다. 

적응성은 혁신과는 다르다. 적응성은 환경의 변화에 맞추어 전략과 전술을 빠르게 적응시키는 능력이다. (189쪽) 


미래 지향적으로 생각하기 위한 방법
- 미래의 전망을 탐구하라
- 뜻밖의 사태를 예상하라
- 가정에 도전하라
- 후회를 줄여라.
- 결과에 집중하라. 
(223쪽)


이 책에서도 적극적인 권한 위임의 중요성은 강조된다. 그러나 권한은 위임하되, 책임은 아니라고 단언한다. 그리고 관리나 리더십에 대해 아래와 같이 이야기한다. 


지휘 개념command concept - 미래의 참여를 염두에 둔 비전a vision of a prospective engagement 
(312쪽) 


지휘란, 미래의 참여를 염두에 둔 비전이라는 정의는 매우 흥미롭고 시사적이다. 미래를 대응하기 위한 전략으로 지휘 개념을 정의 내리는 것이다. 


좋은 리더십은 곧 채용, 동기 부여, 고급 노동력의 유지, 그리고 위험 감수를 장려하고, 높은 수준의 자율적 의사 결정을 허락하며, 각 개인이 성공할 수 있도록 재원과 지지를 아끼지 않는 건강한 근무 환경 창출을 의미하는 것이나 다름 없다. 정직과 신뢰는 필수적이다. (105쪽) 


그리고 조직의 경쟁력을 높이기 위한 방법으로 간결해져야 된다고 말하며, 그것을 달성하기 위한 방법으로 아래와 같이 언급한다. 


간결한 조직을 만드는 방법
- 채용 기준을 미래 지향적으로 만들어라.
- 민첩성을 키우도록 훈련시켜라
- 가능한 것보다 약간 더 어려운 목표를 정해라.
- 행동에 권한을 부여하라.
- '린 사고'를 도입하라 
(255쪽) 


저자는 의사소통이나 막힘 없는 정보의 흐름을 강조한다. 비전이나 사명의 공유, 그리고 혁신을 향한 정보의 공유는 매우 중요하다. 


"업무 계약이나 자금 조달 축소에 따른 위험 등과 같은 외부적인 기폭제가 있는 곳에서 매우 확실한 변화 동기가 생길 수 있다. 그러나 외부의 위협이 없는 곳에서도 능력 있는 리더들은 여전히 급진적인 변화를 일으킬 수 있다. 여기서 핵심은 변화의 합리적 이유와 미래에 대한 비전을 직원들과 공유함으로써 이러한 과정을 시작해야 한다는 것이다."  (258쪽) 

 
"우리는 변화와 관련해서 수도 없이 많은 의사소통만큼 절실하게 필요한 것은 아무 것도 없다는 얘기를 누차 들었다. 메시지는 반복될 필요가 있을 뿐만 아니라 서로 다른 형태로 만들어져야 한다. 그 이유는 서로 다른 사람들이 서로 다르게 정보를 가공하고 정보에 접근하기 때문이다. 리더들은 모든 이용 가능한 포럼을 활용해 변화의 완성을 뒷받침해야 한다." (355쪽)


끊임없이 이야기하는 것. 그것이 위에서 아래로 향하던, 아래에서 위로 향하던, 기본적 조건 - 정직과 신뢰, 그리고 비전과 사명의 공유 - 안에서는 버릴 수 없는 미덕일 것이다. 메리어트의 사례는 사내 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 보여준다. 


매리어트는 또한 내부 웹사이트와 모든 호텔의 직원들에게 발송되는 <메리어트 월드 매거진Marriot World Magazine>을 통해 혁신을 전파했다. (169쪽) 


그렇다면 견고한 기업에게 요청되는 인재란 어떤 모습일까?


성공적인 전문가의 열 아홉 가지 특성들을 정리해 보라는 요청을 받은 경영자들은 문제 해결과 분석 능력과 같은 일반적인 인식 능력을 첫 번째로 꼽았고, 그 다음으로 대인 관계, 자신의 신념에 반하는 주장에 대한 너그러움, 적응성, 인성과 자립성 및 의존성과 같은 개인적 특징, 혁신과 위험을 감당할 수 있는 능력, 경쟁력과 추진력, 다양한 문화에도 잘 적응할 수 있는 능력 등을 꼽았다. 영어 문서 작성 능력과 구술 능력은 맨 마지막이었고, 그 바로 위에는 국제 관행에 대한 지식과 행정 훈련, 그리고 경험이 있었다. (260쪽)


그리고 견고한 기업이 되기 위한 변화 프로그램은 아래와 같아야 한다고 말한다. 


견고한 기업이 되기 위해서는 실제 성과 개선을 위한 2단계 공정이 필요하다. 첫째, 기업은 어떤 종류의 변화가 기업을 견고하게 만들어 주는 특징을 가장 크게 강화시킬 수 있을지를 결정해야 한다. 둘째, 기업은 변화를 실행하기 위한 전략을 채택해야 한다. (338쪽)



성공적인 프로그램 관리를 위한 아홉 가지 기준
1. 명확하고 효율적인 지휘계통이 수립되었는가?
2. 커뮤니케이션이 장려되는가?
3. 비용, 일정, 변화 관리 방법이 활용되는가?
4. 위험 관리 프로세스가 활용되는가?
5. 업무에 대한 요구 사항이 명확하고 건전한가?
6. 비용 추산이 명확하고 합리적인가?
7. 보상 제도는 분명하고 적절한가?
8. 자금이 충분하고 안정적으로 조달되며 감독과 지원 체계가 확립되어 있는가?
9. 신뢰성과 안정성을 바탕으로 관리팀이 선별되었고, 팀의 규모가 적당한가? 
(362쪽) 






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핵심에 집중하라 - 10점
크리스 주크.제임스 앨런 지음, 이근 외 옮김/청림출판


핵심에 집중하라 Profit From The Core
크리스 주크/제임스 앨런 지음, 청림출판




이 책의 주장은 단순하다. “집중으로부터 성장이 나오고, 범위를 좁힘으로써 확장이 가능하다”는 것이다. 

“어떻게 지속적인 성장 곡선을 유지할 것인가” 이는 모든 기업 경영자의 숙명과도 같은 고민일 것이다. 그럼, 어떻게 하란 말인가?


이 책에서는 먼저 기업의 핵심 사업 영역을 정의하라고 한다. 그리고 그 핵심 사업 영역을 기반으로 하여 인접 영역으로 진출하여 지속적인 수익을 창출하라고 주문한다. 즉 핵심에 집중할수록 확장 가능성이 높아진다는 것이다. 괜히 헛다리 집지 말라는 것.

(그런데 핵심 사업 영역에서 100억을 벌었다고 치자. 국내 기업인이라면 먼저 땅부터 사지 않을까. 아무래도 밑지지 않는 건 땅 밖에 없으니 말이다. 사업 한 번 망해본 사람은 공장 기계들이 똥값에 처분된다는 사실을 다 알고 있을 테니 말이다. 그나마 망해도 본전을 건질 수 있는 건 땅 밖에 없으니깐.)

그러니 문제는 핵심 사업 영역이 진짜 핵심 사업 영역인지부터 판단내려야할 것이다. 그 어떤 기업이 들어오더라도 망하지 않을 만한 사업 영역이어야할 것인데, 이 책에선 다음의 5가지 자신이 있는지 확인하라고 한다.


- 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객
- 가장 차별화되고 전략적인 능력
- 가장 결정적인 제품 매출
- 가장 중요한 유통 경로
- 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임, 네트워크 내 조절점에서의 위치 등)


내가 보기엔 현재의 기업 환경 속에서는 위의 5가지를 다 가지고 있어야만 핵심 사업 영역이라고 명함을 내밀 수 있을 듯하다. 그러므로 먼저 저 5가지를 갖추는 것이 먼저 필요하리라 생각된다. 먼저 핵심 사업 영역부터 세우자. 확장은 그 다음 문제다.


**

십 년 가까이 지난 이 책을 다시 꺼낸 이유는 단순하다. 너무 많은 정보와 아이디어는 종종 이제 막 형성되기 시작한 기업의 핵심 경쟁력마저도 앗아가기 때문이다. 그래서 핵심 사업에의 집중은 우리가 생각하는 것 이상으로 중요한 화두이다.

이 책을 읽고 난 다음 제프리 무어의 '토네이도 마케팅'(Inside the Tornado)를 추천하려고 했는데, ... 헉, 절판이다. 벤처마케팅Venture Marketing의 거장 제프리 무어(Geoffrey A. Moore)가 한국에선 이젠 잊혀진 사람이 된 듯한! 아마존에선 아직까지 잘 나가고 있는데 말이다.

내가 제프리 무어의 '토네이도 마케팅'을 꺼낸 이유는 무어는 이 책에서 핵심 사업에서 인접 사업으로 확장을 위한 전략으로 '볼링핀 모델'을 제시하고 있기 때문이다. 볼링 경기에서 볼링공에 맞은 볼링핀이 하나에서 여러 개로 확장하며 쓰러지듯, 하나의 사업에서 다른 사업으로 확장할 때 이러한 역학 관계를 형성할 수 있는 사업으로 확장해야 된다는 것이다. 다시 말하자면, 볼링 경기에서 중요한 것은 한 점을 어떻게 때릴까이지, 한 번에 여러 점을 때리는 것이 아니고, 그래서도 안 되듯, 사업에서도 한 점(핵심)에 집중해야 됨을 강조한다.


핵심 사업에서 인접 사업으로의 확장은 핵심 사업 다음의 전략이다. 기업 경영에서 아는 것과 할 수 있는 것과는 전혀 다른, 별개의 문제이지만, 아웃소싱이라는 매력적인 수단으로 이를 혼동하기도 한다. 그래서 핵심 사업과 인접 사업으로의 확장을 병행할 수 있다고 여기지만, 안타깝게도 그렇게 해서 성공한 기업은 없다. 인접 사업마저도 어느 순간 핵심 사업의 테두리 안으로 들어올 것이고 핵심적인 영역을 아웃소싱하는 건 그만큼 회사 내 인적 구성의 경쟁력이 있어야만 가능한 것이다.

Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times
Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times




(2003년도에 읽고 올린 리뷰를 고쳐 다시 올린다. 서가에 있던 이 책은 지금 어디에 있는지 보이지 않는다. 아마존에서 찾아보니, 새로 업데이트하여 쓴 책이 2010년에 출간되었다. 2001년 출간 당시에도 분명한 메시지로 많은 이들에게 높은 평가를 받은 서적이었다.)

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