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파아란 영혼




경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 






최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 



(2015년 7월 작성) 




경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사


*    * 


중앙선데이 2017년 10월 29일자에 리타 맥그레이스 교수와의 인터뷰가 실렸다. 특별한 내용이 있는 것은 아니지만, 옮겨둔다. 2005년에 이미 한 권의 책이 번역되었음을 이 기사를 통해 알았다. 지금은 절판 상태이지만. "리더는 불확실성을 두려워하기보다는 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 대응 계획을 준비하는 우선"이라는 지적은 너무 옳지만, 현실 속에서 이를 준비하기란 얼마나 어려운지! 



핵전쟁조차 ‘네버’라곤 못한다 … 리더는 어떻게 대응할지 고민 필요

http://news.joins.com/article/22060154






마케팅을 혁신하는 5가지 원칙, 이언 맥밀란 / 리타 건터 맥그레이스(지음), 박정혁(옮김),세종서적, 2005년 



(2018년 1월 작성) 

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^

핵심에 집중하라 - 10점
크리스 주크.제임스 앨런 지음, 이근 외 옮김/청림출판


핵심에 집중하라 Profit From The Core
크리스 주크/제임스 앨런 지음, 청림출판




이 책의 주장은 단순하다. “집중으로부터 성장이 나오고, 범위를 좁힘으로써 확장이 가능하다”는 것이다. 

“어떻게 지속적인 성장 곡선을 유지할 것인가” 이는 모든 기업 경영자의 숙명과도 같은 고민일 것이다. 그럼, 어떻게 하란 말인가?


이 책에서는 먼저 기업의 핵심 사업 영역을 정의하라고 한다. 그리고 그 핵심 사업 영역을 기반으로 하여 인접 영역으로 진출하여 지속적인 수익을 창출하라고 주문한다. 즉 핵심에 집중할수록 확장 가능성이 높아진다는 것이다. 괜히 헛다리 집지 말라는 것.

(그런데 핵심 사업 영역에서 100억을 벌었다고 치자. 국내 기업인이라면 먼저 땅부터 사지 않을까. 아무래도 밑지지 않는 건 땅 밖에 없으니 말이다. 사업 한 번 망해본 사람은 공장 기계들이 똥값에 처분된다는 사실을 다 알고 있을 테니 말이다. 그나마 망해도 본전을 건질 수 있는 건 땅 밖에 없으니깐.)

그러니 문제는 핵심 사업 영역이 진짜 핵심 사업 영역인지부터 판단내려야할 것이다. 그 어떤 기업이 들어오더라도 망하지 않을 만한 사업 영역이어야할 것인데, 이 책에선 다음의 5가지 자신이 있는지 확인하라고 한다.


- 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객
- 가장 차별화되고 전략적인 능력
- 가장 결정적인 제품 매출
- 가장 중요한 유통 경로
- 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임, 네트워크 내 조절점에서의 위치 등)


내가 보기엔 현재의 기업 환경 속에서는 위의 5가지를 다 가지고 있어야만 핵심 사업 영역이라고 명함을 내밀 수 있을 듯하다. 그러므로 먼저 저 5가지를 갖추는 것이 먼저 필요하리라 생각된다. 먼저 핵심 사업 영역부터 세우자. 확장은 그 다음 문제다.


**

십 년 가까이 지난 이 책을 다시 꺼낸 이유는 단순하다. 너무 많은 정보와 아이디어는 종종 이제 막 형성되기 시작한 기업의 핵심 경쟁력마저도 앗아가기 때문이다. 그래서 핵심 사업에의 집중은 우리가 생각하는 것 이상으로 중요한 화두이다.

이 책을 읽고 난 다음 제프리 무어의 '토네이도 마케팅'(Inside the Tornado)를 추천하려고 했는데, ... 헉, 절판이다. 벤처마케팅Venture Marketing의 거장 제프리 무어(Geoffrey A. Moore)가 한국에선 이젠 잊혀진 사람이 된 듯한! 아마존에선 아직까지 잘 나가고 있는데 말이다.

내가 제프리 무어의 '토네이도 마케팅'을 꺼낸 이유는 무어는 이 책에서 핵심 사업에서 인접 사업으로 확장을 위한 전략으로 '볼링핀 모델'을 제시하고 있기 때문이다. 볼링 경기에서 볼링공에 맞은 볼링핀이 하나에서 여러 개로 확장하며 쓰러지듯, 하나의 사업에서 다른 사업으로 확장할 때 이러한 역학 관계를 형성할 수 있는 사업으로 확장해야 된다는 것이다. 다시 말하자면, 볼링 경기에서 중요한 것은 한 점을 어떻게 때릴까이지, 한 번에 여러 점을 때리는 것이 아니고, 그래서도 안 되듯, 사업에서도 한 점(핵심)에 집중해야 됨을 강조한다.


핵심 사업에서 인접 사업으로의 확장은 핵심 사업 다음의 전략이다. 기업 경영에서 아는 것과 할 수 있는 것과는 전혀 다른, 별개의 문제이지만, 아웃소싱이라는 매력적인 수단으로 이를 혼동하기도 한다. 그래서 핵심 사업과 인접 사업으로의 확장을 병행할 수 있다고 여기지만, 안타깝게도 그렇게 해서 성공한 기업은 없다. 인접 사업마저도 어느 순간 핵심 사업의 테두리 안으로 들어올 것이고 핵심적인 영역을 아웃소싱하는 건 그만큼 회사 내 인적 구성의 경쟁력이 있어야만 가능한 것이다.

Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times
Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times




(2003년도에 읽고 올린 리뷰를 고쳐 다시 올린다. 서가에 있던 이 책은 지금 어디에 있는지 보이지 않는다. 아마존에서 찾아보니, 새로 업데이트하여 쓴 책이 2010년에 출간되었다. 2001년 출간 당시에도 분명한 메시지로 많은 이들에게 높은 평가를 받은 서적이었다.)

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퍼플오션전략 - 6점
인현진 지음/아름다운사람들




퍼플오션 전략(Purple Ocean Strategy)은 포화 시장을 상징하는 레드 오션(Red Ocean)과 틈새 시장(Niche market) 속에서 새로운 기회를 창조하는 블루오션 전략의 장점들이 조합된 미래 지향적 개념이다. 퍼플오션 전략은 일상의 평범한 문제와 현상을 낯설게 보고 재정의(problem-Redifine)하는 과정을 통해 재창조를 만들어내는 것을 의미한다.
- 삼성경제연구소


IDEO, 셈코, 구글, 낫소스, 루이비통, 앱솔루트 보드카, 움프쿠아 은행, 맨체스트 유나이티드, 래플스 병원 등을 다루고 있는 이 책은 기존 비즈니스 전략의 관점에서 매우 흥미로운 기업에 대한 보고서 같은 책이다. 기업들의 선택은 매우 탁월하다.

그 다음엔 보고서의 내용을 봐야 할 것이다. 제목이 퍼플오션전략이니, 과연 퍼플오션전략에 맞추었는지 봐야 할 텐데, 책의 내용에는 퍼플오션 전략이 등장하지 않는다. 나도 기업 분석 보고서나, 벤치마킹 보고서 정도는 이골이 날 정도로 많이 작성한 터지만, 이건 좀 황당한 경우다.

결론은 하나, 원고가 먼저 씌여지고 난 다음, 제목은 마케팅이나 홍보를 고려해 붙여졌다는 것. 그렇다면 책 내용에 왜 이 기업들이 퍼플오션전략의 사례 기업이 되는지 정도는 언급해주는 것이 예의가 아닐까.

이 책을 읽지 말라는 이야기는 하지 못하겠다. 자신의 기업의 비즈니스 전략 수립이나 전략 분석을 위해 충분히 검토해볼만한 가치 있는 기업들이고 이 책은 실린 내용은 평범하고 단순하나 각각의 기업들에 대해 이 책의 내용 정도로 정리하기도 최소 며칠 이상이 걸릴 테니까.

아마 저자는 꽤 힘들게 원고를 만든 것으로 보이지만, 실은 가장 구하기 쉬운 것들 중의 하나가 기업 전략에 대한 해외 기업들의 Case Study이다. 이 기업들 중 몇 개의 기업들에 대한 내용은 이미 책으로 나와 있을 정도다. 

이 책이 기업체에서 전략 담당자로 일하고 있거나 사업을 경영하는 사람들을 위한 비즈니스 전문서로 기능하기 위해서는 보강해야 될 내용은 아래와 같다. 


1. 왜 이 기업들이 퍼플오션 전략의 사례 기업이 되는지 언급할 것.
2. 재무적 측면에서의 이 기업들의 구체적인 성과가 표시할 것.  
3. 해당 기업들의 탁월한 측면을 3가지 이내로 정리한 표를 제시할 것.
   (창의성, 스토리텔링, 브랜딩 등의 관점에서)



정말로 필요한 것은 우리 기업에 적용할 수 있는 포인트를 짚어달라고 하고 싶지만, 너무 무리한 요구일 듯 싶다. 아무래도 내가 책들에 대해 바라는 기대 수준이 너무 높은 것같다. 이 책은 선택한 기업들은 좋았으나, 내용 정리가 다소 부실한 책이다. 이 책이 해당 기업에 대한 최초의 입문이라면 적당할 것이고, 해당 기업에 대한 구체적인 전략이나 성공 요소에 대해서는 별도의 공부나 연구가 필요할 것이다.






Comment +2

  • 예리한 평가 잘 보았습니다. 제가 퍼플오션 전략을 리뷰하면서 빙빙빙 둘러말하던 내용을 단숨이 찔러버리시는군요. 이런 내용에 대해 많이 다루고 생각해보신 분들만 할 수 있는 듯.. ㅎㅎ

    기분좋게 엮인글 걸고 갑니다. 행복한 한 주 되세요 ^^!

    • 내용이 나쁜 책은 아니예요. 그런데 저의 경우엔 관련 업무를 하다 보니, 아는 내용도 너무 많고 ... ㅡ_ㅡ;; 여튼 조금만 더 신경 써서 책의 완성도를 높였으면 하는 아쉬움이 남더군요.
      감사합니다. : )

빅 씽크 전략 - 8점
번트 H. 슈미트 지음, 권영설 옮김/세종서적




빅씽크전략(Big Think Strategy) , 번트 슈미트(지음), 권영설(옮김), 세종서적


‘수사修辭적 표현’에 가깝지만, 많은 사람들은 큰 생각이라는 단어와 전략이라는 단어에 솔깃했을 것이다. 그리고 다 읽고 난 지금, 솔깃한 만큼의 효과가 있었던 것은 아니지만, 기존의 비즈니스 전략에 대한 책과는 다른 내용이 있다는 점은 분명하다.

시장, 경쟁, 고객, 기술 등에 대한 질문을 던지고 자료를 수집하는 일은 전략 과정의 일부가 되어야 한다. 그런데 자료, 스프레드시트, 분석표는 주로 과거를 밝혀주는 수단일 뿐이다. 그 자료들을 가지고는 미래의 전략을 그릴 수 없다. 단지 이 자료들은 과거의 문제를 진단하는 데 쓸모가 있을 뿐, 빅 아이디어와 강력한 해결책을 만들어내지는 못한다.
- 38쪽


그렇다면 어떻게 해야 하는 것일까? 슈미트는 아이디어를 발굴하기 위한 다섯 가지 수단을 아래와 같이 제시한다.

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위의 다섯 가지 수단이 가지고 있는 공통점은 인과적인 관계로 사고하지 말고, 전혀 다른, 엉뚱한 방식으로 생각하라는 것이다. 가령 기업 전략 분석가나 기획가가 주로 하는 수단 중의 하나가 벤치마킹(Benchmarking)인데, 이는 동종 업계 내에서의 베스트 프랙티스를 분석하는 것이다. 하지만 이것도 동종 업계가 아닌 다른 업계로 확장시켜야 된다는 것이다. 또한 기존의 전략에 대해서도 다소 비딱한 관점에서 접근하여 그것을 끝까지 밀어붙였을 때의 결과도 가정하라고 주문한다.

(* 성우, 
牛, Sacred cow : 인도 힌두교에서 말하는 '신성한 소'에서 나온 말로, 기업이나 조직에 절대로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다. 우화 <벌거벗은 임금님>처럼 아무도 비판하지 못하거나 나무라지 못하는 대상을 뜻함) 


그는 이러한 큰 생각 아이디어가 작은 생각과 어떻게 다른가를 이렇게 표현한다.

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큰 생각의 구성요소는 아래와 같다.

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이 4가지 요소를 바탕으로 큰 생각 전략은 아래의 전략 유형이 있다. 상반전략은 경쟁사와는 상반된 전략으로 사업을 추진하는 것이다. 트렌드를 따라가기 보다는 그 트렌드에 반대하는 것이 더 큰 이익을 만들 수 있다. 통합 전략은 겉보기에 양립할 수 없는 개념을 결합하는 방식이다. 대표적으로 명품 브랜드에서 중저가 브랜드를 만들어내는 것이다. 명품 브랜드의 후광 효과를 바탕으로 일반인들이 손쉽게 구입할 수 있는 새로운 브랜드(매스티지 브랜드)를 만들어 새로운 수익을 만드는 것이다. 핵심 전략은 기업 전략에서의 핵심만 빼고 나머지는 다 제거해버리는 것이다. 월마트가 여기에 대표적인 경우이다. 월마트는 오직 하나로만 승부한다. 그것은 낮은 가격이다. 초월 전략은 사업과 업계의 기존 한계를 휠씬 뛰어넘는 전략을 가리킨다. 리처드 브랜슨의 우주 오락비행을 위한 버진 갤럭틱(Virgin Galactic) 사업계획은 평생에 단 한 번의 체험을 얻게 함으로써 일반적인 항공 여행의 수준을 훨씬 뛰어넘었다(137쪽~140쪽 참조하였음).

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책을 다 읽고 난 지금, 이러한 큰 생각 전략이 얼마나 훌륭한가 보다는 막상 그러한 큰 생각 전략을 수립하고 실행하였을 때의 성공 여부는 자신이 속해 있는 기업 문화에 달려있는 것이 아닐까 하는 생각이 든다. 구글에서 Gmail을 만들었을 때, 기존 기업들의 리더나 의사결정권자였다면 무조건 반대했을 것이다. 그들 대부분은 “세상이 이렇게 무료 이메일 서비스가 많은데, 또 이메일 서비스를 만든다고?”라고 생각했을 것이다. 그런데 구글은 Gmail을 만들었고, 그들의 핵심 서비스들 중의 하나로 활성화시켰다. 얼마나 재미있는 일인가.


큰 생각을 할 수 있고 그러한 큰 생각 전략을 구성하고 실행할 수 있는 그런 기업에서 일을 하거나 그런 기업을 만들고 싶다.


* 저작권 공지: 본문에 있는 모든 도표는 '빅 씽크 전략'에 나와있는 도표임을 알려드립니다.

[번트 슈미트의 또다른 책에 대한 리뷰]
2002/04/02 - [책들의 우주/비즈] - 미학적 마케팅



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