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파아란 영혼

사업 +21



오래 전 알던 지인을 십 수년만에 만날 때, '글을 쓰냐'고 나에게 묻는다.  그리고 '글을 써라'고 한다. 그럴 때마다 나는 약간 미안하기도 하고, 내가 그렇게 글과 어울렸는지 스스로 돌아보며 때로 내 불성실을 탓하기도 한다. 최근에는 나에게 사업을 하지 않느냐고 묻는 이들을 자주 만난다. 이럴 때마다 고민을 한다. 나는 사업을 하는 것이 어울리는가. 나는 사업 추진/실행에 대한 역량을 가지고 있는가.


'훈수'와 '실제 플레이'는 다르다. 실제 플레이(사업)도 해보았지만, 철저한 준비나 계획 속에 이루어진 것이 아니었고 최선을 다했다고 생각되지 않는 까닭에 어디 가서 말하기 어렵다. 


사업을 한다는 건 무엇일까. 짧게 경영학 공부를 했고 전략 수립 컨설팅 업무도 했으며 IT 프로젝트에서 프로젝트 관리와 리딩을 경험하였으며 다양한 고객들을 만나 영업을 하고 제안을 하기도 했다. 조직 관리도 했고 사람을 채용하기도 했다. 사업을 할 수 있는 지식이나 기술들 대부분을 경험했다. 기업 규모의 문제가 있을 순 있으나, 어렵다고 생각하지 않는다. 하지만 알고 있다고 해서 사업을 할 수 있고 그것을 지속가능한 수준으로 끌어올릴 수 있는 건 전혀 다른 문제다. 더구나 사업을 성공시킨다는 건 전혀. 


그렇다면 사업을 한다는 건 진정으로 무엇일까. 내 짧은 경험을 비추어볼 때 그건 무엇보다 '사람에 대한 책임'이다. 그 책임을 지키기 위해 기업은 수익을 내야 하고, 상품을 만들고 서비스를 유지하며 월급을 주고 새로운 투자를 한다. 사업은 결국 사람이 하는 것이며, 사람에게 무언가를 제공하는 것이다. 사업은 결국 사람 앞에서 여러 차원의 사람들과 관계를 맺으며 그 관계에 대해 책임을 지는 것이다. 기업의 목적이 오직 '수익'이라면, 그 수익을 위해 사람들과의 관계를 해치고 사람들에게 피해를 입힌다면, 사람들을 아프게 한다면 그 기업은 이 사회에 필요없다. 그리고 나에게 다시 묻는다. '나는 사람에 대한 책임을 질 수 있는가'라고. 이 물음 앞에서 나는 늘 뒷걸음질 친다. 


(내 경우도 그렇지만) 우리 사회는 '책임에 대한 교육'이 너무 허술하다. 동시에 '책임'에 대한 불평등은 전 세계 최고로 여겨진다. 국회의원들은 매일 막말을 해대지만, 구속되지 않는다. 그러나 평범한 우리들은 운이 나쁜 경우 막말의 책임을 혹독하게 치른다. 잘못된 조직(시스템)의 의사결정에 대해 그 조직의 리더나 대주주가 아니라 대체로 조직 피라미드의 아래 쪽부터 책임을 진다. 이 경우를 너무 많이 보았고 나 또한 경험했으니, 나이 든 지금, 후배들에게 뭐라 말해줄 것이 없다. 


언제나 사업을 하지 않느냐의 물음에 대해 그 '책임'에 대해서 스스로 묻는다. 그 책임을 견디고 성실히 수행하며 완수할 수 있는가라고. 너무 이상주의적이거나 교과서적인지 모르겠지만, 그래서 언제나 조심스럽다. 나이가 들고 경험이 쌓일수록 조심스러워진다. 어렸을 땐, 나이가 들고 경험이 쌓이면 더욱 강한 자신감으로 도전해나갈 것이라 생각했는데 말이다. 


오늘도 누군가는 나에게 묻는다. '사업을 할 수준이 된 것같다'고. 나는 그 사람 앞에서 높이 평가해줘서 고맙다고 말하며 웃는다. 


 

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2017 한국이 열광할 세계트렌드

KOTRA(지음), 알키 



막상 책을 읽어보면 열광할 것까진 없어 보이는데, 약간 오버한 제목이랄까. 하지만 주목할 만한 내용임에 분명하다. 몇몇 사례는 이미 국내에 기사화된 것이기도 하다. 


그 중에서도 내 흥미를 끌어당겼던 사례 중의 하나였던 유글레나. 학창시절 생물 시간에 식물이면서 동시에 동물인 유글레나에 대해선 배운 적이 기억날 것이다. 그런데 이 녀석이 슈퍼 푸드라니. 또한 바이오연료의 원료로도 주목받고 있다고 한다. 실은 많은 학자들이 오래 전부터 유글레나의 이러한 가치에 대해 알고 있었고 시장성을 확보하기 위한 배양 기술에 매달렸다고 한다. 하지만 끝내 시장성을 확보할 수 있는 배양 기술을 개발하지 못했고 포기하였는데, 이 배양 기술을 일본유글레나가 개발하여 시장에 진출한 것이다. 아래는 유글레나 소개 영상이며, 그 다음은 CF다. 맛이 어떨지 모르겠지만, 국내에서도 제품을 구할 수 있다. (그러나 라쿠텐 직구로.. ㅡ_ㅡ;; 수입되다가 지금은 파는 곳이 없는 듯...)  





그 다음 흥미로운 것은 EMS 운동법이었다. 독일에는 꽤 많은 이들이 이 운동법으로 건강을 유지하고 있지만, 국내에는 아는 사람들은 알고 모르는 사람들은 모르는 운동법이랄까. 막상 검색해보면, EMS(Electrical muscle stimulation) 트레이닝 공간이 한국에도 꽤 있다는 걸 알 수 있지만, 아직 대중화된 것은 아닌 듯 싶다. 이 운동법은 몸에 낮은 주파수의 전류를 흘려보내 근육을 수축시킨 상태에서 운동을 실시해 운동의 효과를 극대화하는 방식이다. 그래서 전기가 흐르는 바디 슈트를 입고 운동해야 한다. 체험기는 http://www.monsterzym.com/knowledge_training/2139476 참조하시길. 


그 외 전 세계의 다양하고 흥미로운 비즈니스 사례들이 소개되고 있다. 일부는 알고 있는 것이거나 이미 한국에 소개된 것이고, 일부는 아직 소개되지 않았거나 준비 중일 수도 있겠다. 이 책의 장점은 전 세계 사람들이 무엇에 관심을 기울이고 있는가를 쭉 훑어볼 수 있다고 할까. 그렇게 조망하면서 우리와 비슷하다는 생각을 하게 될 지도 모르겠구나. 먹는 것에 대한 관심이나 애완동물, 나만을 위한 생활, 디톡스, 건강, 휴식 등 많은 것들이 우리 일상 속에서 스며들어 우리 삶을 보다 건강하게 만들기 위한 것들이 대부분이니..

 

다만, 전 세계 KOTRA 주재원들이 그 지역에서 각광받거나 유행하고 있는 최신 트렌드를 모아 소개한 대중적이며 흥미로운 책이지만, 하나하나 소재나 주제에 대해 깊이 있는 분석이나 소개가 부족하다는 점이 아쉽다.   





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어쩌면 나도 오해하고 있었는지 모르겠다. 이런 저런 자료를 살펴보다가 새로운 사업을 시작한다는 것은 사무실을 구하고 사업자 등록증을 내는 것이 아니었다. 그건 사업을 시작하는 것이 아니라 사업 준비다. 그러니 어디 가서 사업 시작했다고 말하면 안 된다. 


새로운 사업을 한다는 것은 아래의 세 가지를 의미한다. 



1. 사업계획서를 작성하고 생산설비나 서비스를 구축하는 것이 아니라, 그것을 가지고 직접 고객을 만나고 시장에서 경쟁하면서 한 푼이라도 버는 것.  


2. 고객을 어떻게 만나고, 고객에게 어떤 가치를 제공해주며, 어떻게 경쟁에서 이겨 시장에 안착하는가에 대한 것. 


3. 새로운 사업을 한다는 것은 창업 비용의 40%를 간접비용으로 날린다는 것. 실제 제품 생산이나 서비스 구축 비용만큼 간접 인력에 대한 인건비, 사무실, 영업비 등이 들어가는 것을 명심해야 한다. 



하지만 많은 사람들은 진짜 사업을 하기 전에 사업한다고 이야기하고선 사업을 시작하기도 전에 문을 닫는다. 



간단하게 한글화 시킨 린캔버스(Lean Canvas) 한글판을 첨부한다. 지금 구상 중인 사업에 대한 기본적인 지점을 짚어줄 수 있는 모형이다. 비즈니스 모델 캔버스로 알려져 있기도 하다. 관련 책들도 많으니, 참고하면 될 듯. 



린캔버스.pptx



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당신은 사업가입니까

캐럴 로스(지음), 유정식(옮김), RHK코리아 




사업의 성공과 실패는 사업을 시작할 때 이미 정해져 있는 것일지 모른다. 우리는 정말 터무니없는 사람들이 성공한다고 여기지만, 캐럴 로스는 숨겨진 그 무엇이 있다고 말한다. 숨겨진 조력자가 있거나, 당신이 터무니 없다고 여기는 그/그녀가 그 분야에선 이미 산전수전 다 겪은 이라는 것. "그러니 사업을 성공시키는데 필요한 블록 조각을 얻으려면 먼저 '충분히 경험하라'"고 조언한다. "빅리그에 들어가려면 연습이 필요하다." 



"사업도 마찬가지다. 어느 날 눈을 뜬 다음 여태 경험해본 적 없는 업종이나 사업에 발을 들어놓고 거기에서 즉각 스타가 되기를 기대할 수 없는 노릇이다. 미안하지만, 당신은 실패할 뿐이다." 



우리는 성공만 꿈꾼다. 실패는 아예 계획에 두지 않는다. 어쩌면 우린 성공 신화에 너무 길들여져 있는 건 아닐까. 나도 술자리에선, 예전 TV에서 했던 '성공시대'와 같은 프로그램을 싫어하고, '성공하는 1인 뒤에는 실패한 99인이 있다'고 열변을 토하지만, 나도 성공만 꿈꾸고 싶긴 마찬가지다. 


저자는 '성공스토리에 현혹되지 마라"라고 말하지만, 그것에 현혹되지 않으면 도대체 우리는 사업을 꿈꾸지 말라는 걸까. 


마흔이 넘어 다니던 회사에서 이런저런 이유로 나오게 되면, 결국 두드리게 되는 건 사업이다. 나는 마흔을 넘겨서도 회사를 여러 군데 옮겼지만, 나도 그렇고 채용하는 회사도 그렇고 만만한 일이 아니다. 그러다 보면 사업을 해야 하나 고민하기 마련이고, ... 하지만 "사업에 실패하는 사람들이 많은 이유는 애초에 사업을 하면 안 되는 사람이 사업을 시작하기 때문이다." 


캐럴 로스는 당신이 왜 사업을 하면 안 되는가를 조목조목 나열하며, 직장 생활을 하는 것이 얼마나 큰 이득인가를 말한다. 그러게 말이다. 


인퓨처컨설팅 유정식 대표의 역자 후기도 참 의외였다. 안정적으로 사업체를 운영하고 있는 듯하여, 큰 어려움이 없는 듯 처럼 보였으나, 그도 시작은 쉽지 않았음을 역자 후기에서 담담히 이야기했다. 


그런데 사업이라는 게 참 힘들고 고생스러운 일임에도, 우리들 대부분은 다들 사업으로 쫓겨나고 있는 건 아닐까. 어느 정도 나이가 들면 이런저런 이유로 회사를 나오게 되고 부담스러운 경력과 나이로 재취업 대신 사업을 하게 되는... 실은 젋은 시절의 사업도 마찬가지다. 나 또한 지난 시절 이런 저런 일들을 도모했지만, 쉽지 않았다. 사업을 시작하고 결국 마주하게 되는 것은 가족의 생계와 직원들의 월급인데, 사업 성공 전략과 관련된 책이나 강연/세미나에 그런 이야기는 나오지도 않는다. 


이 책에서는 다소 점잖게 말하고 있지만, 사업가의 삶은 쉽지 않다고 강조한다. 더구나 사업을 성공시키기란 더욱 어렵다. 그리고 성공하는 듯처럼 보여도 한 순간에 망한다고. 그러니 저자는 사업을 하지 말라고 조언하거나 사업을 하기 전에 충분히 경험하라고. 


지금 사업을 꿈꾸고 있다면, 이 책은 반드시 읽어야 할 책이다. 




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  • 굳이 사업을 꿈꾸고 있지 않더라도 많은 사람들이 사업을 해야 하는 상황으로 내몰리고 있죠. 저는 이게 사회문제라고 생각합니다. 특히 취업해서 제대로 일할 능력조차 안되는 장애인 같은 사람들에게 사업 장려하는 것 보면 사회문제라고밖에 안보여요.





바위를 들어올려라 

이나모리 가즈오(지음), 유윤한(옮김), 서울문화사 




반성 중이다. 그것도 철저하게. 


작년 한 해, 그리고 불과 한 달전까지, 그동안 내 장점이라고 여겨왔던 것들 - 수평적 커뮤니케이션 지향, 자율적인 팀 문화, 솔선수범하는 팀 리더, 그리고 믿고 맡김(적극적인 권한위임) - 이 단점이 될 수 있음을 깨달았다. 특히 상황이 위기로 변화할 때, 내가 경험했고 이미 여러 서적에서 지적했던 바 좋지 않은 리더의 모습이 나에게서 보였다. 얼마 전에 리뷰를 올린 <<현실을 직시하라>>에서 언급했듯이. 


(* 참조: 2016/03/21 - [책들의 우주/비즈] - 현실을 직시하라Confronting Reality, 래리 보시디, 램 차란)



결국 내 문제다. 업무를 수행하는 과정도 중요하지만, 성과나 결과가 더 중요하고, 성과나 결과가 좋지 않을 땐 누군가가 책임을 져야하고 나는 이미 그 책임을 져야하는 위치에 왔다. 나는 좋은 과정을 보여주는 것에 주의를 집중했고 모든 이들이 웃기를 바랬다. 그리고 결과가 좋지 않게 나왔을 때, 사업 수행의 불리한 환경 속에서 위기 상황이 되어 걷잡을 수 없었을 때 내 장점이 단점이 되었음을 알았다(비록 수습되긴 했지만, 그 과정은 매우 고통스렀고 견디기 힘들었다).   


교세라 명예회장이 된 노년의 이나모리 가즈오는, 그래서 경영 전략을 이야기하기 보다는 업무를 대하는, 사업을 대하고 조직과 구성원을 대하는 태도를 강조한다. 이 점에서 우리가 일반적으로 생각하는 경영 서적과는 전적으로 다르다. 


내가 이나모리 가즈오에게 크게 감동하는 이유는, 기업 경영이나 부서 관리, 그리고 업무 수행의 기본에는 그 사람의 마음가짐이나 태도가 자리잡기 때문이다. 이 책을 읽는 내내, 내가 가진 장점이 실은 장점이 아니었으며 부분적으로는 심각한 단점이었음을 알게 되었다. 



즉 경영자는 사람이 너무 좋아도 안 되고 너무 나빠도 안 된다. 따뜻함과 냉혹함을 두루 갖춘 사람이라야 한다. 

(188쪽) 


나는 그동안 '좋은 사람'이었지, 냉혹하거나 냉정한 사람은 아니었다. 즉 좋은 선배였지 바람직한 관리자이거나 리더는 아니었던 셈이다. 한동안 좋은 선배를 믿고 따라와 준 좋은 후배들을 만났고, 좋은 사람으로 대해준 고객들이 있었다. 즉 우호적인 비즈니스 환경이었고 나는 그것도 모른 채, 너무 자신만만했고 우쭐했다. 그리고 지나치게 긍정적으로 예단했다. 실은 심각한 낙관주의였다. 포기만 하지 않으면 될 것이라 믿었다. 그러나 포기하지 않는 것과 성공하는 것과는 무관하다. 도리어 성공하지 못하는 방식으로 포기하지 않는 것만큼 미련한 것도 없다. 


어쩌면 나는 성실함을 빙자한 미련함을 가졌던 것은 아닐까. 또는 성실함으로 포장된 회피를 했던 것은 아닐까. 이나모니 가즈오도 포기하지 말라고 이야기한다. 



포기하고 싶을 때가 진정으로 시작할 때이다. (238쪽) 


하지만 포기하지 않고 도전해야 하는 것이지, 그냥 묵묵히 일만 한다고 되는 게 아니다. 



도전한다는 것은 높은 목표를 설정하고 현상을 부정하면서 새로운 것을 창출해나간다는 의미이다. 

도전을 위해서는 뒷받침이 필요하다. 곤경을 피하지 않고 맞서는 용기, 어떤 수고도 마다하지 않는 인내, 꾸준한 노력이 뒤따라주어야 한다. (...) 

따라서 수많은 도전을 해야 하는 경영자는 남들보다 갑절은 더 큰 인내심을 가져야 하고, 누구보다 지독한 노력가여야만 한다. 

(232쪽 ~ 233쪽)


이나모리 가즈오는 '야만인에 가까운 투쟁심'이 있어야 하고 '일이란 진검승부의 세계이며, 항상 이기겠다는 자세'로 임해야한다고 강조한다. 그런데 나는 언제나 좋은 사람이고자 했고 선량한 배운 사람인 척 했다. 내가 있는 곳은 야만인들이 각자의 목표를 향해 진검승부를 펼치고 있는데 말이다. 


책은 경영 서적이라기 보다는 리더들을 위한 지침서다. 그래서 더 공감되는 것일지도 모르겠다. 내가 관리자가 되고 난 다음부터 언제나 고민하고 업무 환경에서 끊임없이 부딪히게 되는 것들에 대해 이야기해주고 있으니까. 



단지 용기가 없어 직원을 야단치지 못하고 비위를 맞춰주는 경영자는 그로 인해 회사가 위기에 빠질 수 있다. 야단쳐야 할 때에는 마음을 독하게 먹고 야단쳐야 한다. 그것이 큰 선행이다. (332쪽) 


1년 동안 수행했던 프로젝트가 끝나고 지친 몸과 마음을 추스리며 몇 주간 쉬었다. 오랜만에 책을 읽었고 글을 썼다. 그러나 마음 한 쪽은 무너진 상태다. 나는 서로를 배려하고 이해하며, 리더인 내가 솔선수범하면 될 것이라 믿었지만 실제로는 그 정도로는 되지 않았다. 위기 상황에서의 수평적 커뮤니케이션은 좋은 사람이 되고자 하는 허위가 되었다. 그 때는 도리어 규율이 필요하고 목표를 강제하며 완수 여부에 따라 강력한 상벌문화가 필요했음을 이제서야 깨닫는다.  


그러나 나는 그 당시, 그 이후로도 한동안 설득력 있는 핑계를 댔고 스스로 설득당했다. 외부에 있는 이들이야 당연히 설득당할 수 밖에 없었다. 그들은 책임지지 않으므로, 공감하고 이해해준다. 하지만 나는 설득당했다 치더라도 끊임없이 위험 관리를 하며, 목표를 향해 가야만 했다. 그렇게 하기엔 프로젝트 환경이 어려웠고 최악의 상태였지만, 최선의 결과를 만들지 못했다는 사실이 사라지는 것은 아니다.



낙관적으로 구상하고 비관적으로 계획하고 다시 낙관적으로 실행한다. (253쪽) 


뭔가 문제가 있는 리더이거나 관리자, 경영자라고 생각될 때, 이 책은 소중한 가르침을 준다. 아니 스스로 최선의 노력을 다하지만 결과가 신통치 않을 때, 이 책을 읽는 것이 바람직해보인다. 마흔 이후 관리자가 되고 작은 회사의 임원을 하고 프로젝트 리더가 되면서 겪고 고민했던 것들에 대해 이나모리 가즈오는 많은 이야기를 들려주었다. 


그리고 나는 그가 들려주었던 것의 일부도 제대로 못하고 있었음을 이제서야 비로소 깨닫는다. 나이가 들수록 반성해야 될 것이 많아지고 모자람을 더 크게 느끼게 되는 건 왜일까. 참으로 부끄럽기만 하다. 앞으로 얼마나 많은 것들을경험하고 배워야 하고 변해야 하는 걸까.  끊임없이 배우고 변하고 스스로 바로 세워야 나가야 한다. 


결국 얼마나 모자란 사람인가, 나는. 


'리더만큼 진정한 용기가 필요한 사람도 없다'라고 이나모리 가즈오는 말한다.  


아마 이는 나뿐만 아니라 한국의 사십대에게 해당되는 말이 아닐까 싶다. 조직의 중간 관리자이거나 새로운 출발을 앞둔 아빠인 사십대야말로 '진정한 용기'가 필요하다. 진짜 용기가 필요한 시절이 왔고 진정한 용기가 무엇인지 깨우치고 이를 행동에 옮겨야 한다. 나를 변화시키고 주위를 감동시켜며 미래를 개척해 나가야 한다. 지난 과오를 꼼꼼히 되새기면서. 





* 이나모리 가즈오의 다른 책들. 


2014/03/08 - [책들의 우주/비즈] - 회사는 어떻게 강해지는가, 이나모리 가즈오


2009/07/12 - [책들의 우주/비즈] - 이익이 없으면 회사가 아니다, 이나모리 가즈오(지음)

(2009년에는 이 책을 제대로 소화시키지 못했던 듯 싶다. 하긴 2014년에도 마찬가지였으니... ) 



* 이나모리 가즈오는 누구인가? 

[매경이 만난 사람] `경영의 神` 이나모리 가즈오 교세라 명예회장 




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전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





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2011년 11월 동아비즈니스리뷰(92호)에 실린 강동석(소프트뱅크 부사장)의 <성장을 무기로 '천사의 지갑'을 열어라>에서 나에게 도움될 부분만 옮긴다. 



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벤처캐피탈 : 새로운 기회의 발견과 혁신을 통해 초과적 수익과 성장을 이끌어낼 수 있는 잠재력을 보유한 '벤처기업'에 투자해 고위험, 고수익을 추구하는 모험적 투자 자본 


벤처캐피털 투자 시 핵심적으로 고려하는 포인트

누가 : 사업의 주체, 경영자의 정직성, 열정, 리더십 등 

무엇을 : 아이디어와 사업 모델, 초기 사업모델에 집착하기 보다는 지속적인 자기 진화가 더 중요

어떻게: 핵심 경쟁력, 사업의 성패를 결정짓는 본질적 요소

왜: 사업의 목적, 벤처캐피탈 입장에서는 투자 당위성과 회수 방안이 더 중요. 




- 자금 조달 방법을 결정한다. 


- 본격적인 자금 조달을 위한 첫 단계로 사업계획서 작성을 통해 '무엇을 하기 위해 얼마나 필요한가'를 정리해야 한다. 사업계획서는 투자자들에게 보여주기 위한 목적도 있지만 본질적으로는 경영자의 주관과 확신이 객관화하는 과정의 결과물이다. 따라서 명확한 현실 인식과 혁신 기회에 대한 명쾌한 설명, 그리고 이를 달성하기 위한 방법과 필요한 자원이 잘 서술된 사업계획서는 그 무엇보다도 많은 시간과 노력이 투여돼야 하는 첫 단추다. 


- 두 번째 단계는 자금 조달 규모와 특성에 따라 적합한 투자자를 물색하고 접촉하는 것이다. 자금 조달의 대상으로는 주변 지인(Friends & Family), 엔젤투자자(Angel investors), 벤처투자회사(venture capital firm), 일반기업(corporate), 은행(banks) 등이 존재한다. 


- 세 번째 단계는 각 투자자들로부터 투자에 대한 긍정적인 반응이 나왔을 때 후속 조치들을 진행하는 것이다. 기관투자자의 경우 기본적인 투자 조건(term sheet)에 합의하고 사업실사(business due diligence)와 외부 전문가를 활용한 회계 및 법률 실사(accounting & legal due diligence) 등의 과정을 거쳐 최종적으로 계약서를 작성하게 된다. 








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린 스타트업 Running Lean 

애시 모리아(지음), 위선주(옮김), 한빛미디어 




책은 짧고 간결하다. 대부분의 경영 관련 책들은 특정 분야에 한정되어 있고, 이 책은 사업 초기에만 집중한다. 그것도 최초 사업 아이디어가 생겼을 때, 이를 어떻게 발전시키고 돈을 벌 수 있는 형태로 진화시킬 것인가에만 매진한다. 


아마 이미 창업을 경험해 본 이들에게 이 책은 참 아쉬운 책일 것이고(왜냐면 무수한 시행착오들이 떠올라), 아직 창업을 경험해보지 않은 이들에겐 참 유용하나 그 과정이 얼마나 고통스럽고 치열한가에 대해선 이야기하지 않는다는 점에서, 한계를 가질 수 밖에 없을 것이다. 


아래는 Lean Canvas라고 하는데, 비즈니스 모델링을 할 때 최근 몇 년 전부터 자주 사용한 표이다. 기존에는 사업 계획서(Business Plan)이라고 알려진 것이 아래의 '린 캔버스'로 변형되었다고 볼 수 있다. 하지만 채워야 하는 내용은 엇비슷하다. 다만 이를 시각화하여 일목요연하게 볼 수 있다는 장점을 린 캔버스는 가지고 있다.   






하지만 위 표를 채우기 쉬울까? 전혀 쉽지 않다. 저자는 이를 채우기 위해 고객 인터뷰를 해야 하며, 인터뷰를 통해 최소한의 상품 MVP을 만들고 지속적인 배포 과정을 거치면서 업데이트해야 된다고 말한다. 그리고 인터뷰는 다양한 측면에서 진행되어야 하고 이는 실제 제품이나 서비스를 테스트하기 위함이 아니라 앞으로 나올, 진화할 제품/서비스에 대해 고객과 함께 배우는 과정(학습)이 되어야 한다. 


무엇보다 인터뷰를 통해 아래의 위험들을 헤쳐나가야 한다. 인터뷰는 문제 인터뷰, 솔루션 인터뷰, MVP 인터뷰 등으로 단계를 나누어 진행하여야 하며, 지속적이고 체계적인 과정이 되어야 한다. 



제품 위험: 적절한 제품 만들기

1. 우선 해결할 가치가 있는 문제인지 확인하라

2. 그런 다움 최소한의 솔루션MVP을 정의하라

3. 소규모로 MVP를 만들어 검증하라(UVP를 보여라)

4. 그런 다음 대규모로 확인하라 


고객 위험: 고객 도달 경로 구축하기 

1. 우선, 누가 문제를 겪는지 파악하라 

2. 그런 다음 당장 진심으로 제품을 원하는 얼리어답터로 고객군을 좁혀라 

3. 아웃바운드 채널부터 시작해도 큰 문제는 없다

4. 그렇다고 하더라도 확장 가능한 인바운드 채널들을 서서히 구축/개발하라. 빠를수록 좋다. 


시장 위험: 생존력 있는 사업 구축하기 

1. 기존 경쟁 제품들을 파악하고 솔루션의 가격을 잠정적으로 결정하라

2. 고객의 말을 통해 가격을 테스트하라(구두 약속)

3. 그런 다음 고객의 행동을 통해 가격을 테스트하라 

4. 사업 모델이 작동할 수 있게 비용 구조를 최적화하라 



다양한 창업 관련 서적들이 있지만, 이 책은 필독서라고 할 수 있겠다. 원래는 에릭 리스의 <<The Lean Startup>>을 원서로 먼저 읽다가(번역서가 그렇게 빨리 나올 줄 알았다면 구입하지 않았을 텐데), 독서 중간에 이 책을 중간에 읽기 시작했다. 이런저런 이유로 독서가 계속 밀려 며칠 전에서야 완독하긴 했지만, 꽤 유용한 지침들을 나에게 알려주었다. 


그렇다면 나도 이제 사업을? ^^;;;






린 스타트업

애시 모리아저 | 위선주역 | 한빛미디어 | 2012.11.01

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


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손정의 - 세계를 로그인하다 

수리(지음), 현문미디어 



책은 다소 실망스럽다. 아마 이 책은 '손정의'라는 재일 한국인 기업가의 이름만 아는 일반 독자를 위해 씌여진 책인 듯하며, 나에겐 큰 감동 따윈 없었다. 저자는 손정의 회장의 개인적인 면모를 탐구하며, 손정의와 소프트뱅크의 성공 요소를 이야기해주려고 하는 듯 싶지만, 내용은 겉돈다고 할까. 더 정확하게 이야기하자면 지극히 일반적인 내용을 전달하고 있을 뿐이다. 


최근 아마존의 제프 베조스와 소프트뱅크의 손정의에 대해 좀 연구해야겠다는 생각을 하던 터에 이 책을 읽게 되었는데, 차라리 비즈니스 저널이나 기사가 더 나겠다 싶을 정도로 피상적이고 군더더기가 많았다. 마치 손정의를 잘 모르는 어떤 이가 지극히 개인적인 입장에서 수필을 적은 듯하다고나 할까.


그래도 메모할 것은 있었다. 


* *


이념 - 무엇을 위해 기업을 경영하는가

비전 - 30년 후 사람들의 라이프스타일이 어떻게 될 것인가, 거기에 대해 우리가 어떤 준비를 해야 하는가

전략 - 어떻게 이념과 비전을 동시에 성취해 나갈 것인가. 

- 손정의 회장은 소프트뱅크 창립 30주년 기념사에서 이념, 비전, 전략으로 나누어 소프트뱅크의 미래에 대해서 이야기했다. 기업에게 이념, 비전, 전략은 생명과도 같은 것임을 다시 알게 된다. 


* * 


"동감입니다. 일본 교육에 인성, 재능, 인격이 결핍되어 있다고 생각합니다. 인격과 재능이 있지만 인성이 나쁘면 주위에 사람이 모이지 않을 겁니다. 뛰어난 재능도 있고 인성도 좋지만 인격이 부족하다면 백만 대군을 통솔할 수 없습니다. 인격도 있고 인성도 좋지만 재능이 부족하다면 위로 올라설 수 없습니다. 이 세 가지를 가르쳐야 하는데, 학교에서는 재능만 가르치려 듭니다. 이래서는 아무 것도 이룰 수 없다고 생각합니다." (116쪽) 


* * 


소프트뱅크의 설립 이념

- '디지털 정보 혁명을 통해 사람들이 지혜와 지식을 공유하도록 함으로써 기업 가치의 최대화를 실현함과 동시에 인류와 사회에 공헌한다.' 




손정의 세계를 로그인하다

수리저 | 현문미디어 | 2011.06.23

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com



















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  • 네병 2014.01.05 16:37 신고

    제게도 적용해야하겠네요.
    무엇을 위해 사는가?
    어떤 미래를 그려보고 준비하는가?
    어떻게 이루어 나갈 것인가?

    • 기업 전략을 짜듯 자신의 전략을 짜고 실행하면 좋을 텐데, 말처럼 쉽진 않더군요. 올해는 좀 해보려고 하는데.. ㅎㅎ.. 쉽진 않겠지만 말이죠.


There's no magic in street fighting. Street fighting may be lethal, especially when one guy is bigger and stronger than the other. But boxing is designed to be lethal, designed to test lethally the male will of both fighters, designed to see who's boss, who will stake out and control the magic territory of a square piece of enchanted canvas. 

- F.X. Toole, Million Dollar Baby - stories from the cornerECCO(HarperCollinsPulishers), 2000, 7쪽 


'사각의 링'이라는 비유를 자주 사용하곤 하는데, 최근 읽기 시작한 <<밀리언 달러 베이비>>의 한 문장이 눈에 들어왔다. 삶이란 '사각의 링 위의 복싱'이 아니라 '길거리 싸움'이기 때문이다. 사업도 마찬가지다. 'may be lethal'이라는 문구와 'is designed to be lethal'이라는 문구의 차이를 보다 생생하게 느끼고 싶은데 쉽진 않다. 


종이 울리면 실컷 맞다가도 잠시 쉴 수 있지만, 길거리 싸움에선 피를 흘리며 쓰러져도 발길질은 깨진 얼굴과 뒤틀리는 복부에 끊이지 않은 테니, 우리 삶은 길거리 싸움에서 늘 맞는 쪽일 것이다. 


날은 춥고 햇살은 가지런하기만 하다. 아이는 잠이 들었고 몇 주만에 집에서 커피를 내려 마신다. 턴테이블에 수십년이 지난 존 바에즈의 Best 곡 모음집 LP를 올리고 잠시 상념에 잠기지만, 미래에 대한 불안은 채 가시질 않는다. 우리 시대는 과거는 쉽게 잊어버리고 현재는 발목을 잡고 미래는 차마 오지 않았으면 하는 어떤 것일지도 모르겠다. 



 




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  • 네병 2013.12.30 04:28 신고

    마지막 문단이 마음에 와닿습니다
    글 잘 읽고 있습니다
    평안한 연말 보내시길 바랍니다 감사합니다

    • 감사합니다. <바람과 함께 사라지다>의 스칼렛 오하라처럼, '내일은 내일의 해가 뜬다'라고 말하고 싶어지는 연말입니다. 그렇행복한 연말 되시고요~.





작은 회사의 임원이 되고 난 다음, 편안하게 잠든 적이 거의 없는 듯하다. 술에 취해 잠이 들던, 늦게까지 책상에 앉아 일을 하던, 메일을 보내던, 고민을 하던, ... 심지어 잠이 들지 못했던 적도 여러 번 있었다. 그리고 어제도.


최근에는 점심 거르기도 자주. 


내 사업이었다면 어땠을까? 글쎄다. 


올해의 실패는 인사(HR)다. 1명의 팀장을 제외하곤 모든 팀장들이 올해 채용된 사람들이다. 그리고 그들 모두 10년 차가 넘거나 10년 가까이 되는 인력들이다. 그리고 그들 중 대부분이 한 번 이상의 고객 불평을 만들었고, 심지어 여러 번이거나, 기본적인 태도가 안 되어 있었고, 서비스 마인드 부재에 고객을 이해하고자 하는 태도가 아예 없었다. 내가 맡은 부서가 아니라 그들을 인터뷰하거나 채용 과정에 의견을 전달하지도 않았고 그들의 경력서도 보지 않았다. 실은 경력서를 보았다고 한들, 그들의 경력은 무수한 프로젝트 리스트로 채워져 있을 테니, 나는 그 프로젝트들 속에서 어떻게 되었는지 알 수 없다. 


하지만 1명, 2명의 관리자가 프로젝트 1-2개 산으로 보내는 건 무척 쉬운 일이고, 작은 회사에서 프로젝트 1-2개 산으로 가면 회사 전체가 위기에 놓인다는 사실을. 그리고 산으로 간 프로젝트를 수습하는 사람은 따로 있고. 


결국 '사람이 중요함'을 자리를 옮겨서도 깨닫고 있으니. 나는 사람 복이 없는 것일까, 자리 복이 없는 것일까. 


그나저나 푹 쉬고 싶은데... 너무 지쳤다. 





 


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워런 버핏의 6가지 투자 원칙.


- 소비자의 마음 속에 깊숙이 자리잡고 있는가? Can the company get a share of the consumer mind?


- 값싼 일반적인 제품으로 교체가 가능한가? Generic product cannot replace it?


- 회사의 경영진에게 백만불을 준다고 해도 그는 초심을 잃지 않을 것인가? Nothing will change if you give the company and management $100M?


- 기술 발전이 그 제품의 가치를 퇴색시킬 것인가? Can technology make it obsolete? 

(자신이 이해할 수 없는 비즈니스에는 투자하지 마라. never invest it the business you don't understand)


- 지속가능한 경쟁우위를 가지고 있는가? Does it have a sustainable competitive advantage?


- 부정적인 시장 환경에서도 생존할 수 있을까? Can it survive really adverse conditions? 



토요일 아침, 오래된 노트에 메모 해놓은 것을 옮긴다. 어느 금융경제잡지에서 옮긴 듯한데, 출처를 모르겠다. 옮기긴 했는데, 경영진들에게는 참으로 어려운 원칙이라는 생각이 든다. 






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하버드 비즈니스 리뷰 2011년 4월호를 이제서야 읽기 시작한다. 실패(Failure)에 대한 특집이 실렸다. 아마 더 이상의 실패를 바라지 않는 마음, 그리고 내가 겪었던 실패들로부터 스스로 배우고 싶은 마음, 무수했던 실패들에 대한 복잡한 감정, 회한, 안타까움으로 이 잡지를 구입했던 것같지만, 실은 철저하게 비즈니스적이고 방법적인 것에 대해 경영학자들과 컨설턴트들이 이야기하고 있을 것이다. 

그러나 실패에는 Good, Bad, Unavoidable으로 나누어진다. 이미 실패는 정해졌지만 말이다. 그리고 Good Failure로 만들어야 할 것이다.

 




It's time for managers to get past platitudes and confront the F-word taboo. In this special issue every article provides some home truths about good failures (when we expect to fail and learn something), bad failures (when we're sabotaged by errors in judgment), or unavoidable failures (when complex systems break down).

Failure is inevitable and often out of our control. But we can choose to understand it, to learn from it, and to recover from it.






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이제 내년이면 내 나이도 마흔이니, 중년의 시작이다. 여러 번의 도전, 그리고 실패, 새로운 영역을 향한 모험으로, 다들 평온한 직장 생활로 보내는 30대를 질풍노도와 같이 보내고 이제 그간의 경험을 바탕으로 뭔가 기여해야 될 시간이라 여기지만, 생각만큼 쉬운 일이 아니었다. 경험했다고 모든 것을 알 수 있는 것도 아니고 알고 있다고 해서 그것을 실천할 수 있는 것도 아니다. 나이가 든다는 것은 무엇을 알고 있는가에 방점이 찍히는 것이 아니라, 주어진 환경과 그 제약 조건 속에서 무엇을 할 수 있는가에 방점이 찍히기 때문이다. 그리고 때로는 내가 무엇을 모르고 있었구나 하는 생각만 늘고 이것도 내가 못하는 거구나 하는 자괴감만 늘 가능성이 높다. 그러다 보니, 어떻게든 시간을 쪼개 회사 업무에, 그리고 앞으로의 내 인생에 도움이 되는 글이라면 빠짐없이 읽으려고 노력하지만, 그것도 쉽지 않으니…



그런데 얼마 전에 읽은 이 잡지, ‘IGM Business Review’, 생각했던 것 이상으로 내용이 좋다. 계간으로 발행되는 이 잡지는 IGM 세계경영연구원에서 발간한 것으로, 잡지 치고 다소 비싼 가격(권 당 25,000원)에 비슷한 잡지(동아비즈니스리뷰)를 이미 정기 구독하여 읽는 것이 있어, 서점에서 잠시 뒤져볼 뿐, 구입하여 읽지 않고 있었다. 그러다가 이번에 한 권 사서 읽었고, 이렇게 리뷰까지 올리게 된 것이다.

이번 봄호의 특집은 ‘죽어있는 데이터를 돈으로 바꿔라’이다. 최근 이슈가 되는 Big Data에 대한 최근 동향과 경영 시사점에 대한 글들이다. 비즈니스 Data에 대한 중요성은 IT의 발달과 함께 끊임없이 이야기되어 온 것이다. 1990년대까지만 하더라도 Data 수집에 포커스가 맞추어졌다. 2000년대 들어서도 Data 수집에 중심을 둔 CRM으로 진화하였지만, Data 수집의 중요성이 강조되었다. 하지만 이제 Data 수집에 대해 그 누구도 흥분하여 말하지 않는다. 이제는 기업 내의 수집된 Data는 넘쳐나기 때문이다. 도리어 수집된 Data를 어떻게 분석하고 가치 있는 정보로 만들고, 이를 실제 경영과 비즈니스 현장에 어떻게 반영하고 실행할 것인가가 더 중요해지고 있기 때문이다.

그리고 여기에서 이야기하는 Data는 일반적인 수준의 기업 비즈니스 Data를 벗어나, 도대체 어떻게 해볼 수 없는 거대한 데이터를 의미한다.

기존 자연언어 분석과 문법에 의한 번역은 비슷한 어족끼리는 그럭저럭 괜찮았지만, 한국어와 영어처럼 상이한 언어의 번역에서는 부자연스러운 경우가 많았다. 이를 해결하기 위해 1990년대 초 IBM은 아예 인간이 번역한 문서를 통계적으로 비교해 의미가 비슷한 문장과 어구를 대응해 번역 결과를 내는 방법을 시도한다. IBM은 여기에 영어와 프랑스어로 함께 작성되는 캐나다 의회의 공문 수백만 장을 이용해 이 서비스를 시도했다. 그러나 수백만 장으로는 유의한 번역이 불가능했다. 반면 2000년대 들어 구글은 유럽연합(EU)에서 유럽 20여 개 언어로 함께 작성되는 공문과 각종 번역 작품에서 추출한 수십억 건의 문서를 활용해 이를 다시 시도했다. 그 결과 오늘날과 같이 성공적인 번역 서비스가 탄생할 수 있었다. 이처럼 빅 데이터에 따라 전혀 새로운 서비스가 가능해지기도 한다.
- 채승병(삼성경제연구소 수석연구원), 지금 기업이 ‘빅 데이터’를 챙겨야 하는 5가지 이유, 24쪽



구글의 번역 서비스 탄생 배경에는 ‘빅 데이터’가 존재하고 있었다. 이런 빅 데이터에 대한 접근, 분석, 활용이 중요해지고 있는 것이다. 그리고 이러한 Data 분석과 활용에 기반한 경영을 분석 경영Business Analytics이라고 한다.

분석 경영 프로세스 3단계
  1. 데이터 수집과 분석
  2. 데이터의 정보화
  3. 실행 및 검증과 개선
- 김지유(IGM 주임연구원), 괜히 카지노 1위가 아니다 - 하라스의 데이터 경영, 28쪽



분석 경영에서 중요한 것은 Data의 수집과 분석이다. 분석 경영을 하기 위해 기업 내에 수집된 Data를 분석해보면, 의외로 필요없는 Data가 많다는 사실을 알게 된다. 실은 구체적으로 어떤 Data가 어떻게 필요한지에 대한 정의 없이 무차별적으로 수집된 Data가 많기 때문이다. 이렇게 수집된 Data들이다 보니, 두 번째 단계인 Data의 정보화까지도 나가지 못하기 일쑤다. 따라서 많은 Data가 아니더라도 작지만 구체적인 Data 수집, 즉 목적을 가지고 Data 수집이 우선 되어야 한다. 그리고 이 Data를 가지고 분석하여 경영 시사점이 있는 정보로 가공하여야 하며, 이를 바탕으로 비즈니스에 도입하고 실행해야 할 것이다.

분석 경영 전문가인 토머스 데이븐포터(국내에는 ‘관심의 경제학’이라는 저서로 잘 알려져 있지만, 실은 분석 경영에 대한 주저, ‘Competing on Analytics’, ‘Analytics at work’를 가지고 있다)의 “리더가 직접 챙겨야 할 분석 경영 5계명”는 새겨 들을만 하다.

1. 데이터에 왜곡이 없도록 하고 누구나 접근할 수 있도록 하라. (Accessible High Quality Data)
2. 중앙으로 통합되지 않은 데이터는 쓸모 없다는 것을 기억하라. (Enterprise Oritentation)
3. 리더의 분석적 역량을 먼저 높여라. (Analytical Leadership)
4. 막연하게 ‘분석 경영하자’ 구호는 No! 구체적인 과제 해결을 목표로 하라. (Think Big, start in the middle)
5. 최고의 분석가 군단을 만들어 최고로 대우하라 (Care of Analysts)
- 정문원(IGM 객원연구원), 리더가 챙겨야 할 분석 경영 5계명’, 34쪽 ~ 35쪽





‘청소 경영’이라는 기사도 눈길을 끈다.

“부자의 책상과 빈자의 책상을 보라. 부자의 책상엔 절대로 너저분한 서류 더미가 없다.” ? 브라이언 트레이스
- 최미림(선임연구원), 청소 경영<개인편>, 55쪽



청소나 정리정돈에는 젬병인 탓에 나는 늘 정리 정돈에 대한 글은, 사소한 글일지라도 관심을 가지고 있곤 한다. 최미림 연구원의 ‘청소경영’에서는 기업이나 조직에서 청소가 사소해 보이더라도 실은 매우 중요한 기업 문화의 기틀이 될 수 있음을 강조하고 있다. 몇몇 국내외 기업의 사례와 함께 일본 마츠시다 정경숙에서도 ‘청소’가 얼마나 중요한 일인가를 설명하고 있었다.(*)

그 외에도 많은 글들이 실려있으니, 기업 경영에 참여하고 있거나 중간 관리자급 이상의 직장인이라면, 이 잡지는 한 번쯤 읽어볼 만하다.

마지막으로 흥미로운 글 일부를 옮긴다. 애플에 대한 찬사가 이어지고 있는 가운데, 삼성과 애플을 비교하여 왜 애플과 삼성이 뛰어난가를 이야기하는 보기 드문 글이었다(‘왜 삼성은 애플이 될 수 없는가’라는 관점이 대부분인데 반해). 누군가를 따라 하는 것이 아니라 차별화된 전략. 이것이 미래를 장악하는 핵심임을 다시금 되새기게 된다.

최근에는 구글이나 마이크로소프트마저 애플의 뒤를 쫓고 있는 형국이다. 이런 상황에서 삼성이 선택할 수 있는 것은 철저한 2등 전략이다. 1등을 연구해 1등이 제시한 제품의 질적 표준을 준수하되 대신 차별화를 이루어야 한다는 점이다.
성공에는 절대적인 법칙이 없다. 애플이 잘 나간다고 그들의 사업 방식을 똑같이 쫓아갈 필요는 없다. 오히려 차별화가 중요하다. 애플이 가지지 못한 장점을 극대화하는 것이 좋다. 삼성은 자체적으로 부품을 생산하고 하드웨어 제조에 뛰어나 짧은 시간 안에 여러 제품을 양산하는 능력이 있다. 갤럭시탭을 통해 삼성은 그들의 능력을 유감없이 발휘하고 있다. 애플과 삼성의 추구하는 방향과 장점이 다른 만큼 혁신의 애플과 제조의 삼성이 시장에서 승자로 살아가게 될 것이다. 그리고 어설프게 애플을 흉내냈던 회사들은 애플과 삼성 사이에서 샌드위치로 전락할 수 밖에 없다.
- 김정남(IT칼럼리스트), 쫓는 삼성과 쫓기는 애플이 던져주는 교훈?, 167쪽




* 정리정돈에 대한 책으로, 이 기사에서도 언급하고 있는 스테파니 윈스턴의 ‘성공하는 CEO들의 일하는 방법’(http://intempus.tistory.com/768)을 추천한다. 정리정돈의 중요성은 이제 직장을 넘어 가정에까지 확장되고 있다. 이를 반영하듯 최근에는 ‘정리 컨설턴트’라는 신종 직업이 등장했다. 한 정리 컨설턴트의 블로그를 방문해보면, 청소가 얼마나 중요한 것인가를 실감할 수 있을 것이다.
정리정돈 컨설턴트 나영주 : http://blog.naver.com/soldi365
관련 기사: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=388985


IGM Business Review 2011.봄 - 10점
IGM Business Review 편집부 엮음/IGM세계경영연구원(월간지)






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체크! 체크리스트
아툴 가완디(지음), 박산호(옮김),
이십이세기북스




우리는 집에서, 회사에서, 혹은 그 밖에서 장소에서 많은 일들과 마주하고 그 일들을 처리하고 해결하면서 살아간다. 때로는 성공하기도 하고 때로는 실패하기도 하면서 말이다. 그런데 이런 생각을 해본 적은 없는가.

"왜 우리는 실수를 하는 것일까?"

실패는 실수들이 모여서 실패를 구성한다. 또는 가끔 사소한 실수 하나가 큰 실패를 결정짓기도 한다. 그리고 저자인 아툴 가완디는 이런 실수들에 주목하였고 그 실수들 대부분은 모르기 때문이 아니라 알면서도 그것을 챙기지 못해서 일어난다는 사실을 깨닫게 된다. 그리고 그것을 해결하기 위해, 실수를 반복하지 않기 위해 실천한 결과물이 바로 '체크리스트'이다. 이 책은 왜 체크리스트가 중요한지, 왜 필요한지에 대한 저자 자신의 경험들로 이루어져 있다.

이 책을 읽으면서, 우리는 얼마나 많은 실수를 알고 있으면서도 저지르게 되고, 그리고 막상 그 실수를 하게 되었을 때(반복했을 때), 얼마나 많은 후회를 하는가를 다시금 깨닫게 된다. 하지만 실제 생활에서 이 실수들은 우리가 생각하는 것 이상으로 자주 반복되고 그만큼 금방 잊혀진다. 왜냐면 그 실수들 대부분은 사소하다고 여겨지기 때문이다.

하지만 아툴 가완디에게는 다른 문제였다. 의사인 저자는 이런 사소한 실수 때문에 병실에서 얼마나 많은 환자들이 살아서 걸어나갈 수 있음에도 불구하고 목숨을 잃는가를 경험해온 것이다.

책 서두에서 인용하는 어린 아이가 얼어서 죽음을 향해가는 것을 되살릴 수 있었던 것은 하나하나의 치료 단계가 한 치의 실수도 없이 이루어졌기 때문임을 저자는 강조한다. 이처럼 업무처리가 정형화되어 있고(정형화되어 있지 않다면, 먼저 정형화시키기 위한 작업이 선행되어야 한다), 그 정형화된 단계마다 체크리스트가 있다고 한다면, 우리는 실수나 실패를 할 가능성은 현저하게 떨어진다는 것을 저자는 이야기한다.

결국 이 책은 성공할 수 있음에도 불구하고 그러지 못하는 많은 기업체와 그 종사자들, 혹은 일반인들을 위한 책이라 할 수 있다. 그리고 그것을 사소한 실수들을 줄임으로써 달성될 수 있다고 저자는 강조한다.



체크! 체크리스트 - 10점
아툴 가완디 지음, 박산호 옮김, 김재진 감수/21세기북스(북이십일)


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질서없이 밀려드는 업무

회사 내에서 자주 부딪히는 것이 일을 만드는 사람과 일을 수습하는 사람이 따로 있다는 것이다. 일을 만든 사람이 그 일을 수습하면 되지 않겠느냐고 하지만, 이는 단순하지 않다. 하나의 일에는 다양한 업무 능력이 필요하다. 더구나 한 사람이 다양한 업무 능력을 모두 가지기 어렵고, 특히 대내외적으로 중요한 일은 여러 사람, 여러 부서의 협력을 필요로 하기 때문이다. 

내가 몸 담고 있는 조직에서도 이런 일들은 곧잘 일어난다. 스스로 업무가 많아 시달리지만, 구성원들의 업무량까지도 내가 고려하고 조정해야 될 입장이다 보니, 내 일뿐만 아니라 다른 업무까지 나에게 몰리는 경우가 허다하다. 

여기에는 내 조급증도 한 몫 할 것이다. 다른 사람에게 맡기면 되지만, 이 경우 경험이 부족하거나 이해도가 떨어지는 경우, 시간이 길어지기 때문에, '그냥 내가 해버리고 말지'라는 생각을 하게 된다. (이것 그다지 좋은 태도가 아님을 인식하고 고치려고 하고 있다)

그러나 내가 맡을 경우에는 상관없다고 생각했지만, 이런 식으로 두서업이 많은 업무를 예고 없이 맡는 것에 대해 많은 이들, 특히 경험이 많지 않을 경우에는 매우 부담스러워하고 힘들어 한다는 것이다. 


World’s Messiest Office Cubicle Discovered in Colorado
World’s Messiest Office Cubicle Discovered in Colorado by Jeffrey Beall 저작자 표시변경 금지
(이런 상황이 계속 되면 책상 위가 이렇게 변하는 것은 시간 문제일지도 모른다.)



이리저리 뒤섞인 업무들을 가지런하게 정리할 수 없을까 하는 고민이 바로 PM의 고민이자, 관리자의 고민이다. Gantt Chart는 이러한 고민을 해결해주기 위해서 등장한 툴이지만, 설마 이것이 우리 부서에도 적용되어야 할까 싶었는데, 오늘 정리해서 보니, 몇몇 사람에게 일이 몰리는 경향이 뚜렷하게 나타났다. 

업무 관리를 위한 또다른 업무

업무를 제대로 수행하기 위해 별도의 다른 관리 업무를 해야 한다. 즉 업무를 잘 하기 위해 새로운 업무 하나를 추가하는 셈. 

결국 구성원 모두가 전체 그림을 보고 있어야 하고 공유/관리할 수 있어야 한다는 것인데, 이를 위해 많은 회사에서 그룹웨어를 사용하지만, 이는 단순하게 업무 진행 수준을 보고하는 것에서 그칠 뿐이다.


Open Source로 만들어진 Gantt Program를 이용하려고 했으나, 이 경우 모든 구성원이 이 프로그램을 깔아서 사용해야 된다는 불편함이 있었다. 결국 Excel를 이용하기로 하고, 이를 찾아보았다. 

http://www.hyperthot.com/pm_excel_gantt.htm 

위 사이트에 가면 Gantt Chart를 Excel 파일로 받을 수 있다. 예산과 시간까지 자동으로 계산되도록 수식이 적용되어 있다. 아래와 같은 파일이다.
 




위 파일에는 샘플 데이타가 미리 입력되어 있다. 엑셀 함수가 적용되어 있으므로, 복사와 잘라넣기만으로도 충분히 업무 관리를 할 수 있을 것이다. 일정, 예산, 리소스 등을 관리할 수 있지만, 일정과 담당자, 그리고 일의 순서만 정리해도 충분할 것이다.


하나의 업무는 우리들의 많은 작은 업무들


대부분 자기가 맡고 있는 일만 신경쓰는 경우가 많다.
하지만
'자기의 일'만이라는 것은 존재하지 않는다. 자기의 일은 분명 누군가의 일과 연결되어 있고, 누군가의 도움을 필요로 하거나 자기의 일로 인해 누군가의 일이 영향을 받게 될 것이다.

'정신없이 바쁘고 많은 업무'라는 표현 자체가 잘못된 것이다. '정신없이 바쁘고 많은 업무' 환경을 애초부터 만들면 안 되는 것이다. 그런데 어느 순간 보니, 정신없이 바쁘고 많은 업무 환경에 놓여져 있는 자신을 보게 되고 보이지 않는 스트레스로 자신을 죽이게 되는 것이다.

아마 대부분의 직장인이 이런 생각을 가지고 있는 것은 아닐까. 일이 없는 것도 문제지만, 일이 많은 것도 문제다.


A really really bad day
A really really bad day by TheeErin 저작자 표시동일조건 변경허락
(이렇게 변하지 않기 위해서 노력해야 하지 않을까)



포스팅의 제목이 '정신없이 바쁘고 많은 업무에 스스로 죽지 않기 위한 방법'이라는 다소 자극적인 제목이지만, 그렇게 하기 위한 방법은 위에서 제시한 것처럼 Gantt Chart와 같은 Project Management를 도입해야 된다는 것이다. 

하나의 업무를 다수의 action item으로 쪼개고 이와 관계된 업무나 사람을 정의하는 것. 이렇게 하다 보면 많은 업무들을 관리할 수 있게 되고 필요 없는 업무나 우선 순위가 낮은 업무는 과감하게 하지 않는 것으로 정리될 것이다. 

또한 Project Management를 하다 보면, 자연스럽게 구성원들과의 잦은 대화가 필요하게 되며, 이를 통해 해당 업무 진행에 있어서의 이슈 사항이나 고민 사항이 공유하게 될 수 있지 않을까. 

먼저 내가 있는 부서부터 적용해보기로 했다. 적용해보고 적용 결과는 다시 포스팅해볼 생각이다. 



[예전에 올렸던 Projet Management에 대한 글] 

2010/04/06 프로젝트 관리, 간단하고 단순하게 접근하라. http://intempus.tistory.com/1196
2009/05/21 프로젝트 관리 Project Management  http://intempus.tistory.com/1102
2009/01/21 시간 관리와 업무 관리 http://intempus.tistory.com/996 
 



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  • 제게 조언을 해주신 분도 시간 안배와 관리에 대해서 말씀하셨는데
    그게 익숙해 질 수 있도록 노력하려고 합니다.
    글 잘 보고 가요~ ^^

    • 업무를 효율적으로 하기 위한 나만의 방법을 끊임없이 고민하고 적용해보아야 합니다. 업무를 잘 하기 위한 능력도 필요하지만요. 몇 년만에 뚝딱 되는 건 아니니, 너무 조급해하지만 않으면 될 것같아요. 댓글 감사합니다~!

  • ((( 사귀게 된 와 함께 이슬람 )))

    http://alislam-kr.blogspot.com/

    Allah, CREATED THE UNIVERSE FROM NOTHING

    http://allah-created-the-universe.blogspot.com/

    THE COLLAPSE OF THE THEORY OF EVOLUTION IN 20 QUESTIONS

    http://newaninvitationtothetruth.blogspot.com/

    ((( Acquainted With Islam )))

    http://aslam-ahmd.blogspot.com/

    http://acquaintedwithislam.maktoobblog.com/

    O Jesus, son of Mary! Is thy Lord able to send down for us a table spread with food from heaven?

    http://jesussonofmary1432.blogspot.com/

    http://www.islamhouse.com/


몇 달 전 읽었던 잡지에서 스크랩을 해 둔다. 창업 철학 같은 것이 있을 리 없고 100% 창업 성공 지침 같은 것도 없겠지만, 그래도 귀 담아 들어 자신만의 철학이나 지침을 만들어 두는 것은 필요할 것이다.


김범수 의장의 벤처 창업 포인트

1. 사업은 타이밍이 중요하다.
  - 세상의 변화 속에서 기회를 잡아라
2. 시장에서 아이템을 찾아라.
  - 자기 창의성과 타인 객관성의 조화
3. 첫째도 둘째도 셋째도 차별화
  - 부족한 자원을 단순한 차별화 역량에 집중


권준모 대표(스마트폰 게임회사 '네시삼십삼분')의 벤처 창업 포인트

1. 변화 속에서 기회를 잡아라
  - 세상은 언제나 변하고 기회는 무궁무진하다
2. 스피드가 생명이다.
  - 실패도 빨리 하면 또 다른 학습이다
3. 글로벌 경쟁부터 떠올려라
  - 스마트 혁명 시대 시장은 지구촌이다


신현성 대표(티켓몬스터)의 벤처 창업 포인트

1. 하늘 아래 새로운 건 없다
  - 새 아이템에 집착 말고 디테일한 부분을 차별화
2. 계속 시도하고 유연하게 대처하라
  - 주저 없이 도전하되 시행착오는 탄력적으로 대응
3. 사암이 가장 귀한 귀신
  - 주인의식 강하고 아이디어 많이 내는 사람 잡아라


- 이코노미스트 1077호에서 옮김. 


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채용이 전부다 - 10점
한근태 지음/올림


채용이 전부다
한근태(지음), 올림, 2010년



부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지도 몇 달이 지났다. 나를 돌이켜보더라도 사람은 많은 실수를 통해 한 단계 성장한다. 한 때 사업 하는 데 있어 전략이 최고라고 생각했다. 뛰어난 전략? 하지만 전략이 있으면 무엇을 하나. 그 전략을 실행할 수 있는 실행력이 더 중요하다고 여겨졌다. 그러나 그것도 아니었다. 결국엔 사람이었다. 사람이 전략을 세우고 그 전략으로 실행한다. 그리고 그 사람을 채용하는 것이 사업의 시작과 끝이다.

부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지 몇 달이 지나자, 그 사람을 찾는 내가 뭔가 잘못하고 있다는 생각이 들었다.

이 책은 나와 같은 고민을 하고 있는 이에게 많은 시사점을 던져 주는 좋은 책이다. 동시에 리더로서 내 모습을 한 번 더 돌이켜보게 만드는 책이기도 하다.


“사업상 검토에서 무엇을 첫 번째 항목으로 놓는가? 전략인가? 아니면 예산인가? 나는 인재 문제가 첫 번째 항목이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 대개 인사 문제를 마지막에 검토한다. 그래서는 인재에 정말 목말라 한다고 말할 수 없으며, 당연히 인재 전쟁에서 승리하지 못한다.” - 톰 피터스



“운동 경기에서 이기기 위해서는 최고의 선수를 발탁하고 그 선수들이 최고의 역량을 발휘하도록 환경을 만들어주어야 한다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 하지만 경영자는 그 기본적인 사실을 너무 자주 잊어버린다.” - 잭 웰치



저자는 기업의 인재 채용이나 관리에 대해 많은 것들을 이야기한다. 뛰어난 칼럼니스트이기도 한 그는 다양한 사례와 인용으로 인사 전략은 어떠해야 하는가를 조목조목 이야기하고 있다.

“간판이 아닌 역량으로 채용하라, 회사의 가치관과 일치하는 사람을 채용하라, 필요한 사람이 직접 뽑게 하라, 끊임없이 관찰하라, 나보다 나은 사람을 채용하라, 천천히 깐깐하게 채용하라”라고 주문한다.

이 책은 누구에게나 좋은 책이 될 것이다. 사회 초년생에게는 어떤 인재로 성장해야 되는가에 대한 방향 설정에 도움이 될 것이고, 기업의 관리자들에게는 자기 반성과 함께 기업 인사 전략이 얼마나 중요한가를 다시 한 번 되새기게 될 테니까.

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경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다 - 10점
이나모리 가즈오 지음, 양준호 옮김/서돌



책은 짧고 간단하게 읽을 수 있지만, 내용은 단단하고 힘이 있으며 핵심을 찌르고 있었다. 마치 교과서를 읽는 듯, 원론적인 목소리로 일관되지만, 매우 설득력이 있으며 회사 경영이란 어떤 것인가를 차분하면서도 확신에 찬 어조로 이야기해주고 있었다. 하지만 직장생활을 하는 이들에게 이 책은 다소 멀리 떨어진 이야기일지도 모르겠다.
 
사업을 해본 경험도 있고, 망해본 경험도 있는 터라, 이 책은 나에게 많은 자극을 주었다. 

그러나 자극을 받는다고 해서 곧바로 실천으로 옮겨지는 것은 아니다. 그러고 보면, 우리들은, 아니 나는 많은 책을 읽었지만, 그 중 어느 정도나 나의 것으로 만들고 얼마나 실천하고 있는가 따져 물어보아야 한다. 

번번히 실패하는 인생이지만, 한 번도 무릎을 꿇은 적은 없었다. 늘 다시 시작해야 한다. 그것도 기본부터. 원론부터. 

이 책은 현재 사업을 하고 있는 이들에 꽤나 유용한 책이 될 것이다. 어려운 경영 책들과 달리 이 책은 이나모리 가즈오의 경험에서 우러난 진짜 가르침이 숨어있기 때문이다. 







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* Ernst&Young에 작성한 문서를 참조로 하여 내 생각을 덧붙였다. 많은 사람들이 사업 계획서를 어떻게 써야 하는지 궁금해 한다. 사업 계획서 작성 시 가장 중요한 점은 그 사업계획서를 보는(읽는) 이를 '설득(납득)'할 수 있어야 한다는 것이다. 즉 자기 자신을 논리적으로, 재무적으로 설득시킬 수 있어야 한다.  

* 사업 계획서의 목차에 너무 연연해 할 필요는 없다. 하지만 각각의 요소들은 다 포함하고 있어야 한다.  따라서 우리가 자주 볼 수 있는, 20~30페이지의 파워포인트 사업 계획서는 마땅히 포함되어야 할 많은 요소들을 빠뜨린 경우가 대부분이다.


*
Ernst&Young의 'Outline fot a Business Plan'에는 사업 계획서에 포함되어야하는 요소들을 자세하고 분명하게 표현하고 있으므로 실제 작성에 많은 도움을 줄 수 있을 것이다.  

1. 전체 개요(Executive Summary)
   - 투자자를 유혹할 수 있는 메시지 포함.
   - 사업 계획서에 제시된 내용의 요약.

2. 시장 분석(Market Analysis)

- 진입하고자 하는 시장에 대한 환경이나 주요 고객의 니즈, 경쟁 현황 등에 대한 모습을 보여줌.
- 산업의 특성 분석: 산업의 규모, 주요 Player, 산업 트렌드
- 시장의 특성 분석: 시장 내 주요 고객군의 성격, 기타 고객군의 성격 분석, 시장 규모
- 경쟁 현황 분석: 주요 기업들의 시장 점유율 및 기업 전략 분석
- 정부 규제 분석: 관련 정책/법률, 규제

* 시장 분석을 통해서 진입하고자 하는 시장의 매력도가 높음을 보여주어야 함.
* 경쟁 상황을 극복할 수 있는 방향이 도출되어야 함.
* 정부의 정책/법률이 우호적이거나, 규제를 효과적으로 극복할 수 있음을 보여주어야 함. 

3. 사업 모델 Business Model (or, Company)
추진하고자 하는 사업에 대한 명확하고 구체적인 설명
(현재 사업을 진행 중이라면 회사의 Biz에 대해서 설명해야 함)
- 사업 모델의 차별화 요소, 경쟁 우위 요소를 보여주어야 함.
- 수익 창출의 포인트를 지적하여야 함.

4. 마케팅 및 영업 활동
- 타겟 고객 정의, 채널 전략, 커뮤니케이션 전략(프로모션, 광고, PR, 개인 판매, 인쇄물 등)
- 세일즈 전략, 영업 조직 운영 방안 및 역량, 영업 활동 개요

5. 제품과 서비스
- 제품/서비스 개요, 제품/서비스의 강점/차별화 요소, 경쟁 우위 요소
- 제품/서비스의 Life Cycle, 저작권, 특허 관련 설명, R&D 활동
(현 제품/서비스를 지속적으로 경쟁 우위를 유지하기 위한 전략 설명)

6. 운영
- 회사 운영에 대한 사항들 설명
- 조직 운영에 따르는 경쟁 우위 요소 설명(기술력, 인력의 숙련도, 규모의 경쟁, 고정비 우위 요소 등)
- 파트너 회사들과의 관계에서의 우위 요소

7. 기업 지배 구조
- 대표주주 및 주주 구성

8. 자금 조달 계획
- 사업 추진에 필요한 자금의 규모. 조달 계획

9. 재무 계획
- 사업 추진 후 재무적 측면에서의 수익성 분석


대강 적었는데, 마음에 걸린다. 여러 번 사업계획서를 만들어보았고, 돈 받고 다른 이의 사업계획서를 작성해주기도 했다. 그런데 중요한 건 '과연 이 사업은 돈을 벌 수 있는가', '돈을 벌기 위해 어떤 것들이 필요하고 그것을 어떻게 전략적으로 운영하고 실행할 것인가'이다. 위 내용은 이것을 좀 논리적으로, 이해가 쉽도록 풀어쓴 것에 지나지 않는다.

어제 본 동영상에서 OXL.com의 CEO인 Jim Rose는 '실제적인 성과를 보여주기 위해 오랜 시간이 걸리는 사업을 투자자들에게 어떻게 설명하고 설득시키고 있는가?'라는 질문에 대해, '투자 시장 나름의 규칙이 있다. 그러니 그것은 투자자들이 알아서 할 문제다. 우리는 어떻게 하면 사업을 효과적으로 추진할 것인가, 그리고 사업을 성공시키기 위해 무엇을 어떻게 할 것인가에 대해서만 고민하면 된다.'라고 말한다. 그 옆에 앉아 있던 사치&사치의 케빈은 '똑같은 말만 되풀이하면 된다'고 냉소적으로 말하기까지 했다.

즉, 투자자들을 설득시키기 위해 사업 계획서를 꾸미기 보다는 실제 그 사업이 성공적으로 추진될 수 있기 위해선 무엇이 요구되는지를 설명해야 한다. 'One Page Proposal'이라는 단어가 그냥 나온 것이 아니다. 그런데 'One Page Proposal'이 되지 않기 때문에, 구구절절 사업계획서가 길어지는 것이다. 작성된 사업계획서의 'Executive Summary'가 이 'One Page Proposal'의 역할을 해야만 할 것이다.



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