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파아란 영혼




메이커스Makers 

크리스 엔더슨(지음), 윤태경(옮김), RHK코리아 





 2012년도에 출간된 크리스 엔더슨의 <<메이커스>>는 2013년도에 한글로 번역되었고, 그 해 여러 저널, 여러 경제연구소의 추천 도서로 올라갔지만, 나는 2016년에서야 읽었다. 이렇게 보면 꽤 시대에 뒤떨어진 것처럼 여겨질 지 모르나(*), 아직 크리스 엔더슨이 이야기하는 제조업 혁명을 체감하긴 어렵다. 몇몇 작은 기업들이 3D 프린팅 기술을 활용에 주목받고 있다는 기사를 접하긴 하지만, 실제 생활에서 이를 경험하기란 쉽지 않다. 어쩌면 2016년에도 아직 너무 빠른 트렌드인가. 


이 책에서 크리스 엔더슨은 기존 제조업이 공장에서, 값비싼 기계로, 어렵고 전문적인 공정을 통해 이루어졌다면, 이제 온라인과 연결된 기계로, 매우 손쉽게, 책상 위에서 제조업이 이루어질 수 있다고 말한다. 특히 3D 프린팅 기술은 너무 혁명적이어서 앞으로 가정에서 간단한 것들은 직접 제작하거나 집 근처의 팹랩에서 만들 수 있을 것이라고 예측한다. 인터넷을 통해 제작에 필요한 부품을 바로 구입할 수 있으며, 없으면 제작을 주문할 수 있다. 그리고 DIY 문화는 이를 더욱 용이하게 한다. 은행에서 대출받지 않고도 자금 조달할 수 있는 다양한 방법이 있으며, 기술적 난관에 부딪혔을 때, 이를 해결할 수 있는 오픈 커뮤니티를 이야기한다.


이 새로운 형태의 제조업은 머지 않아 각광받게 될 것이며, 기존 대량 생산 체제의 제조업이 사라지진 않겠지만, 상당히 위축될 것이다. 지금도 현재 진행형인 새로운 '제조업 혁명'은 아주 느리게 그 모습을 드러내다가 갑자기 우리 앞에 밀려들 것이다. 이 책은 그 준비를 위해 읽어둘 만하다. 책 끝부분에는 실제 사용하는 프로그램과 데스크탑 기계들을 소개하고 있으니, 관심 있는 이들에게 도움이 될 것이다.  


이 책을 다 읽고 내가 한 일은 구글에서 무료로 배포하는 스케치업(Sketch up)이라는 3D 프로그램을 까는 것이었다. 아무래도 뭔가 제조를 배워야겠다는 생각이 드는 건 이 책의 또다른 장점 중의 하나이다. 




* 우리는 빠른 기술 발달로 인해 시간의 속도에 민감해진 건 아닐까. 의외로 우리의 시대는 느릴 수도 있다. 아날학파는 우리 시대의 시작을 1600년대 이탈리아까지 올라가 이야기한다. 속도의 관점에서 기술이나 비즈니스의 모든 것이 빠르게 변한다고 여기지 말고, 어떤 것들은 변하지 않거나 너무 느려 변하지 않는 듯 느껴지기도 한다는 걸 알아야 한다. 









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어쩌면 나도 오해하고 있었는지 모르겠다. 이런 저런 자료를 살펴보다가 새로운 사업을 시작한다는 것은 사무실을 구하고 사업자 등록증을 내는 것이 아니었다. 그건 사업을 시작하는 것이 아니라 사업 준비다. 그러니 어디 가서 사업 시작했다고 말하면 안 된다. 


새로운 사업을 한다는 것은 아래의 세 가지를 의미한다. 



1. 사업계획서를 작성하고 생산설비나 서비스를 구축하는 것이 아니라, 그것을 가지고 직접 고객을 만나고 시장에서 경쟁하면서 한 푼이라도 버는 것.  


2. 고객을 어떻게 만나고, 고객에게 어떤 가치를 제공해주며, 어떻게 경쟁에서 이겨 시장에 안착하는가에 대한 것. 


3. 새로운 사업을 한다는 것은 창업 비용의 40%를 간접비용으로 날린다는 것. 실제 제품 생산이나 서비스 구축 비용만큼 간접 인력에 대한 인건비, 사무실, 영업비 등이 들어가는 것을 명심해야 한다. 



하지만 많은 사람들은 진짜 사업을 하기 전에 사업한다고 이야기하고선 사업을 시작하기도 전에 문을 닫는다. 



간단하게 한글화 시킨 린캔버스(Lean Canvas) 한글판을 첨부한다. 지금 구상 중인 사업에 대한 기본적인 지점을 짚어줄 수 있는 모형이다. 비즈니스 모델 캔버스로 알려져 있기도 하다. 관련 책들도 많으니, 참고하면 될 듯. 



린캔버스.pptx



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스타트업 펀딩 Start-up Funding

더멋 버커리(지음), 이정석(옮김), e비즈북스 






경영에 있어서 첫 번째는 사람이고, 두 번째도 사람이고 세 번째도 사람이라 여겼다. 경영진은 아니었지만, 중간관리자로 팀웍을 중요하게 여겼고, 모티베이션이나 리더십에 대해서 많은 고민을 했다. 실은 답이 없는 고민이었다. 


그리고 얼마 뒤, 사람이 있어도 전략이나 실행력이 없으면 무용지물이라는 걸 알았다. 심지어 사람을 키우는 것도 전략이었다. 당연한 것인데, 결국 겪어봐야 안다. 그 후부턴 경영 전략을 참 흥미롭게 읽었다. 하지만 책은 책일 뿐, 실제는 아니다. 


작년말 회사를 자의 반, 타의 반으로 회사를 그만 두고 사업을 모색했다. 내 것을 하고 싶다는 욕심이었다. 나는 자주 돈까스 식당 옆에 돈까스 식당을 내어도 된다고 말했다. 사업에는 비즈니스 모델보다 더 중요한 것은 누가 하느냐, 어떻게 하느냐이지, 옆에 잘 되는 돈까스 식당이 있다고 해서 망하는 건 아니라고. 남산 돈까스 식당들처럼 유명한 길이 될 수도 있을 터. 


사업 계획서 쓰는 것이야 자신 있었고 그동안의 경험이 나를 도와줄 것이라 믿었다. 그러나 나는 아무 것도 알지 못했음을 몇 달이 채 지나기 전에 알았다. 


1. 투자를 받는다는 건 귀중한 남의 돈에 책임을 진다는 것임을. 


2. 팀원을 모으고 그들과 함께 일한다는 건 그의 삶과 그의 가족에 대해 일정 부분 이상 책임을 진다는 것임을. 


3. 사업을 추진하는 것과 법인을 세워 이를 운영하는 것에는 미묘한 차이가 있음을. 


결국 나는 성급한 추진일 수 있음을 알았고 뒤로 미루는 것도 방법이라 여겼다. 나는 법인 설립이나 지분 구성, 투자자를 만나 사업 이야기를 하는 것에 대해 잘 알지 못했고 도리어 내가 짊어져야 할 다양한 책임들의 무게만을 느끼고 있었다. 리더가 흔들리면 사업도 흔들리고 회사도 흔들린다. 안정기에 들어선 기업이라면 모르겠지만, 초창기 기업은 위험하다. 하나하나가 잘 조율되어야 하고 모든 이해관계자를 만족시켜야 한다. 설령 그러지 못하더라도 그렇게 될 어떤 지점을 향해 걸어가고 뛰어가야 한다. 


그런데 그게 참 어려운 일임을 ... 


그러는 동안 이 책을 읽었다. 2007년에 나온 책인데, 다소 늦게 번역된 듯 싶기도 하다. 최근의 스타트업 열기에 대해서 나는 부정적이다. 아직도 한국은 실패에 대해 가혹하고, 도전보다 안주를 가치있게 여긴다. 성공하면 찬사를 보내지만, 실패하면 '그럼 그렇지'라며 핀잔만 일삼는다. '실패는 성공의 어머니'라는 격언이 통용되지 않을 유일한 OECD 국가일 것이다. 그러니 실패하면 안 된다. 


이 책은 창업가, 혹은 창업 기업이 어떻게 투자를 받는가에 대해 설명하고 있다. 책은 중요한 지점을 매우 정확하게 짚어준다고 할까. 나에게 인상적이었던 내용은 아래와 같다. 너무 기본적인 내용인가. 



- 투자자도 실패하기 싫다. 투자자들은 자신들이 투자한 기업이 성공하는지 여부를 단계별로 체크한다. 그래서 한 번에 그 기업에게 필요한 모든 돈을 투자하지 않는다. 기업 성장의 단계를 나누고 단계별로 목표를 설정한다. 그리고 그 목표를 달성했는가의 여부에 따라 2차 투자, 3차 투자를 진행한다. (시리즈 A, 시리즈 B 투자는 여기서 나온 것이다) 


- 대부분의 투자자들은 50% 이상의 지분을 요구하지 않는다. 기업 성장에 있어 창업자들의 의지와 역량은 가장 중요하기 때문이다. 


- 창업자들은 그들의 기업이 성공할 것임을 다양한 방식으로 증명해야 한다. 사업계획서는 단계별로 목표를 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 되지 않더라도 말이다. 


- 투자자들은 아직 성숙하지 않는, 그러나 장차 어마어마하게 클 시장을 좋아한다. 그리고 그렇게 큰 시장에 강력한 지배력을 가지게 될 기업을 찾는다. 초기 투자자들은 보통 10배의 투자이익을 실현하는 것을 목표로 한다. 그리고 매출이익률이 높은 회사를 선호한다. 그러다 보니, 대체로 IT/SW 회사가 많다. 



무엇보다도 이 책은 무척 실제적이다. 창업 기업의 가치 평가나 여러 번의 투자 과정 속에서 지분 희석이나 창업진 일부의 이탈에 대한 내용도 포함되어 있다. 투자자들 사이의 갈등이나 여러 기업들의 사례도 소개되어 있었다. 창업을 준비하지 않더라도 이 책은 충분히 읽을 만하다. 


기업이 어떻게 시작되는가에 대한 흥미로운 이야기들이라고 볼 수 있으니까. 그리고 인생 어떻게 될 지 모른다. 강력 추천한다. 





스타트업 펀딩 - 10점
더멋 버커리 지음, 이정석 옮김/e비즈북스






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  • 올려주신 좋은 글 덕분에
    지난 날의 실패를 되돌아 보고 있습니다.

    혜안은 없고 무모한 자신감만 있던 시절이었어요.

    • 실패를 되돌아보는 능력이 가장 중요할 것이라 여깁니다. 하지만 정말 어려운 능력이기도 하지요. ~... 댓글 감사합니다. ^^

  • 좋게 평가해주셔서 감사합니다^^ "창업을 준비하지 않더라도 이 책은 충분히 읽을 만하다" 멋있는 표현입니다. 저는 창업하시는 분들에게만 추천했었는데^^ 직장인들에게도 추천해야겠네요.

    • 의외로 어렵지 않았고 내용도 알찼습니다. 아마존에서의 평점도 꽤 높더군요. 그리고 스타트업에겐 정말 도움이 될 만한 책이기도 했고요. ~ .. ^^;; (e비즈북스에서 댓글을 달아주시니.. 미안함이.. ㅡ_ㅡ;;; 예전에 사무실까지 갔던 적이 있었던 터라...)

  • 2015.04.08 14:08

    비밀댓글입니다

    • 앗..^^;;~ 감사합니다. 시간은 쏜살같고 뭔가 해보려고 해도 여유가 되지 않더군요. ~ 좋은 책이 나오더라도 읽지 않는 세태가 많이 불만스럽지만, 그래서 좋은 책이 나오면 읽는 이는 있기 마련이죠. ~ ^^


이 콘퍼런스가 언제부터 했는지 기억나지 않는다. 최근 몇 년 동안 내 관심사는 매우 협소했다. 나름대로 다른 이들보다 열심히 한다고는 했지만. 이번에 다소 여유가 생겨 '스마트콘텐츠 콘퍼런스 2014'에 갈 수 있었다. 뭐, 이런 연유가 언제까지 이어질 진 나도 알 수 없지만. 그리고 영어 공부하는 셈 치고 통역기를 빌리지 않았는데, 역시 절반도 알아듣지 못했다. 


나에게 인상 깊었던 부분만 정리한다. 각 연사들이 한 말들을 내 마음대로 정리한 것이다. (참고로 점심 시간 이후의 두 개의 강연은 듣지 못했다. 다른 약속이 있었던 탓에. 이 두 강연은 비석세스에 기사로 올라와있다. 다행이다. 1. 미스핏 소니부 대표의 강연, 2. 가트너 코리아의 임진식 이사의 2015년 전략적 기술 트랜드 ) 


참고)

스마트 콘텐츠 콘퍼런스 2014http://www.smartcontent2014.org/2014/ 

(별도의 강연자료는 배포되지 않았다)





1. Lean UX cycle 

한 때 내가 웹에이전시에 호감을 느꼈던 이유는 Lean UX 방법론 등을 이용해서 Rapid Prototype을 만들고 재빠르게 해당 Product/Service를 Testing 하면서 새로운 비즈니스를 만들 수 있을 것이라 믿었기 때문이다. 하지만 전혀 그렇질 못했다. 나는 일당백이 아니고 팀이 필요했고 팀에 걸맞는 능력과 태도를 가진 멤버가 먼저 필요했다. 지금 웹에이전시에서 그런 인력을 구하는 건 거의 불가능하다. 


하지만 그런 팀원을, 팀을 확보한 곳에서는 빠르게 그런 프로젝트를 할 수 있고 그 프로젝트의 결과로 다양한 Product/Service를 만들고 테스트하며 시장에 출시할 수 있다. 


내가 Lean한 방식을 처음 알게 된 것이 한국에 Lean Start-up이 소개되기도 전인데도 불구하고 나는 한 번도 프로젝트로 해보질 못했다. 아, 이번엔 할 수 있으려나. 그러나 역시 혼자선 무리다. 


2. IoT(internet of things)에서의 intelligence. 

시장에서 유의미한 무언가를 창조하려면, 그 속에서는 무조건 연산 능력이 필요하다. 이를 인텔리전스(intelligence)라고 한다. 이 점에서 스마트폰은 탁월하다. 하지만 방대한 데이터를 다룬다면? 이럴 때는 Cloud Computing이 요청된다. Cloud 공간에서 intelligence를 담당하고 나머지 IoT 단말기에는 이를 보여주고 새로운 데이터를 수집하는 역할을 수행하게 될 것이다. 


시스코에는 Fog Computing이라는 개념을, 퀄컴에서는 AllJoyn을 발표하여 시장에서 테스팅 중이다. 


3. 하드웨어 시장 

국내 중소기업이 타겟팅할 수 있는 H/W 시장은 연 10만대 이하 시장이다. 그리고 100만대 정도의 시장은 중국/대만 업체들한테 경쟁력이 없다. 그리고 100만대 이상 시장은 글로벌 대기업들의 각축장이 될 가능성이 매우 높다. 


4. IoT 시장 

IoT 시장 규모는 아직 작지만, 가능성은 충분하다. 특히 국내 IoT 트렌드는 해외보다 뒤쳐져 있다. 


5. 3D Printing

뭔가 부가가치를 만들 수 있기에는 아직 한계가 많다. 특히 좋고 값비싼 제품은 좋은 재료로 만들어야 된다. 그러기에 좋은 재료의 가격 자체부터 비싸다. 하지만 'We Can update products like we update software'다. 


6. Connected Life 

스마트 디바이스들의 경험은 각기 다르다. Connected Life란 통신이 연결된다는 것이 아니라 경험이 연결된다는 걸 의미한다. 경험이 연장되고 경험들이 서로 연결될 때, Connected Life가 되는 것이다. 


7. Data의 중요성 

Data Transition, Data Sharing, Data Management가 중요해지고 있다. 중심은 Data다. 


8. 중국 시장에서의 QR 코드 기반의 Payment의 활성화. 

신용카드 보급율이 형편없다. 그리고 직접적인 지불/결제에 대한 불신이 심하다. 그래서 제 3자를 통한 QR 코드 결제가 활성화 된 것이다. 


9. Data Analysis 

아무리 좋은 Data 분석 툴이라고 하더라도 실제 담당자가 필요로 하는 걸 제대로 보여주고 만들어내는가가 중요하다. 또한 분석 툴의 진화 과정 속에서 실제 담당자가 참여해야 한다. 그리고 관리 리소스 투입량이 중요하다. 어쩔 수 없이 시행착오를 겪을 수 밖에 없었다. 


10. 소셜커머스 시장에 대한 전망

소셜커머스의 한계를 극복하기 위해 Data 중심, Data 분석이 중요해질 것이고 이를 통한 개인화, 자동화가 가속화될 것이다. 이런 측면에서 소셜커머스만의 경쟁우위가 있는지는 잘 모르겠다. 


11. 뉴 미디어 아트 

관객의 범위를 확장시키기 위해 실제 일상 공간으로까지 갈 수 있는 artwork에 대한 고민을 하게 된다. 또한 관객 참여(engagement)를 위해 갤러리 공간에서 금기시되는 행위를 유발하는 작업들을 고민했다. 기술에 대한 반감을 극복하기 위해 오래된 물건/장치, 오프라인적 속성을 활용했다. 


12. 비즈니스와 Artwork 

artwork으로 attraction, 즉 고객을 끌어들인 다음 Brand, Product, Service 등을 보여주었다. 


13. 사람들은 보여주기 전까지 그들이 무엇을 원하는지 모른다. - 스티브 잡스 


14. 제품과 서비스가 융합되고 있다. 


15. hiring form world --> global starts-up

웹사이트는 영어로, 실제 글로벌 유저들과 Co-create, Think Global and act on it. 


16. Starts-up과 투자. 

융합형 기업에 관심이 높고 글로벌 대상 기업. 이미 국내 시장은 포화상태다. 협업도 중요한 요소다. 






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2011년 11월 동아비즈니스리뷰(92호)에 실린 강동석(소프트뱅크 부사장)의 <성장을 무기로 '천사의 지갑'을 열어라>에서 나에게 도움될 부분만 옮긴다. 



**


벤처캐피탈 : 새로운 기회의 발견과 혁신을 통해 초과적 수익과 성장을 이끌어낼 수 있는 잠재력을 보유한 '벤처기업'에 투자해 고위험, 고수익을 추구하는 모험적 투자 자본 


벤처캐피털 투자 시 핵심적으로 고려하는 포인트

누가 : 사업의 주체, 경영자의 정직성, 열정, 리더십 등 

무엇을 : 아이디어와 사업 모델, 초기 사업모델에 집착하기 보다는 지속적인 자기 진화가 더 중요

어떻게: 핵심 경쟁력, 사업의 성패를 결정짓는 본질적 요소

왜: 사업의 목적, 벤처캐피탈 입장에서는 투자 당위성과 회수 방안이 더 중요. 




- 자금 조달 방법을 결정한다. 


- 본격적인 자금 조달을 위한 첫 단계로 사업계획서 작성을 통해 '무엇을 하기 위해 얼마나 필요한가'를 정리해야 한다. 사업계획서는 투자자들에게 보여주기 위한 목적도 있지만 본질적으로는 경영자의 주관과 확신이 객관화하는 과정의 결과물이다. 따라서 명확한 현실 인식과 혁신 기회에 대한 명쾌한 설명, 그리고 이를 달성하기 위한 방법과 필요한 자원이 잘 서술된 사업계획서는 그 무엇보다도 많은 시간과 노력이 투여돼야 하는 첫 단추다. 


- 두 번째 단계는 자금 조달 규모와 특성에 따라 적합한 투자자를 물색하고 접촉하는 것이다. 자금 조달의 대상으로는 주변 지인(Friends & Family), 엔젤투자자(Angel investors), 벤처투자회사(venture capital firm), 일반기업(corporate), 은행(banks) 등이 존재한다. 


- 세 번째 단계는 각 투자자들로부터 투자에 대한 긍정적인 반응이 나왔을 때 후속 조치들을 진행하는 것이다. 기관투자자의 경우 기본적인 투자 조건(term sheet)에 합의하고 사업실사(business due diligence)와 외부 전문가를 활용한 회계 및 법률 실사(accounting & legal due diligence) 등의 과정을 거쳐 최종적으로 계약서를 작성하게 된다. 








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린 스타트업 Running Lean 

애시 모리아(지음), 위선주(옮김), 한빛미디어 




책은 짧고 간결하다. 대부분의 경영 관련 책들은 특정 분야에 한정되어 있고, 이 책은 사업 초기에만 집중한다. 그것도 최초 사업 아이디어가 생겼을 때, 이를 어떻게 발전시키고 돈을 벌 수 있는 형태로 진화시킬 것인가에만 매진한다. 


아마 이미 창업을 경험해 본 이들에게 이 책은 참 아쉬운 책일 것이고(왜냐면 무수한 시행착오들이 떠올라), 아직 창업을 경험해보지 않은 이들에겐 참 유용하나 그 과정이 얼마나 고통스럽고 치열한가에 대해선 이야기하지 않는다는 점에서, 한계를 가질 수 밖에 없을 것이다. 


아래는 Lean Canvas라고 하는데, 비즈니스 모델링을 할 때 최근 몇 년 전부터 자주 사용한 표이다. 기존에는 사업 계획서(Business Plan)이라고 알려진 것이 아래의 '린 캔버스'로 변형되었다고 볼 수 있다. 하지만 채워야 하는 내용은 엇비슷하다. 다만 이를 시각화하여 일목요연하게 볼 수 있다는 장점을 린 캔버스는 가지고 있다.   






하지만 위 표를 채우기 쉬울까? 전혀 쉽지 않다. 저자는 이를 채우기 위해 고객 인터뷰를 해야 하며, 인터뷰를 통해 최소한의 상품 MVP을 만들고 지속적인 배포 과정을 거치면서 업데이트해야 된다고 말한다. 그리고 인터뷰는 다양한 측면에서 진행되어야 하고 이는 실제 제품이나 서비스를 테스트하기 위함이 아니라 앞으로 나올, 진화할 제품/서비스에 대해 고객과 함께 배우는 과정(학습)이 되어야 한다. 


무엇보다 인터뷰를 통해 아래의 위험들을 헤쳐나가야 한다. 인터뷰는 문제 인터뷰, 솔루션 인터뷰, MVP 인터뷰 등으로 단계를 나누어 진행하여야 하며, 지속적이고 체계적인 과정이 되어야 한다. 



제품 위험: 적절한 제품 만들기

1. 우선 해결할 가치가 있는 문제인지 확인하라

2. 그런 다움 최소한의 솔루션MVP을 정의하라

3. 소규모로 MVP를 만들어 검증하라(UVP를 보여라)

4. 그런 다음 대규모로 확인하라 


고객 위험: 고객 도달 경로 구축하기 

1. 우선, 누가 문제를 겪는지 파악하라 

2. 그런 다음 당장 진심으로 제품을 원하는 얼리어답터로 고객군을 좁혀라 

3. 아웃바운드 채널부터 시작해도 큰 문제는 없다

4. 그렇다고 하더라도 확장 가능한 인바운드 채널들을 서서히 구축/개발하라. 빠를수록 좋다. 


시장 위험: 생존력 있는 사업 구축하기 

1. 기존 경쟁 제품들을 파악하고 솔루션의 가격을 잠정적으로 결정하라

2. 고객의 말을 통해 가격을 테스트하라(구두 약속)

3. 그런 다음 고객의 행동을 통해 가격을 테스트하라 

4. 사업 모델이 작동할 수 있게 비용 구조를 최적화하라 



다양한 창업 관련 서적들이 있지만, 이 책은 필독서라고 할 수 있겠다. 원래는 에릭 리스의 <<The Lean Startup>>을 원서로 먼저 읽다가(번역서가 그렇게 빨리 나올 줄 알았다면 구입하지 않았을 텐데), 독서 중간에 이 책을 중간에 읽기 시작했다. 이런저런 이유로 독서가 계속 밀려 며칠 전에서야 완독하긴 했지만, 꽤 유용한 지침들을 나에게 알려주었다. 


그렇다면 나도 이제 사업을? ^^;;;






린 스타트업

애시 모리아저 | 위선주역 | 한빛미디어 | 2012.11.01

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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마커스 버킹엄과 커트 코프만은 <<First, Break All The Rules>>(국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 


조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다.


얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google의 ORKs, Objectives and Key Results라는 시스템을 알게 되었다. 이 단순한 시스템은 한 번 자리 잡히면 놀라운 효과를 거둘 수 있을 듯 하다.


개인과 조직의 조화


기업은 그 마다 나름의 비전, 미션, 목표를 설정하고 앞을 향해 전진한다. 이는 개인도 마찬가지고 부서나 팀도 마찬가지다. 그리고 대부분의 기업은 기업이나 부서의 목표를 설정하곤 이를 명령 하달하는 것이 대부분이다. 하지만 구글의 ORKs에서는 기업의 목표와 개인의 목표를 서로 조화시키는 과정을 거친다. 


조직의 목표와 개인의 목표를 조화롭게 일치시키는 방법은 결국 만나서 이야기하고 서로의 방향을 가까이 자리잡을 수 있도록 노력하는 것 이외엔 없다. 프로세스는 아래와 같다. 기업 차원에서의 목표를 설정하여 아래로 내려가며, 동시에 개인들도 자신의 목표를 설정하여 이를 상사와 함께 조정하는 것이다. 일종의 협상 과정을 거치는 셈이다. 





측정 가능한 목표의 수립



해당 목표는 측정 가능해야(measurable) 한다. 이는 개인의 목표도 마찬가지다. 그리고 해당 목표의 달성 여부는 분기별로 이루어진다. 이러한 목표 관리를 통해 아래의 효과를 기대할 수 있다. 



- Disciplines Thinking (The major goals will surface)

- Communicates Accurately (Lets Everyone know what is important) 

- Establishes Indicators For Measuring Progress (Show How Far Along We are)

- Focuses Effort (Keeps Organizations in step with each other)



구글의 John Doerr는 구글의 투자자이면서 구글 내에서 OKR 시스템이 자리잡도록 하였다. 그는 OKRs이 원활하게 작동할 때, 기업 내 협업이 원활해지며 노력과 과정에 집중하게 된다고 말한다. 또한 기업은 구성원 개개인의 목표 달성을 도와주는데, 이는 기업의 목표 달성과 직결되는 것이기 때문이다.  



목표의 수립과 이를 통한 서로에 대한 관심 증대 


내가 OKRs에 주목하게 된 것은 개개인의 목표와 기업/조직의 목표와의 조화, 그리고 공동의 노력을 통한 달성이다. 기업은, 그리고 부서는 해마다 사업 계획과 목표를 작성하여 발표하지만, 구성원 개개인의 의견이 담긴 것이 아니다. 도리어 OKRs와 같은 체계를 통해 기업과 기업 내의 개인들 모두가 바라고 성공할 수 있는 계획과 목표가 가능해지지 않을까. 다음 달부터 한 번 잡아 봐야 겠다. 


*  *


찾아보니, KRI나 MBO(management by objective)라는 것도 구글의 OKR와 비슷하다고 할 수 있으나, 각각이 바라보는 방향은 전혀 다르다. 내가 몸담고 있는 회사에는 아직 이런 시스템이 없는 관계로, 한 번 꾸며서 도입해보아야 하겠다. 


위의 비즈니스인사이더의 기사를 보면 보다 자세한 내용을 확인할 수 있다. 또한 Google Ventures에 올라온 동영상에서도 확인할 수 있다. 










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"Entrepreneurship, by definition, is the art of creating systems that generate more value for less effort. Start-ups realize that the opportunity cost of doing mundane tasks adds up quickly, preventing them from doing the high-impact work they have set out to do." 

- Shane Snow(Co-founder of LinkedIn)

(창업가정신이란, 정의하자면, 보다 적은 노력은 보다 많은 가치를 만들어내는 시스템을 창조하는 기술이다. 스타트업들은 일상적인 업무들을 하는 기회 비용을 빨리 계산하고, 그들이 반드시 해야만 하는 영향력이 높은 업무들을 수행하는 것과 일상적인 업무를 분리하여 수행해야 한다.)



LinkedIn의 쉐인 스노우의 말을 인용하면서 Fast Company의 Drake Baker는 '생산성을 높이기 위한 5가지 스타트업 습관'을 제시했다. 


1) Outsource the Lame Stuff 

: 하지 못하는 업무는 아웃소싱하라. 


2) Carve out uninterrupted time 

: 방해받지 않는 시간을 만들어라. 


3) Instead of planning, do them

: 기획하기보다는 그것들을 해라


4) Tailor your meeting

: 회의를 관리해라. (tailor를 '관리해라'로 번역하는 게 마음에 들진 않지만) 


5) Always take the networking meeting

:  항상 네트워킹 미팅을 가져라 



2013년을 돌이켜보면, 2번, 3번, 5번을 하지 못했다. 특히 5번은 여러모로 아쉽기만 하다. 고객사 영업 미팅만 다녔지, 기존 인맥 관리도, 새로운 만남을 위한 모임에도 소홀했다. 


Drake Baker가 제시하는 5가지 습관은 정말 기본적인 것이다. 나이가 들고 경험이 쌓여도 늘 기본적인 것만 강조하게 된다. 늘 교과서를 읽고 외워야 하는 것과 같은 이치일 것이다.




원문: Borrow these 5 smart startup habits to maximize your productivity 



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  • 네병 2014.01.01 19:45 신고

    새겨야할 말들이네요
    새해 복 많이 받으세요

    • 새겨야할 말은 참 많은데, 움직이지 않는 스스로를 반성해야겠지요. 올해는 움직이는 한 해가 되었으면 좋겠습니다. ~ 새해 복 많이 받으시고요. 감사합니다.


1.

늘 관심있는 건 새로운 사업의 시작, 그것의 실행이다. 그리고 내가 예상하는 바 적절한 수준에서 관여하고 주도해 보았다. 금전적인 댓가를 거두지는 못했으나, 충분한 경험은 쌓았다. 실은 지금 있는 회사에서도 마찬가지다. 다만 아쉬운 것이 있다면 큰 조직에서의 경험이 없다는 것일 뿐. 


이번에 읽은 하버드비즈니스리뷰의 아티클 '신성장계획을 저해하는 6가지 방법'(6 Ways to sink a growth initiative)는 이미 성장하여 안정적인 시장을 확보하고 있는 기업이 어떻게 새로운 영역으로 확장하고 새로운 성장 엔진을 만들 수 있는가에 대한 의미 있는 지적을 하고 있었다.




2. 

저자들 - Donald L. Laurie와 J. Bruce Harreld - 는  기업에서 새로운 사업을 고민하고 시작하려고 할 때 저지르게 되는 잘못을 6가지로 요약한다. 


- Failing to provide the right kind of oversight 

: 사소한 실수에 대한 제대로 된 대응을 하지 못함. 실은 새로운 비즈니스 시도가 CEO나 최고위 임원들의 적극적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 함에도 그렇지 못한 경우가 많고, 충분히 대응할 수 있는 실수나 착오를 간과하여 해당 시도를 실패하게 만듦. 


- Not putting the best, most experienced talent in charge 

: 가장 뛰어나고 경험많은 인재를 참여시키지 않음. 도리어 야심 많고 똑똑하며 최근 MBA 학위를 받은 젊은 인재에게 맡기거나(이들이 실패해도 회사에는 큰 타격이 없음), 특정 분야에 대해선 탄탄한 경험을 가지고 있으나 전체 비즈니스에 대한 경험은 없는 이를 투입시키는 경우가 많음. 그러나 실은 회사에서 가장 경험 많고 최고의 성과를 올리는 인재를 투입하고 이들로 하여금 해당 비즈니스를 주도하게끔 해야 됨. 


- Assembling the wrong team and staffing up prematurely

: 제대로 된 팀을 꾸려야 함. 하지만 대부분 현재 프로젝트가 끝나 투입이 가능한 인재를 신규 비즈니스 팀에 투입하고 있음. 필요한 역량에 맞추어 팀을 꾸려야하지, 현재 가용가능성에 맞추어 팀을 꾸리지 말아야 함. 


- Taking the wrong approach to performance assessment 

: 성과 측정의 방식이 잘못된 경우. 많은 기업들은 자사의 다른 비즈니스 영역과 비슷한 기준으로 신규 비즈니스 영역을 평가하고 재단하염 해당 신규 비즈니스를 망가지게 함. 성숙한 비즈니스는 매출 규모나 이익 등으로 평가할 수 있으나, 신규 비즈니스를 이 기준으로 평가하면 제대로 된 시도를 해보기도 전에 접어야 함. 도리어 신규 비즈니스가 제대로 방향으로 진척되고 있는지, 그러한 기술과 역량을 확보하고 있는지를 봐야 함. 또는 새로운 고객들과의 접촉이 얼마나 빈번하게 일어나는지, 그래서 얼마나 고객들의 불평이 많고 이 불평에 대해 제대로, 그리고 빠르게 대응하고 있는지를 보며, 프로토타입을 재빨리 만들어서 실제 시장 테스트를 하고 있는지를 봐야함. 저자들은 이러한 측정방법들에 대해 아래와 같이 요약하고 있음. 


  • Identifying the customer's "pain point"
  • Articulating the value proposition
  • Selecting a method for capturing the value
  • Building a rapid prototyping capability
  • Conducting an initial market test 
  • Demonstrating the existence of a broad market 
  • Developing a business plan and a financial forecast
  • Creating an execution plan 

  

- Not knowing how to fund and govern a start-up 

: 스타트업에게 어떻게 투자하고 관리하는가에 전혀 모름. 그래서 기업의 한 해 예산에 신규 비즈니스 부문에 대한 예산도 같이 연관시켜, 다른 부문들의 예산 집행에 영향을 받도록 설계함. 하지만 신규 비즈니스 부문이 성공하려면 예산을 분리하여 독립적으로 예산 집행이 가능하도록 해야 됨. 


- Failing to leverage the organization's core capabilities 

: 기업의 주요 역량 - R&D나 Marketing 등 - 을 통해 신규 비즈니스 부문을 도와주고 지원해줄 필요가 있으나, 이를 제대로 하지 못함. 즉 따로 놓다고 할까.



3.

읽은 바를 간단하게 정리해보았다. 실제 위에 링크된 원문을 읽어보면 더 도움이 될 것이라 생각된다. 


'신규 사업 진출'은 성장한 기업에게도, 새로운 성장을 꿈꾸는 기업에게도 늘 바라는 일이다. 실은 나도 원하는 일이기도 하다. 그러나 그건 참 어려운 일이기도 하다. 무척 유용한 아티클이었고 특히 이미 성장한 기업 내에서의 신규 사업 진출에 대한 유용한 조언과 신규 사업에 대한 평가 측정은 시사하는 바가 컸다. 




 


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