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파아란 영혼



오랜만에 HBR 웹사이트에 갔다가 아래 동영상을 공유한다. 


성공적인 사람들이 목표에 도달하는 방법으로 4가지를 제시한다.

1. Get specific

2. Decide Where and When you'll act

3. Shift your mindset

4. Focus on what you will do, not what you won't


https://hbr.org/video/2363646220001/how-successful-people-reach-their-goals 







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늘 고민하게 되는 부분이 있는데, 그건 전략이 먼저냐, 실행이 먼저냐이다. 실은 이 둘 다 중요하다. 하지만 이 둘이 성격은 판이하게 다르지만, 너무 긴밀하게 연결되어 사업이나 프로젝트가 진행되는 경우를 보기 어렵다고 할까. 그냥 전략기획 멤버랑 영업/개발 멤버랑 붙여놓으면 잘 될까? 전략이 좋으면 실행에서 문제가 생기고, 실행력이 충분하다고 생각될 때 전략 수립이 어렵다. 이는 기업 경영 전반에서도 문제지만, 특히 디지털 분야에선 더 큰 문제다.  


오랜만에 포천 코리아 2월호를 보면서 디지털 전략에 대한 기사에서 메모해본다. 


* 디지털 변혁의 최대 장애물 

1. 역량(skill)

2. 문화(culture)

3. 기술(technology) 

- 출처: Capgemini 


결국 최대 장애물은 '사람'이라는 소리다. 역량을 가진 사람이 부족하고, 사람들이 모여 만든 문화가 디지털 우호적이지 않고, 기술력이 없거나 기술을 가진 기업이나 연구자(연구소나 대학)와의 네트워크가 어렵다는 뜻. 그만큼 사람들 사이의 조율이 중요하다. 


사람에 대해선 불과 몇 년전까지만 하더라도 이상주의적인 신념을 가지고 있었다. 제프리 페퍼가 말하는 바, 사람 중심 경영의 필요성에 강한 공감을 가지고 있었다고 할까. 하지만 지금은 잘 모르겠다. 다시 원점으로 돌아갔다기 보다는, 사람을 볼 수 있는 안목이 먼저이거나 사람을 변화시킬 수 있는 구조나 조직, 문화에 관심을 가지게 되었다는 것이다. 


즉 사람 중심 경영을 위하기 위해선 먼저 사람이 살만한 곳이 되어야 하고, 기업은 먼저 기업 경영이 제대로 돌아가고 난 다음에서야 하나하나 실천해갈 수 있다는 점이다. 문제는 경영에 아무 문제가 없는 기업들 대부분이 사람에 대해 투자하지 않는 것이겠지만. 


결국 캡제미니가 이야기하는 바, 저 역량은 기업의 역량이 되어야 할 것이고 그 역량은 대표이나 임원, 충성도 높은 핵심멤버의 역량이 되어야 할 것이다. 


* CEO들이 꼽은 투자대비수익률(ROI) 최고 기술 

1. 데이터분석

2. 고객관계관리 소프트웨어

3. 소셜미디어 

- 출처: PwC 


위 PwC의 조사는, 아마도 구미지역 기업 조사일 것이다. 왜냐면 한국 시장에서의 데이터분석이나 고객관계관리(CRM)에 대한 부분은, 뭐랄까, 그 중요성에 비해 접근 방식이 잘못되어 있다고 생각되기도 하고, 어렵게 도입한 시스템을 제대로 구사하는 기업을 만나기도 어렵기 때문이다. 또한 소셜미디어는 특정 업종에서나 주목받을 뿐, 업계 전반에 끼치는 영향이 아직 높지 않다고 여기는 건 내 편견일까. 전체적으로 한국과는 참, 무관해 보이는 최고 기술이다. 


  *     * 


적절한 전략 수립과 이를 위한 투자와 실행은 기업을 새로운 차원으로 이동시켜줄 수 있다. 디지털 전략 수립과 실행은 미래를 위한 투자이고 일종의 혁명이다. 하지만 이런 인식을 가진 기업 경영자는 많지 않다. 특히 요즘같이 어려운 시기에 디지털 투자는 위험해보이기조차 한다. 


이런 식의 접근은 어떨까. 기업 내부의 디지털 역량을 키우기 위한 준비 작업부터 시작하는 것. 큰 비용이 들어가는 시스템 구축이나 교체가 아니라 몇 년 후에 있을 디지털 변화를 미리 준비하기 위한 내부 검토부터 시작한다거나 소규모 컨설팅을 진행한다거나.







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요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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더 인터뷰 
조선일보 위클리비즈 팀(지음), 21세기북스 



'조중동'이라는 단어가 거의 일반명사화가 된 지금, '조선일보'라는 단어가 선명하게 들어간 책을 읽는 기분은 좋지 않다. 차라리 경향신문이나 한국일보가 들어간 책을 읽는다면 좋겠지만, 사정은 그렇지 못하다. 조선일보의 위클리비즈(Weekly Biz)의 기사 경쟁력은 웬만한 비즈니스 저널 못지 않기로 유명하다. 특히 매주 비즈니스 세계의 리더들과의 인터뷰 기사는 그 내용 면에서는 탁월함마저 풍긴다. 일반적인 질문을 던져도 보통 수준 이상의 식견을 얻을 수 있을 텐데, 인터뷰 질문에서부터 기자들이 얼마나 많은 준비를 했는가를 알 수 있게 한다. 

현재까지 3권이 출간되었고(<<위클리비즈 i>>, <<위클리비즈 인사이트>> 등), 이 책은 2014년 4월에 출간된 책이다. 30명의 리더와 인터뷰를 했고 각 챕터마다 각기 다른 내용을 만날 수 있다. 하지만 공통적인 점은 세상은 아주 빠르게 변하고 있으며 이 변화의 와중에서 우리는 변해야 할 것은 과감하게 변해야 하되, 변하지 말아야 할 것은 끝까지 지켜야 한다는 것이다. 


솔직히 나는 다른 업체가 성공을 위해 무엇을 어떻게 하는지 잘 모릅니다. 다른 업체가 우리를 쫓아오지 못하도록 어떻게 블로킹할 지도 생각하지 않고요. 우리는 에너지의 100퍼센트를 오로지 우리 제품을 더 좋게 만드는 데만 집중합니다. 이런 노력이 좋은 결과를 가져왔다고 생각합니다. - 필 리빈(에버노트 CEO) (183쪽)


'100-1=0'이 저희의 모토입니다. '100개가 괜찮아도 불량품이 1개 나오면 아무 소용이 없다'는 뜻이지요. 
- 리만탓(세계 최대 중화요리 소스 이금기 명예회장) (305쪽)
 

하워드 스티븐슨 교수(하버드대학 경영대학원 명예교수)는 이렇게 말한다. 

가만히 있지 말고 과감하게 벌떡 일어나 뛰어들어야 합니다. 단지 정해진 트랙을 도는 경주마가 되어서는 안 돼요. (...) 경주마는 단순히 골인 지점만 보고 달립니다. 반면에 야생마는 가야 할 곳이 어딘지 피할 곳이 어딘지 끊임없이 생각하고 때로는 천천히 달리기도 하지요. 경주마는 달리기 위해 생각을 멈추지만 야생마는 생각하기 위해 달리기를 멈춥니다. (98쪽) 

그리고 전환점inflection point의 중요성을 강조한다. 

전환점이란 지금까지 달려오던 것과 전혀 다른 쪽으로 완전히 방향을 트는 것입니다. 단지 살짝 변화만 주는 차원이 아니에요. 중요한 것은 그 전환점에 우리의 잠재력을 이끌어낼 엄청난 힘이 있다는 겁니다. (97쪽) 



그렇다면 전환이란 어떤 걸까? 세계적인 산업 디자이너인 카림 라시드는 이렇게 말한다. 



당신만의 틈새 언어niche language를 만들 수 있도록 사고 방식 자체를 완전히 전환해야 합니다. 그러기 위해서는 비전과 철학이 필요합니다. 하지만 현재의 '따라하기' 일변도의 분위기가 계속된다면 과연 창조적인 조직을 만들 수 있을지 의문이군요. (138쪽)  



GE 부회장인 존 라이스는 리더십에 대해 이야기하면서 실행의 중요성을 강조한다. 



당신이 생각하는 리더십의 정의는 무엇입니까? 

"간단해요. 하겠다고 말한 것을 실천으로 옮기고, 되겠다고 한 그 사람이 되는 것입니다. 이는 당신의 투자자와 고객, 직원들에게 하는 약속이지요. 도대체 누가 오로지 더 높은 다른 자리에만 신경을 쓰고 거짓말을 일삼는 상사를 믿고 따르겠어요." (281쪽) 



세상은 변화하고 있다. 변화는 움직이지 않는 이들에겐 위기이고 변화하고자 하는 이들에겐 기회다. 마이클 모리츠 세쿼이아 캐피털 CEO의 지적은 벤처캐피털에 대한 것이었지만, 실은 변화를 꿈꾸는 우리 모두에게 향한 말이기도 했다. 



그는 "한국 벤처캐피털 업체를 어떻게 활성화할 수 있을까요"란 질문에 한 치의 머뭇거림 없이 "성공하는 벤처 캐피털리스트가 되고 싶다면 실리콘밸리로 와야 한다."고 말했다. "거만하게 들릴 지 모르지만 사실입니다. 실리콘밸리가 아니면 최소한 중국에 가야 해요." (243쪽) 



마지막으로 오니시 마사루 JAL 회장과의 인터뷰 내용도 인상적이었는데, 인터뷰 중간중간에 등장하는 이나모리 가즈오 회장의 목소리는, 왜 그가 일본에서 '경영의 신'으로 불리는지 알 수 있었다. 작년 그의 책 <<회사는 어떻게 강해지는가>>를 읽기도 했지만, 다시 한 번 그의 책들을 챙겨 봐야겠다고 생각했다. 



"소선(小善)은 대악(大惡)과 닮아 있고, 대선(大善)은 비정(非情)과 닮아 있다." - 이나모리 가즈오 (233쪽에 재인용)



인터뷰 기사들을 모은 책이라, 속도감 있게 읽히지만, 내용은 만만치 않다. 아마 몇몇 내용들은 노트를 해가며 읽게 될 것이다. 





더 인터뷰 - 8점
조선일보 위클리비즈 팀 지음/21세기북스(북이십일)



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전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




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2002년도 리포트인데, 지금도 유효할 것이다.

가령 이런 식이다. '불량율 10% 달성'보다 '불량율 0.01% 달성'이 경영의 관점에서 유리하다는 것이다. 개인으로 보자면, 토익 800점 달성보다 토익 950점 달성이 더 유리하다는 것.

종종 과도하게 높은 목표는 의외의 성과로 이어지기도 한다. 불가능한 목표를 달성하기 위한 최선의 노력은 현실적 목표 이상의 성과로 이어진다.

종종 불가능한 목표들이 있다. 100미터 달리기에서 10초대 벽은 불가능한 목표였다. 과학자들까지 나서서 인간의 육체로는 불가능하다고 할 정도였다. 60년이 걸리긴 했지만, 10초대 벽은 무너졌다. 이론적인 관점에서의 불가능함을 인간은 해낸 것이다.

올해 내 목표는 불가능한 것일까? 한 번 스스로에게 물어본다.


아래 글은 수 년 전에 적은 글이다.
****

도전적 목표, 이렇게 관리하라, LG경제연구원, 2002

Stretch Goal이란 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 도전적 목표를 의미한다. 쉽게 말해서 목표를 능히 실현할 수 있다고 생각하는 수준 그 이상으로 잡고 그것을 실현하기 위해 노력한다는 것.

그런데 이것의 성과는 예상보다 좋다. 듀퐁 사는 2000년 '사고율 제로'에 도전하였다. 그리고 사고율 제로 100%를 이루지 못했다. 하지만 산업 평균보다 훨씬 낮은 사고율을 기록했다.

목표는 최고로 잡는 것. 그리고 그것을 실천하기 위해 충분한 지원과 보상이 뒤따른다면 한 번 도전해볼만 하지 않을까.


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GE 변화 리더십 101 - 8점
심재우 지음/랜덤하우스코리아




몇 년 전 심재우 대표에게 원고 청탁을 했더니, 새로 나온 책 2권을 보내주셨다. 이 책은 그 중 한 권이다. 나는 이 때 한국 굴지의 텔레콤 회사의 사내보를 제작하는 곳의 기획 팀장으로 있었고, 여러 기업체의 강의나 컨설팅을 나가는 분들에게 자주 원고 청탁을 하고 있었다. 자주 경영/실용 서적을 읽었고 외국의 경영 아티클도 빠뜨리지 않고 있었지만, 지금 생각해보면 건성으로 읽었던 건 아닌가 싶다.

실은 방법은 다 알지만, 누구 그것을 언제, 어떻게 실행(execute)하느냐에 따라 성패가 갈린다.평범한 사람도 성공 법칙과 실천 방법을 따르면 성공하여 백만장자가 될 수 있다”는 스티븐 스콧의 말처럼, 법칙과 방법을 숙지하고 그대로 옮기면 된다. 하지만 우리들은 그대로 옮기고 실행한다는 것이 얼마나 어려운 지 잘 알고 있다.

어제 책을 읽고, 간단하게 요약해 자주 새겨볼 생각이다. (경제/경영/실용서의 경우 나는 보통 몇 시간 안에 다 읽는다. 몇 권만 읽어도 반복되는 내용이 많다. 그러나 지식이나 지혜에 대한 책이기 보다는 일종의 실행 지침서에 가깝기 때문에 반복해서 읽어 자기 것으로 습득하여 현실에 적용해야 한다.)

1.
GE는 변화 리더십 파이프 라인 모델이 있다. 이는 각 단계별로 변화 리더십이 필요로 하는 기술이나 역량을 분별/정의하고, 다음 단계로 진급하기 위한 리더십 역량을 교육 준비하고 각 단계별로 필요한 리더를 효과적으로 양성하기 위한 체계이다. 쉽게 말해서 각 개인은 변화할 수 있고, 이 변화를 효과적으로 촉진하고 완성하기 위해 GE 나름대로의 교육 - 양성 모델을 가지고 있다. 훌륭한 학자가 되기 위해 그 개인에게 특정한 역량과 지식이 요구되듯이, 기업가에도 마찬가지다.

GE는 이 변화 리더십 파이프 라인 모델을 통해, 시스템적 사고Systematic Thinking, 지식 경영, 학습 조직 구조, 자생 시스템Viable System, 소프트 시스템적 사고Soft Systematic Thinking을 만들어낸다.

2.
변화 리더십 파이프 라인은 아래의 8가지의 세부 구성 요소가 있다.

- 개인적인 역할Role, 책임Responsibility, 업무의 정의Job Description
- 단계에서 새롭게 필요로 하는 사고 방식의 전환Paradigm Shift
- 스킬Skill
- 시간관리능력Time Managing
- 업무 가치Work Value
- 전환점Passage
- 업무 성공 평가 요소Successful Business Factor Evaluation
- 비즈니스 성공 개발 계획Successful Business Development Plan


3. 9-Box Leadership


* Vision Maker : "리더는 팀의 비전을 만들어야 하며, 비전을 사람들에게 충분히 전달하여 이해시키고, 조직 내에 비전이 살아 움직이도록 생명을 불어넣으며, 조직이 비전을 반드시 이루도록 해야 한다." (47쪽)

* Energy & Positive Thinking: "리더는 자신이 가지고 있는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이, 모든 사람들의 마음 속에 깊이 새겨지도록 만들어야 한다." (48쪽)

* Integrity : "리더가 팀을 효과적으로 이끌기 위해서는 정직함이 필수적이며, 투명성과 신용으로 사람들로부터 신뢰를 얻어야 한다."(50쪽)
"말과 행동이 다른 리더는 우리의 미래에 대한 계획도, 약속도, 꿈도 말뿐이다." (잭 웰치)

* Energize & Growh : "리더는 팀원들의 성과와 성취를 계속적으로 평가하고, 평가 결과에 따라 적절하게 지도하며, 성과와 성취를 통하여 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 발전시켜야 한다." (52쪽) - 평가Evaluation, 코칭Coaching, 자신감 고취Encouraging이 필요함.

* Communication : "탁월한 리더가 되기 위해서는 모든 대상을 문제의식을 가지고 바라보고, 집요하게 질문을 던지며, 의문은 반드시 행동을 통해 규명해야 한다. 그리고 팀원들과 열린 대화를 하여 정보를 공유하고, 문제를 함께 해결해 나가야 한다."(54쪽)

* Edge(결단력) : "리더는 미래가 불확실하거나 불투명한 위기 상황에서도, 위험을 감수하는 결정을 내리는 용기와 결단력을 가져야 한다. 그러기 위해서는 어려움이나 위험을 감수하더라도 머뭇거리지 말고 신속히 결정을 내려야 하며, 결정에 따른 저항이나 불만, 불평에 정면으로 맞서서 반드시 목표를 달성해야 한다. 또한 현실을 있는 그대로 인식하고 분석하여 신속하게 결단하고 대처해야 한다."(56쪽 ~ 57쪽)

* Excellence & Competency : "혁신적(도전적) 목표Stretch Goal"를 정해 이를 달성해야 한다. / "요구되는 다양한 역량을 적정한 수준 이상 가지고 있으며, 차별화Differentiation이 필요하다." (58쪽 ~ 59쪽) 

* Execute & Risk-Taking : "리더는 위험을 감수하며 내린 결단을 실행하고 그 실행을 통해 배우고 성장하며, 모든 면에서 솔선수범해야 한다."(60쪽) 
"행동에는 위험과 대가가 따른다. 그러나 이 때의 위험과 대가는 안락한 나태함으로 인해 생길 수 있는 장기적 위험보다는 훨씬 정도가 약하다."(존 F. 캐네디) 

* Sharing & Celebration : "리더는 팀원들과 정보를 공유해야 한다.", "정보 공유와 더불어 팀의 성과나 승리를 팀원들 모두와 함께 나누고 축하해야 한다. 팀원들의 성과나 좋은 결과는 항상 인정하고 축하하여 팀원들의 사기를 높여야 한다." (62쪽) 


4. 변화 혁신 리더들의 변화 리더십 지도

이 책에서는 스티븐 스콧, 어니스트 섀클턴, 벤저민 프랭클린의 사례를 분석하여, 변화 리더십을 이루기 위한 지도(Map)을 그리고 있다. 다 어디선가 한 번 이상 들어본 내용이다. 하지만 듣는 이는 많지만, 이를 숙지하고 실행하는 이는 드문 것이 현실이다. 나에게 당장 필요한 요소를 한 번 적어보았다. 

- 때를 기다리며 자신의 역량과 경험을 배양하며 미래를 준비하라 
 : 나의 경험을 비추어 보면, 확실히 실패도 경험이다. 젊은 시절 성공하려하기 보다는 실패하는 편이 낫다. 그리고 그 실패를 끊임없이 되새겨 보아야 할 것이다.  

- 신체적 건강과 에너지 
: 무조건 건강해야 된다. "리더가 건강해야 올바른 판단력으로 팀을 제대로 이끌 수 있다." 

- 가치 기준을 만들어라 
: "비전과 목표를 이루기 위한 판단이나 행동을 할 때, 기준과 지침이 되는 자신만의 가치 기준을 만들어, 여기에 부합되는 것만" 행해야 된다.(86쪽) 

- 구체적인 실천 계획을 만들고 행동하고 습관화하라 
: 계획은 누구나 세울 수 있다. 하지만 이를 습관화까지 만들기는 매우 어렵다. 그러나 습관처럼 되면 그 다음은 자연스럽게 이루어진다. 

- 시간을 최대한 아까고 활용하라 
: 시간은 돈(Money)이다. 이것은 진짜다. 특히 자신을 계발하고 변화시킬 시간은 더 그렇다.
 
- 훌륭한 대화 기술을 익혀라 
: 요즘 절실하게 느끼는 것이다. 말을 못한다는 소리를 듣지 않지만, 협상에는 약하다고 느끼고 있다. 특히 나의 이익이 되는 것에 대한 주장은 삼가해 왔던 터라(유교적 배경 속에서 이는 금기시된 면도 없지 않다), 효과적으로 내 주장을 할 수 있는 방법에 대해서 고민하고 있다. 

- 봉사하는 삶을 살라 
: 늘 미루는 일 중의 하나가 바로 이것이다. 그러나 필요한 일이다. 


5. 변화 혁신을 성공으로 이끄는 변화 리더십 지도 

이 책의 4장에는 개인이 변화 혁신할 수 있는 여러 실행 전략과 전술에 대해 기술하고 있다. 매우 효과적이고 구체적이기 때문에 많은 도움이 될 것으로 여겨진다. 여기에서도 내게 (우선적으로) 필요한 사항만 적었다.  

* 비전Vision과 목표Goal 
- 구체적으로 표현 가능해야 하고 측정 가능한 수치로 나와야 한다. 그리고 실행가능한, 현실적인 것이어야 한다.그리고 반드시 글로 써서 하루 2번 이상 소리내 읽어라. 

* Time Management 
- 일상생활에서 시간을 효과적으로 사용할 수 있는 아이디어가 필요하다. 
  : 필수 휴대 목록을 작성하고 활용한다. / 필수적인 물건은 항상 정해진 장소에 보관한다. / 출장이나 여행을 위한 목록을 작성하여, 필요할 때마다 활용한다. / 자주 사용하는 서류 양식은 컴퓨터 파일로 만들어 활용한다. / 서류는 분류하여 보관하고 리스트를 작성한다. 

* 리더가 추구할 21세기형 카리스마 Charisma 
- 침묵메시지
- 전달 능력 (프리젠테이션 능력)
- 듣기 능력
- 설득 능력 

* 시각화 능력
: "시각화 능력은 전달한 의견이나 내용을 말이나 글로 표현하지 않고, 도형이나 그림, 사진, 차트 등을 이용하는 것으로, 상대에게 이해력 전달력을 높이는 효과가 있다." (179쪽)


6. 수평적 파트너 관계의 커뮤니케이션 

관리자가 되고 난 다음, 특히 고민하는 부분이 "커뮤니케이션"이다. 이 책의 55쪽에서 56쪽에 걸쳐 Side by Side 식의 수평 커뮤니케이션에 대한 10가지 방법이 정리되어 있다. 나에게 유용한 지침이 되었다. 

- 논리적인 머리만이 아니라 감성적인 가슴으로 말한다.
- 인간적인 관계를 맺을 수 있도록 따뜻하게 말한다.
- 상대가 정확히 알아듣도록 쉬운 말로 얘기한다.
- 대화가 부드럽고 효과적으로 할 수 있는 적절한 비유나 유머를 사용한다.
- 내 입장이 아니라 상대의 입장을 생각하여 말한다.
- 명령이나 지시가 아니라 상대의 협조를 구하는 말로 한다.
- 상대에게 충분히 말할 기회를 준다.
- 상대가 말하는 요점을 메모하며 관심 있게 듣는다
- 되도록 상대의 말을 중간에 끊지 않는다.
- 자신의 관점이나 기준이 아니라 상대방의 관점과 기준으로 대화한다. 



그러나 이 얼마나 어려운 일인가. 

7. 사람에 대하여
 
“슬로건이나 연설만으로는 아무 것도 변화시킬 수 없다. 그것은 변화가 필요한 곳에 적당한 인물을 배치함으로써 가능하다. 조직에서 가장 중요한 것은 인재다. 전략이나 그 외의 것들은 그 다음이다.” (잭 웰치)

짐 콜린스의 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로Good to Great"를 읽으면서도 인재에 대해서 고민했지만, 정작 내가 과연 쓸모있는 인재인가에 대해선 깊이 고민하지 않았던 듯 싶다. 실은 늘, 언제나 문제는 자기 자신이다. 자기 자신이 변하지 않는 이상, 그 어떤 것도 쓸모가 없다.

그러고 보면, 나는 많은 책을 읽어왔고 그 책에 나와있는 것들을 일목요연하게 다른 이에게 전달하기도 했지만, 내 자신의 변화에 대해선 무신경했다.

읽는 이에 따라선 이 책은 꼭 내용이 자주 반복되고, 어딘선가 읽은 듯한 내용이 나오는, 엉성한 다이제스트 판 책으로 읽힐지도 모른다. 하지만 나에겐 꽤 유용한 정보들을 담고 있는 요긴한 책으로 읽혔다.

똑같은 책이라도 어떻게 읽고 활용하느냐에 따라 그 효과는 하늘과 땅 차이다. 2009년은 변화Change하고 실행Execute하는 한 해로 만들어 보자. 성공Sucess는 그 다음 문제다.

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요즘 읽고 있는 책이다. <실행이 최고의 전략이다>. 원제는 'Making Strategy work'이다. 전략이 가동되도록 만들기 정도로 직역할 수 있겠다.

실은 나도 많은 계획을 세운다. 개인적인 일 뿐만 아니라, 업무에서도 그러한데, 정작 계획대로 결과가 나오는 경우는 드물다. 즉 문제는 계획이나 전략이 아니라 세워진 그것을 제대로 실행하는 것에 달려있다.

지금 읽고 있는 이 책에 대해선 조만간 리뷰를 올릴 예정이다. 대신 LG경제연구원에 나온 짤막한 리포트를 리뷰하기로 한다.

'신사업 실행의 4S 성공 리더십', 유호연 선임연구원, LG주간경제 2006.7.5.

하나의 비즈니스가 100년이고 200년이고 영속될 수 있다면 얼마나 좋을까? 하지만 현실은 그렇지 않다. 30년 전 한국 최고의 기업과 지금 한국 최고의 기업이 틀리듯이, 상품이나 서비스 또한 변한다. 이 점에서 신사업 개척은 반드시 필요한 일이다.

그렇다면 신사업을 성공시키기 위해선 무엇이 필요할까? 먼저 효과적이고 전략적인 사업 계획이 수립되어야 할 것이다. 하지만 계획이 수립되었다고 해서 다 되는 것이 아니다. 그 계획을 실행할 수 있는 리더십이 필요하다.

이 리더십의 구성 요소에는 4S가 있다.

1. Sharing Power: 자율성과 지원을 강화
2. Straight Forward Communication: 진솔한 의사소통 장려
3. Speedy Decision Making: 신속한 의사결정
4. Strategic Intent: 도전적 목표

(* 여기에 대한 자세한 설명은 LG경제연구원 홈페이지에 가서 리포트를 보면 된다. 그리고 각 구성요소별로도 다양하고 많은 자료를 찾아 볼 수 있을 것이다.)

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이제 너무 익숙해진 탓인가. ‘글로벌 CEO의 7가지 혁신법’이라는 기사를 읽어도 별 반응이 없다. 우리는 요즘 너무 자주 ‘혁신(Innovation)’을 강조하고 있는 건 아닌지 모르겠다. 자기 자신도 혁신시키지 못하면서 말이다.

IBM Global Business Service라는 Consulting 부문이 있다는 사실을 이 기사를 보고 알았다. IBM은 이제 제조업체라기보다는 서비스업체라고 봐야할 것이다. 얼마 전에 읽은 루 거스너가 IBM을 어떻게 변화시켰는가에 대한 기사와 리포트들은 IBM의 어제와 오늘을 한 눈에 보여주기 충분한 것이었다.

그렇다면 IBM Global Business Service에서 발표한 리포트에 담긴 혁신에 관한 7가지 제언을 추려보자.

1. 신흥 시장 큰 장이 열린다.
2. 인터넷 전화 스카이프에서 배워라.
3. 월마트, 델, 포드 모델에 주목해야.
4. 글로벌 인맥 네트워크 활용해야
5. 기술+회사의 접점을 고민해야
6. 변화 불씨는 최고경영자가 지펴야
7. 팀 중시하되 개인도 정당한 대우해야

아마 어딘가에서 다 들어본 문장일 것이다. 다시 한 번 느끼는 것이지만, 중요한 것은 실행(execution)이다.


--

Expanding the Innovation Horizon Global CEO Study 2006

IBM Global Business Service 웹사이트의 Free Registration을 통해 Full Report를 다운로드받을 수 있다.





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