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파아란 영혼

* 블로그 고민. 

비즈니스에 대한 단상을 자주 적고 메모도 하는데, 여기에 올리기 참 망설여진다. 뭐랄까. 비즈니스는 좀 차갑다고 할까. 어울리지 않는 느낌이 들기도 하고. 그래서 블로그를 하나 새로 만들어 몇 개의 포스팅을 올리기도 했다. 하지만 방문자도 거의 없고 피드백도 당연히 없으니, 관리가 뜸해진다. 결국 이 블로그에 다시 정리해 올리지만, 역시 어울리지 않는다는 생각이 드는 건 아직도 나는 나를 부정하는 것일까. 아마 이 공간에 대한 애정 때문일 것이다. 마치 직장인과는 무관한 사소한 취미를 보전하고 싶은. 하지만 비즈니스도 내 일부이니, 다른 블로그에 올린 글들을 여기로 옮길 예정이다. 당연히 그 블로그는 폐쇄하고. 아래 글은 작년 이맘때 정리해 올린 것이다. 그러고 보니, 나는 작년이나 올해나 별반 달라진 게 없구나. 빨리 어수선해지자. 


**** 



막상 구직활동을 하다보면, 나에게 맞는 회사 찾기도 만만치 않다는 걸 알게 된다. 반대로 기업의 입장에서는 어떨까? 기업에서는 정작 원하는 인재가 오지 않는다고 생각할 것이다. 그래서 기업에서 하는 일은구직웹사이트의 배너 상품을 이용하거나 헤드헌팅 업체를 이용하여 인재를 구하게 된다. 


그런데 그런 활동과 별개로, 고용브랜드(Employment Brand) 구축에 신경 쓴다면 어떨까.  


실제 기업들은 고객을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 열심이지만, 미래의 구성원들을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 소극적이다 못해 그냥 무신경한 경우가 많다. 그나마 대기업은 별도의 부서(HR부서)가 있고 다양한 활동을 하고 있지만(고용 브랜드 구축과는 무관한 활동들이 많겠지만), 대부분의 중소기업들은 이런저런 이유로 거의 하지 못한다.  


나 또한 그런 기업에 다닌 바 있고, 고용 브랜드에 대해서 이야기하기도 했지만, 대부분의 경영진들은 관심이 없었다. 도리어 그걸 이야기한 내가 무안해질 정도의 핀잔을 듣기 일쑤였다. 그 때나 지금이나 기업의 수익을 만드는 건 그 기업의 구성원이고, 좋은 구성원을 많이 뽑을 수록 그 기업은 성장할 것이라고 믿는다. 그래서 특히 작은 기업일 수록 고용브랜드 구축에 힘을 쏟아야 한다고 주장하지만, 아직 그것에 신경쓰는 회사나 기업인을 경험하지 못했다. (이것도 내 직장 경험의 불행 중의 하나가 아닐까 싶기도 하고)


제가 고용브랜드에 대해 알게 된 것은 2010년, 포스코경영연구소에서 발간한 하나의 리포트 때문이다. <HR의 새로운 도전과제, 고용 브랜드 구축>라는 리포트에서는 고용 브랜드 구축과 관련된 여러 내용들을 언급하고 있으며, 더 나아가 Talent Relationship Management가 필요하다고 역설하고 있다. 


많은 기업들이 그들이 원하는 인재상을 제시하지만, 대부분 비슷해 보인다. 실은 기업이 구성원들에게 인물상에 대한 적절한 가치 제안(Value Proposition)하지 못하기 때문이다. 특히 더 심각한 문제는 기업이 홈페이지나 회사 소개서 등에서 제시하는 인재상과 실제 그 기업을 다니는 인재들과는 거리가 먼 경우가 비일비재하다. 어쩌면 그냥 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 들으면 된다고 믿는 건 아닐까.  (하긴 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 듣는 직원 보기도 힘든 요즘입니다만... ㅡㅡ) 


보고서에서는 구성원들도 기업의 이해관계자로 인지하고 적극적인 가치 제안을 해야 된다고 말한다. 그리고 구성원 가치 제안의 3가지 요소는 아래와 같다. 


- 경력 career 

- 문화 culture 

- 보상 compensation 

 



아래 도표는 '입사지원자 관계 관리' 도표다. 입사지원이라는 관점에서 TRM을 풀이한 것이라고 할 수 있다. Talent Relationship Management와 관련된 자료를 찾아보았으나, 영어 자료는 없고 독일어 자료만 있어, 그냥 도표 인용만.. ^^;; 



고용브랜드가 구축하기 위해선 기업의 입장에선 꽤 많은 것을 준비하기도 해야 하고 기존 관행을 바꾸는 것도 고려해야 한다. 하지만 고용브랜드를 구축하기 위한 일련의 과정을 통해, 제대로 구축된 고용브랜드는 중장기적으로 기업 경쟁력을 제고하고 경쟁력 있는 인재을 끊임없이 빨아들이는 기폭제가 될 수 있지 않을까.  



출처: https://shaw64blog.wordpress.com/2014/03/21/avoid-the-negative-candidate-experience-trap/ 



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일주일에 한 번 운동을 한다. 이마저도 힘들다. 퇴근하고 집에 오면 8시. 저녁을 먹고 아이와 놀다 보면 9시, 10시, ... 이러면 운동하러 가지 못한다. 그리고 잔다. 꿈을 꾼다. 꿈 속에서도 나는 쫓기고. 그러다보면 아침이 오고 곱게 잠들어 있는 아이의 얼굴을 보면서 힘을 내자고 다짐을 한다. 


이렇게 아빠, 아버지의 마음을 조금 알게 된다. 종종 엘리베이터 거울에 비친 내 얼굴을 보고 놀란다. 이렇게 늙었다니. 그러고 보면 늙는다는 걸 인식하며 세월을 보내지 않는다. 그냥 어느 순간, 늙었구나 하고 인식한다. 그리고 그 때 뿐이다. 


나는 아직 클럽에 갈 수 있다고 여기고(간 적도 없지만), 아직 옆을 지나는 여대생에게 말을 걸 수 있을 것이라 믿는다(말을 건 적도 없지만). 




회사 워크샵을 다녀왔지만, 뾰족한 솔루션을 찾기 위해서라기 보다는 서로를 이해하고 같이 가자는 자리였다. 그 목적이 달성되었는지는 시간이 우리에게 알려줄 것이지만. 그러기엔 산적해 있는 문제가 너무 많고 비즈니스 세계의 시간은 우리를 기다려 주지 않는다. 





이제서야 나는 조직이라든가 인적 시스템라는 것에 대해 조금 이해하기 시작했다. 어떤 이들은 이를 본능적으로 알고 참 잘하는데, 나는 아직까지도 관련 책 읽고 사람들 신경 쓰고 마음을 어루만지면서 앞으로 나가려고 노력한다. 솔직히, 정말 쉽지 않다.




요즘 지나가는 말로, 대체로 무슨 일을 하려고 내가 이러는 걸까 하곤 중얼거리곤 한다. 회사를 옮기고 참 많은 일들을 겪고 있다. 그래서 시간은 흐르고 나는 나이를 먹겠지. 결혼을 하고 보니, 참, 아빠들 어렵게 산다는 생각이 들었다. 그리고 그 아빠들 중 돈 많고 힘 있는 이들은 떼지어 이 사회를 어렵게 만들고 있었다. 거참. 그나저나 글은 언제 쓰나. 전시는 언제 보고 벗들과 술은 언제나 마시나. 할 이야기가 많아지니, 글을 쓸 시간이 없구나. 이 무슨 아이러니인가. 








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1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고. 




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  • 그걸 '유연화'라고 부르더군요. 쉽게 뽑고 쉽게 자르고... 바깥에서 바라보면 그게 유연한 걸로, 좋아보이는 어떤 것일지 몰라도 당사자들한테는 삶의 모든 게 달린 문제인데 말이죠.

    • 그러게 말이죠. 참 어려운 일인 듯합니다. 그래서 좋은 회사, 좋은 경영자, 좋은 상사가 되는 건 참으로 가치 있는 일일지도 몰라요. ~.

  • 공감합니다.
    이 글을 읽으니까 떠오르는 리더 한 분이 생각나네요. 70이 넘은 나이에도 프로 야구팀의 감독을 하고 계신 한화 이글스 김성근 감독님!! 그 분은 한 명의 선수도 함부로 버릴 수가 없다고 했어요. 그 이유는 그 선수도 한 집안의 가장이고 아들이고 아버지 이기 때문에.. 그리고 인간은 누구나 한 가지 이상의 장점이 꼭 있기 때문에 꼭 쓰일 곳이 있으니, 리더는 한 사람의 구성원이라도 절대 포기해서는 안된다고 하시더군요. 그러고 보니 미생의 드라마에서의 명대사도 떠오르네요. "나는 어머니의 자부심이다."

    • 그런데 저렇게 생각하고 있더라도 조직의 논리를 내세우며 구조조정을 하죠. 이젠 아예 비정규직, 계약직으로 채용하죠. 왜냐면 해고 절차가 간단하니깐요. 정말 어려운 문제예요. 생각하고 있다고 해서 해결하기엔 너무 큰 문제이기도 하고요~.



해마다 1월 1일은 옵니다. 오지 말라고 해도 옵니다. 그리고 우리는 습관처럼 1월 1일, 새해 계획을 세웁니다. 저는 언제부터인지 기억나지 않지만, 새해 계획을 세우지 않았습니다(세우나마나 한 계획을 세우기보다는 하루하루 열심히 살자는 의미에서 그랬습니다만). 회사에선 신년 사업 계획을 세우지만, 제 계획대로 된 적은 한 번도 없습니다.


현대 경영학에서는 '불확실성'(Uncertainty)이 강조됩니다. 미국에 사는 아랍 사람, 나심 니콜라스 탈레브(Nassim Nicholas Taleb)는 대놓고 '흄의 문제'를 끄집어내어 '우연성'을 이야기합니다. 그는 조지 소로스(George Soros)와 마찬가지로 흄(Hume)과 포퍼(Popper)를 사랑합니다. 


하지만 저는 아직도 비관적이며 낭만적인 플라톤(Plato)을 지지하며, 그의 경험되지 못할 이상(Idea)을 향해 도전했던 무수한 예술가와 작가들을 사랑합니다. 이는 경영학에서도 마찬가지입니다. 근대적 기계론은 화폐 경제를 만들었고 포디즘(Fordism)을 도입했습니다. 포스트 포디즘(Post Fordism)도 포디즘의 사생아와 같습니다. 하지만 그 속에서 계량적 가치만 중시하여 구조조정을 인적 쇄신에 중점을 두는 방향이 있는가 하면, 보이지 않는 가치와 신뢰에 무게를 두며 교육과 혁신을 통한 지속에 중점을 두기로 합니다. 그리고 시장에는 이 두 가치가 존재하나, 전자는 현실적이고 많은 기업들이 선택하는 반면, 후자는 이상주의적이며 소수의 기업들이 겨우 지지할 뿐입니다. 어쩌면 우리는 두 가지 이상의 갈림길 앞에 서서 혼란스러워하고 있는 지도 모릅니다. 


한쪽에서는 근대 이후를 이야기하지만, 우리 일상은 근대 속에 속해있습니다. 학자들의 형편없는 포스트-이론들은 순수한 우리들을 더욱 절망에 빠뜨렸으며, 그 순수함을 잃어버리게 만들었으며, 유행 같은 학문들을 재생산하게 만듭니다. 


뒤늦게 세상의 세속적 태도를 배운 우리는 플라톤 한 줄 읽지 않고 플라톤에 대해서 이야기할 수 있게 됩니다(얼마나 많은 강의실에서 플라톤이 이야기되고 있을까요?). 그렇게 정직하지 못한 이야기가 세상 여기저기를 방황하고 돌아온 뒤엔 어느 것이 정직한 이야기인지 알 수 없게 됩니다. 


결국 우리가 마주하게 되는 건 어떤 벽입니다. 그리고 그 벽 사이입니다. 앞으로 가지도 못하고 뒤로 되돌릴 수도 없습니다. 실은 제가 있는 위치이기도 합니다.


스물부터 마흔까지 실패만 거듭해왔습니다. 실패만 거듭해온 것 치고 운이 좋은 편이라 여기고 싶습니다. 개인 블로그를 할 시간이 있으며, 가끔 커피를 마시고 맥주 한 잔 할 수 있는 친구가 있으며, 따뜻한 저녁을 먹을 수 공간이 있기 때문입니다. 아직 다행이라 생각합니다. 


그러나 불운이 갑자기 저에게 닥칠 수 있음을 알고 있습니다. 우연이 우리 일상에 끼어드는 순간, 불안과 두려움은 일상으로 변합니다. 예측가능성이 데카르트(Descartes)의 명제였다면, 예측불가능성은 흄의 명제입니다. 그리고 흄이 승리하고 있습니다. 


2013년 저에게는 매우 힘든 한 해였습니다. 자주 주말에 나와 일을 했고, 상반기에는 꽤 상당한 매출실적을 달성했습니다. 그러나 하반기에는 잘못된 프로젝트 결과로 고객사 담당자에게 가서 머리를 조아렸으며, 그 동안 살아오면서 가장 많은 욕을 들었습니다. 심지어 불합리한 요구까지 들어주며 끌려 다녔습니다. 잘못을 저지른 직원에겐 다른 부서인 탓에, 그리고 제가 나서서 지적하는 순간 제 일이 된다는 사실을 아는 탓에 한 마디 말하지 못했습니다. 그래도 처리해야 할 일들은 너무 많아서, 제가 할 수 있다고 여긴, 다른 이, 다른 부서의 업무까지 가지고 와서 처리하였습니다. 결국엔 '모든 것은 가능하고 최선을 다할 뿐'이라는 형편없는 자신감과 태도가 불러온 오지랖이었으며, 제가 맡은 일까지 엉망이 되었습니다. 회사가 위기에 처했으나 그 누구도 비전이나 솔루션을 제시해주지 못하고 있었습니다. 그렇게 2013년 하반기는 흘러갔습니다.  


개인 모임을 거의 가지지 못했으며, 세미나 한 번 참석하지 못했습니다. 설 연휴, 추석 연휴에 나와 일을 했고 가족을 챙기지 못했습니다. 책은 30권정도 밖에 읽지 못했으며 미술 전시는 거의 가지 못했습니다. 친구들과 술을 마시지 못했으며, 직장을 다니면서 만난 선후배들과 커피 한 잔 못했고 안부를 묻지도 못했습니다. 그냥 회사 일에 모든 것을 가져다 부은 셈인데, 제 회사가 아니고 제가 사장이 아닌 다음에야 제가 일으킬 수 있는 변화에는 한계가 있음을 12월이 되어서야 알고 인정하게 되었습니다. 


2013년. 가족에게 한없이 미안하고 저에게 작은 희망을 가졌던 직원들에게 미안합니다. 제안을 하고 발표를 한 후 저에게 일을 주었던 고객사에게 감사하고 좀 더 좋은 결과물을 줄 수 있으리라 생각했지만, 그러지 못했던 것이 미안합니다. 


꽤 오랫동안 잊고 지내던 새해 계획을 세울까 하는데, 쉽지 않습니다. 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 무엇인지 아는 까닭에, 그러나 다시 꿈을 꾸고 실행하는 것 이외에 다른 방법이 없다는 것을 아는 까닭에 참 어렵습니다. 하지만 하나만은 분명합니다. 아마존의 제프 베조스(Jeff Bezos)가 창업을 하기 전에 가족의 지지가 있었습니다. '가족의 지지'가 가장 중요할 것입니다. 부끄럽지 않고 믿고 의지할 수 있으며, 존경받는 가장의 모습을 먼저 찾아야겠습니다.


어느 순간 이십대 시절 그토록 경멸하던 사십대 중년이 되었습니다. 하지만 이십대 시절 꿈은 아직도 진행형이고, 배는 나왔으나 마음은 군살 없는 그대로입니다. 이제서야 꿈을 꾸고 꿈을 실행하기 위해서는 주변 사람들에게 인정받고 지지받는 사람이 되는 것이 중요하다는 사실을 알게 되었습니다. 젊은 시절, 저는 소수의 보잘 것 없는 인정을 받긴 했으나, 믿고 의지할 만한 사람은 되지 못했습니다. 


2014년입니다. 이 작은 블로그에 오시는 모든 분께 고맙습니다. 이 블로그도 방문자가 많아서 비밀스러운 공간이라기보다는 공개된 공간이 되었습니다. 2013년을 반성하고 2014년을 맞는 의미에서 제 작은 반성문을 올립니다. 나이가 들수록 반성과 후회는 더 많아집니다. 이렇게 될 것이라곤 이십대의 저는 예상하지 못했습니다. 나이가 든다는 사실이 참으로 거추장스럽게 여겨지지만, 베르그송(Bergson)이 약동하는 생명(elan vital)에 매혹되었듯이 살아간다는 건 쉼 없는 도전과 반성, 후회로 이루어지는 마라톤과 같으며, 우리의 뛰는 심장과 핏줄은 그것을 원하고 있습니다. 그것이 바로 생명이며, 생명을 지닌 존재의 의무입니다. 


2014년, 모두 앞으로 전진 하는 한 해가 되길 기원합니다. 감사합니다. 





2013년 한 해 같이 고생한 사무실 책상과 의자.


 


2013년 12월 김택상 선생님께서 보내주신 도록. 그의 작품을 참 좋아하는데, 이렇게 연락주시고 도록을 보내주셨다. 암울하기만 했던 12월, 거의 유일하게 기분 좋은 일이었다.





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  • 지나간 2013년을 돌아보면서 저도 비슷한 생각을 했습니다. 계획을 세운다 해도 계획대로 되는 것이 별로 없는 것 같습니다. 12월 31일과 1월 1일이 그저 연속적인 날들 뿐이라는 생각에 계획없이 새해를 맞이한 것도 몇년 되었습니다. 그런데 올해는 계획을 세우고 싶더라구요. 그대로 되지 않을 거라 짐작됨에도 올해만은 제 한계를 넘어서고 싶더라구요. 작년 참 많은 일이 있으셨네요. 불필요한 노력이라 생각될 지 몰라도 그 애씀이 좋은 방향으로 돌아올 거라 믿습니다. 2014년 놀라운 좋은 일이 있을 겁니다 ^^

    • 감사합니다. 2013년은 여러모로 힘든 한 해였지만, 반성하고 후회하는 만큼 전진할 수 있으리라 생각합니다. 쉐아르님도, 올 한 해 놀랍고 행복한 일이 가득했으면 좋겠습니다! ^^~ 새해 복 많이 받으세요.

  • hong 2014.01.03 08:21 신고

    한 해 동안 수고 많으셨어요 토닥토닥

    • 수고한 보람을 올 해 찾아야 할텐데 말이죠. 그런데 쓸데없이 수고한 것같아서 올해는 좀 똑똑해지려고 합니다. ~ ㅎㅎ 새해 복 많이 받으시고요~. : ) 감사합니다.

  • 네병 2014.01.04 11:01 신고

    제게도 참 힘든 2013년이었고 지금도 연장선이네요
    책30권밖에 안읽으셨다는것이 제게 큰 도전이 되네요.
    밝은 2014년을 기대합니다

    • 이미 시작된 2014년은 밝고 행복할 것이라 믿습니다. ^^. 그렇게 만들어야 겠지요. 책은 그냥 꾸준히 읽다보면, 자연스럽게 읽어지더군요. : ) 새해 복 많이 받으세요. 감사합니다. ~


새로운 사람을 채용하는 일만큼 어려운 일도 없다. 진지하게 고민하는 순간, 비즈니스의 모든 것들을 고민하게 만든다. 그것이 바로 채용이다. 채용에 대한 많은 책을 읽었지만, 해답은 없었다. 있다면 "기업 문화와 원칙"이 무엇보다 중요하며, 그리고 그것을 기존 구성원들이 얼마나 따르고 지키고 있는가. 


그 점에서 회사 설립이 꽤 되었으나, 이직율이 높고(이를 업계의 문제라고 치부하는 관리자들이 다수 있는), 그리고 모든 부서의 문화와 원칙까지 혼자 장악하고 선도하기 어려운 구조에서의 채용이란, 끝없이 미루고 싶은 일 중의 하나다. 


결국은 내가 편하고자 하는 일이고, 내 미래를 도모하고자 하는 일이기도 하다. 하지만 이런 생각 - 새로 들어오는 사람에겐 내 시행착오의 경험을 전하면서 함께 성정하고 함께 미래를 그려나갈 수 있는 어떤 기회를 제공하는 것이라면 조금 과한 욕심일까. 


실은 아직도 내가 누군가 위에 서는 것이 편하지 않은 탓에, 늘 채용은 어렵고 곤혹스러우며 꺼려지는 일이다. 


최근 두 개의 기사를 읽었다. 하나는 'Super-Successful Enterpreneurs: 6 Best Hiring Questions', 나머지 하나는 '4 Ways to Avoid a Bad Hire'이다. (이 두 기사 모두 유정식님의 페이스북에서 보았다. 그가 가진 인사/조직에 대한  여러 생각은 늘 나에게 많은 깨우침을 준다.) 



첫 번째 기사는 여러 기업가(창업가)들에게 면접할 때 가장 좋은 6가지의 질문을 인용한 것들인데, 매우 실천적이라는 점에 도움이 될만 했다. 


1. What's the biggest misperception people have of you? - Tony Hsieh, Zappos

사람들이 당신에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분은 무엇인가요? 


2. How do you unplug? - Arianna Huffington, The Huffington Post. 

당신은 당신의 스트레스를 어떻게 풀죠?


3. What's most important to you in your work? - Evan Williams, Twitter 

당신의 일에서 당신에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 


4. Why wouldn't I hire you? - Bobbie Brown, Bobbi Brown Cosmetics. 

왜 내가 당신을 채용하면 안 되나요? 


5. Describe a recent project and how you could have done it 10 times better - Aaron Levie, Box 

최근의 프로젝트에 대해 설명하고 어떻게 하면 당신이 그 프로젝트를 10 배 더 좋게 끝낼 수 있는지에 대해 이야기해주세요. 


6. What have your parents taught you? - Jason Goldberg, Fab

당신의 부모님들은 당신에게 무엇을 가르쳤나요? 



특히 1, 2, 4 질문은 내가 채용 면접 때 바로 사용할 수 있는 질문인 듯 싶었다. 그렇다면 이런 질문을 하게 되고, 하려는 목적은 무엇일까? 





a light violoncello -  FishEye ver.
a light violoncello - FishEye ver. by toughkidcst 저작자 표시비영리변경 금지




그 해답은 두 번째 기사에서 구할 수 있었다. 


이 기사의 첫 문장은 이렇게 시작한다. 


One jerk can ruin an entire office.(한 명의 세상 물정 모르는 바보가 전 사무실을 초토화시킬 수 있다.)


"No Jerks" Policy가 회사의 인사 규칙의 첫 번째를 차지해야 된다고 강변하는 이 기사는 한 명의 잘못된 채용이 불러오는 불상사에 대해서 경고한다. 특히 


It is equally important to avoid hiring someone who might be a great person but simply doesn't fit into the company culture you have established. (대단한 사람이 될 수 가능성을 가지고 있지만, 당신이 세워놓은 회사 문화에 맞지 않는 사람을 채용하는 것을 피하는 것도 이 못지 않게 중요하다.) 


그리고 그러한 사람의 채용을 피하기 위해서 4가지의 규칙을 말한다. 


 

1. Be inclusive. 

채용되었을 때 일하게 될 지도 모르는 모든 사람들을 면접 인터뷰에 포함시켜라. 


2. Listen to everyone. Really everyone. 

모든 사람들에게 들어라. 진짜 모든 사람들에게서. 하지만 사람들은 인터뷰만 하고 그 의견을 이야기하지 않아려고 할 것이다. 그러나 반드시 들어야 한다. 


3.  Look outside the interview. 

인터뷰 밖을 쳐다보라. 인터뷰가 전부가 아니다. 인터뷰가 시작되기 전, 그리고 인터뷰가 끝나고 난 다음. 그리고 인터뷰를 둘러싼 모든 외부 과정들 모두가 중요하다. 


4. Trust your gut. 

당신의 직감을 믿어라. 한 명을 채용하기 위해 최대한 자신의 감각을 끌어들이고 노력해야 된다. 자기 내부의 사소한 목소리라도 놓치지 말아야 할 것이다. 




그리고 나는 다시 팀원 구하기에 나섰다. 채용 공고는 올렸으나, 지원자는 많지 않다. 혹시 관심이 있다면 지원을 부탁드린다. 내가 생각하는 기업 문화에 대한 노트는 아래에 있다. 그 외 기업 자체, 기업 전략, 기업 문화에 대한 내 생각은 종종 이 블로그에 정리했으니, 지원 결정에 도움이 될 것이다. 


2013/05/30 - [Business Thinking/조직/리더십] - '사람이 전부'인 회사 - 기업 문화의 중요성





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  • 면접할 때 면접관의 예의도 중요합니다. 또한 압박면접이라고 해서 상대방을 너무 몰아 세워도 안됩니다. 지금은 면접보는 사람으로 내 앞에 있지만 이 문을 나서는 순간 그 사람은 고객이 될 수 있습니다.

    • 제 스스로가 '압박면접'을 싫어해서 그런 건 하지 않습니다. 도리어 어떻게 하면 솔직하게 이야기를 나눌 수 있을까에 초점을 맞춥니다. '입사하면 끝'이라고 스스로를 속이면서 이야기하는 구직자를 여럿 본 탓에 말이죠. 그리고 면접관의 예의를 지키는 것은 아주 기본적인 것이지요. ^^ 하지만 작은 기업이라고 지원해놓곤 면접에 오지 않는 이들도 많고 출근하고 하루 이틀만에 그만두는 이들도 많습니다. 실은 인터뷰만 대여섯번 하고 싶은데, 아마 그러면 다들 들어오지 않을 겁니다. 댓글 감사합니다.


회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



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“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






Comment +2

  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!

유능한 관리자 - 10점
마커스 버킹엄 외 지음, 한근태 옮김/21세기북스(북이십일)





사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자 (First, Break All The Rules)

마커스 버킹업, 커트 코프만(지음), 한근태(옮김), 21세기북스, 2006년 초판(2011년 5쇄)



이 책도 참 오래 읽었다. 작년에 펼친 사서 읽기 시작했는데, 최근에서야 완독했다. 중간 정도 읽다가 업무가 많아져 다시 읽어야겠다는 생각을 하곤 잠시 덮어두었는데, 그게 몇 달을 된 것이다. 


몇 해 전부터 경영 관련 책들 중에서도 손이 가는 것들은 조직 관리나 리더십 부분이다. 맡고 있는 업무 탓에, 사업 전략이나 마케팅 서적에 손이 갈 듯하지만, 전혀 그렇지 않다. 도리어 알다가도 모를 사람 관계 탓에 HR 관련 책들을 자주 읽게 된다. 


이 책은 리더십 분야에서는 꽤 유명한 책이다. 미국 여론조사 기관인 갤럽에서 약 100만 명 이상의 직장인들을 대상으로 설문조사를 한 결과물을 모아 낸 책이다. 그리고 이렇게 출간된 책의 원제는 ‘먼저 모든 규칙들을 부셔라’(First, Break All The Rules)이다. 


‘모든 직원들에게는 무한한 잠재력이 있다. 직원들을 도울 수 있는 최선의 방법은 그들의 단점을 교정하는 것이다. 너희가 대접받고자 하는 방식으로 다른 사람을 대접하라. 모든 사람을 똑같이 대우하면 편애한다는 비난을 모면할 수 있다’는 전통적 관념을 부셔라고 주문하는 책이다. 왜냐면 유능한 관리자는 전혀 그렇게 생각하지 않기 때문이다. 그들은, 


- 사람들은 별로 변하지 않는다.

- 그 사람에게서 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.

- 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.

- 그것조차도 쉽지 않다. 



고 여긴다. 전통적인 관념에 따르자면, 



- 직원선발: 경력, 지능, 판단력을 근거로 선발한다.

- 기대치 설정: 적절한 단계를 규정해 준다.

- 동기 유발: 취약점을 파악하고 이를 극복할 수 있도록 도와준다.

- 자기계발: 교육과 승진을 도와준다. 



맞는 말처럼 보이지만, 실은 무수하게 실패하는 방법이다. 이 책에서 이야기하는 바 유능한 관리자는 이렇게 접근한다. 



- 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.

- 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.

- 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.

- 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아준다. 



특히 유능한 관리자에게는, 위에서 언급된 ‘재능’은 천재적인 어떤 능력이라기 보다는, ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’으로 이해된다. 가령 ‘고객의 선택을 유도하는 웨이터의 능력, 간호사의 상냥한 태도, 판매원의 설득력 있는 말씨, 관리자의 개별화능력 등은 모두 재능에 속한다’


이 책을 읽는다고 해서 유능한 관리자가 된다는 보장을 못하겠지만, 적어도 전통적인 관념 하에서 저지르는 실수는 막을 수 있을 것이다. 특히 한국 기업에서는 조직 관리는 ‘군대가 최고’라는 생각이 암묵적으로 존재하는 것 같다. 실은 하는 일의 종류나 모인 사람들의 성향을 따져 그 조직에 맞는 문화를 만들어야 하는데도 불구하고 말이다. 


조직에 속한 직장인이라면 이 책은 반드시 읽어야 되지 않을까 싶다. 그리고 꽤 흥미진진하기도 하다(후반부에는 다소 느슨해지긴 하지만).





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하나 되는 힘, As One
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 외(지음), 딜로이트 컨설팅(옮김), 청림출판


창의적 개인(individual action)들을 조직적 역량(collective power)으로 연결하는 조직 문화의 육성은 21세기 경영자의 주요 과제가 됐다.
- 김경준 딜로이트 컨설팅 대표이사


컨설팅회사의 프로젝트 보고서를 바탕으로 만들어진 이 책은 논리적이고 명확하게 읽힌다. 또한 풍부한 사례와 인용은 책 읽는 재미를 더해준다. 하지만 감동적이지 않다. 실제 조직에서는 비논리적이고 비정형적이며, 감정 소모적인 일이 무수하게 일어나기 때문이다. 이런 조직에서 구성원들을 하나로 모으기 위해, 논리적인 접근을 해야 하며, 논리적인 접근으로 문제를 해결할 수 있을까? 

이 책을 다 읽고 난 다음 이런 생각이 들었을 때, 실제 조직을 이끄는 사람의 입장에서 할 수 있는 일이란 많지 않다. 그래서 깔끔하게 씌여진 이 책을 읽고 실제 조직의 관리자가 경험하게 될 당혹감은 '그래서 어떻게?', 혹은 '그래서? 니들이 맨날 인상 찡그리고 싸우려고 하는 사람들을 다뤄봤어?' 정도가 아닐까.

컨설팅회사의 잘 만들어진 보고서를 읽는 듯한 기분을 주는 이 책은, 컨설팅을 받아보아본 사람이라면 경험할 수 있는,. 두꺼운 보고서를 앞에 두고, '이제 어떻게 하지?'라는 실무자의 난처함을 그대로 전해주는 듯했다. 그리고 실제의 비즈니스란, 보고서대로 진행되는 경우는 대체로 없고, 그 두꺼운 보고서는 또다른(혹은 전혀 다른) 일의 시작이라는 걸 실무자는 얼마 지나지 않아 깨닫게 된다. 이제 모든 책임은 실무자의 몫이기 때문이다.
 
조직 내에서, 혹은 조직과 조직 간의, 그리고 비즈니스를 하고 있는 사람들과의 갈등 관계로 인해 문제가 있을 경우, 이 책은 한 번 읽어볼 만 하다. 단, 큰 기대를 하지 않고. 그리고 책에 실린 풍부한 사례와 인용들 중에서 자신에게 도움되는 사례나 구절은 충분히 찾을 수 있을 것이다.

하지만 에즈원(As One)이라는 접근법은 실무자가 바로 사용하기에는 너무 어렵고, 심지어 비현실적이라는 느낌까지 준다.

이 책의 내용이 궁금하다면, 아래 기사에서 확인할 수 있다.


[Weekly BIZ] 딜로이트가 제시하는 조직전략 '애즈원'(1)_청년 스티브 잡스가 온들 당신 회사는 알아볼 수 있나
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/08/12/2011081201234.html
(아래 그림은 위 기사에서 가져온 것이다)







하나 되는 힘, As One - 8점
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/청림출판

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채용이 전부다 - 10점
한근태 지음/올림


채용이 전부다
한근태(지음), 올림, 2010년



부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지도 몇 달이 지났다. 나를 돌이켜보더라도 사람은 많은 실수를 통해 한 단계 성장한다. 한 때 사업 하는 데 있어 전략이 최고라고 생각했다. 뛰어난 전략? 하지만 전략이 있으면 무엇을 하나. 그 전략을 실행할 수 있는 실행력이 더 중요하다고 여겨졌다. 그러나 그것도 아니었다. 결국엔 사람이었다. 사람이 전략을 세우고 그 전략으로 실행한다. 그리고 그 사람을 채용하는 것이 사업의 시작과 끝이다.

부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지 몇 달이 지나자, 그 사람을 찾는 내가 뭔가 잘못하고 있다는 생각이 들었다.

이 책은 나와 같은 고민을 하고 있는 이에게 많은 시사점을 던져 주는 좋은 책이다. 동시에 리더로서 내 모습을 한 번 더 돌이켜보게 만드는 책이기도 하다.


“사업상 검토에서 무엇을 첫 번째 항목으로 놓는가? 전략인가? 아니면 예산인가? 나는 인재 문제가 첫 번째 항목이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 대개 인사 문제를 마지막에 검토한다. 그래서는 인재에 정말 목말라 한다고 말할 수 없으며, 당연히 인재 전쟁에서 승리하지 못한다.” - 톰 피터스



“운동 경기에서 이기기 위해서는 최고의 선수를 발탁하고 그 선수들이 최고의 역량을 발휘하도록 환경을 만들어주어야 한다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 하지만 경영자는 그 기본적인 사실을 너무 자주 잊어버린다.” - 잭 웰치



저자는 기업의 인재 채용이나 관리에 대해 많은 것들을 이야기한다. 뛰어난 칼럼니스트이기도 한 그는 다양한 사례와 인용으로 인사 전략은 어떠해야 하는가를 조목조목 이야기하고 있다.

“간판이 아닌 역량으로 채용하라, 회사의 가치관과 일치하는 사람을 채용하라, 필요한 사람이 직접 뽑게 하라, 끊임없이 관찰하라, 나보다 나은 사람을 채용하라, 천천히 깐깐하게 채용하라”라고 주문한다.

이 책은 누구에게나 좋은 책이 될 것이다. 사회 초년생에게는 어떤 인재로 성장해야 되는가에 대한 방향 설정에 도움이 될 것이고, 기업의 관리자들에게는 자기 반성과 함께 기업 인사 전략이 얼마나 중요한가를 다시 한 번 되새기게 될 테니까.

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