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파아란 영혼

* 블로그 고민. 

비즈니스에 대한 단상을 자주 적고 메모도 하는데, 여기에 올리기 참 망설여진다. 뭐랄까. 비즈니스는 좀 차갑다고 할까. 어울리지 않는 느낌이 들기도 하고. 그래서 블로그를 하나 새로 만들어 몇 개의 포스팅을 올리기도 했다. 하지만 방문자도 거의 없고 피드백도 당연히 없으니, 관리가 뜸해진다. 결국 이 블로그에 다시 정리해 올리지만, 역시 어울리지 않는다는 생각이 드는 건 아직도 나는 나를 부정하는 것일까. 아마 이 공간에 대한 애정 때문일 것이다. 마치 직장인과는 무관한 사소한 취미를 보전하고 싶은. 하지만 비즈니스도 내 일부이니, 다른 블로그에 올린 글들을 여기로 옮길 예정이다. 당연히 그 블로그는 폐쇄하고. 아래 글은 작년 이맘때 정리해 올린 것이다. 그러고 보니, 나는 작년이나 올해나 별반 달라진 게 없구나. 빨리 어수선해지자. 


**** 



막상 구직활동을 하다보면, 나에게 맞는 회사 찾기도 만만치 않다는 걸 알게 된다. 반대로 기업의 입장에서는 어떨까? 기업에서는 정작 원하는 인재가 오지 않는다고 생각할 것이다. 그래서 기업에서 하는 일은구직웹사이트의 배너 상품을 이용하거나 헤드헌팅 업체를 이용하여 인재를 구하게 된다. 


그런데 그런 활동과 별개로, 고용브랜드(Employment Brand) 구축에 신경 쓴다면 어떨까.  


실제 기업들은 고객을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 열심이지만, 미래의 구성원들을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 소극적이다 못해 그냥 무신경한 경우가 많다. 그나마 대기업은 별도의 부서(HR부서)가 있고 다양한 활동을 하고 있지만(고용 브랜드 구축과는 무관한 활동들이 많겠지만), 대부분의 중소기업들은 이런저런 이유로 거의 하지 못한다.  


나 또한 그런 기업에 다닌 바 있고, 고용 브랜드에 대해서 이야기하기도 했지만, 대부분의 경영진들은 관심이 없었다. 도리어 그걸 이야기한 내가 무안해질 정도의 핀잔을 듣기 일쑤였다. 그 때나 지금이나 기업의 수익을 만드는 건 그 기업의 구성원이고, 좋은 구성원을 많이 뽑을 수록 그 기업은 성장할 것이라고 믿는다. 그래서 특히 작은 기업일 수록 고용브랜드 구축에 힘을 쏟아야 한다고 주장하지만, 아직 그것에 신경쓰는 회사나 기업인을 경험하지 못했다. (이것도 내 직장 경험의 불행 중의 하나가 아닐까 싶기도 하고)


제가 고용브랜드에 대해 알게 된 것은 2010년, 포스코경영연구소에서 발간한 하나의 리포트 때문이다. <HR의 새로운 도전과제, 고용 브랜드 구축>라는 리포트에서는 고용 브랜드 구축과 관련된 여러 내용들을 언급하고 있으며, 더 나아가 Talent Relationship Management가 필요하다고 역설하고 있다. 


많은 기업들이 그들이 원하는 인재상을 제시하지만, 대부분 비슷해 보인다. 실은 기업이 구성원들에게 인물상에 대한 적절한 가치 제안(Value Proposition)하지 못하기 때문이다. 특히 더 심각한 문제는 기업이 홈페이지나 회사 소개서 등에서 제시하는 인재상과 실제 그 기업을 다니는 인재들과는 거리가 먼 경우가 비일비재하다. 어쩌면 그냥 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 들으면 된다고 믿는 건 아닐까.  (하긴 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 듣는 직원 보기도 힘든 요즘입니다만... ㅡㅡ) 


보고서에서는 구성원들도 기업의 이해관계자로 인지하고 적극적인 가치 제안을 해야 된다고 말한다. 그리고 구성원 가치 제안의 3가지 요소는 아래와 같다. 


- 경력 career 

- 문화 culture 

- 보상 compensation 

 



아래 도표는 '입사지원자 관계 관리' 도표다. 입사지원이라는 관점에서 TRM을 풀이한 것이라고 할 수 있다. Talent Relationship Management와 관련된 자료를 찾아보았으나, 영어 자료는 없고 독일어 자료만 있어, 그냥 도표 인용만.. ^^;; 



고용브랜드가 구축하기 위해선 기업의 입장에선 꽤 많은 것을 준비하기도 해야 하고 기존 관행을 바꾸는 것도 고려해야 한다. 하지만 고용브랜드를 구축하기 위한 일련의 과정을 통해, 제대로 구축된 고용브랜드는 중장기적으로 기업 경쟁력을 제고하고 경쟁력 있는 인재을 끊임없이 빨아들이는 기폭제가 될 수 있지 않을까.  



출처: https://shaw64blog.wordpress.com/2014/03/21/avoid-the-negative-candidate-experience-trap/ 



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아마존, 세상의 모든 것을 팝니다 The Everything Store 

브래드 스톤(지음), 야나 마키에이라(옮김), 21세기북스 






나이가 들고 경험이 쌓이고 내 삶과 더불어 다른 이들의 삶을 들여다보게 될수록, 고민도 늘고 마음은 무거워지고 심지어 의사결정마저 드뎌지고 우유부단해진다. 나는 확실히 보이지 않는 어떤 태도나 정신적 신념을 중요하게 생각한다. 그리고 그것으로 사람들을 설득시키고 움직일 수 있다고 믿는다(하지만 아직까지 한 번도 해보지 않았지만). 하지만 이 책, 제프 베조스와 그의 아마존에 대한 이야기를 읽으면서 내 마음 속에서는 두 개의 상반된 생각이 서로 부딪혔다.  


하나는 기업의 환경이나 조직의 분위기가 내 신념과 어긋날 때, 나는 그것을 밀어붙일 수 있는가? 그것이 다른 사람들을 힘들게 하고 상처 입힐 것임을 알면서도 그것을 각오할 수 있는가? 내 신념이나 태도가 극단적인 반발을 불러일으킬 때, 나는 어떻게 할 것인가? 


동시에, 다른 하나, 과연 아마존은 좋은 기업인가? 고객에게 가장 저렴한 가격으로 서비스한다고 하지만, 실은 유통업체로서의 아마존은 공급 업체의 납품 단가를 깎고 윽박지르며 그들이 말하는 바 '고객 지향적 가치'를 실현시키기 위해서 파트너를 고통스럽게 하고 있진 않는가? 과연 그들은 그들의 우월적 지위로 협력 기업을 거친 황무지로 내몰고 있는 것은 아닌가? 그들은 나쁜 고객을 만들고 나쁜 기업이 되고 있는 것은 아닌가? 


이 책을 다 읽은 지금, 나는 뭔가 기업 경영이라든가 리더십에 대한 해답을 얻었다기 보다는 도리어 고민만 늘었다(아이고!). 하지만 이 책, <<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>>는 비즈니스를 하는 모든 이들에게 추천해주고 싶을 만큼 흥미진진하고 시사적이며 가치 있다.  



“원칙적으로나 수학적 계산으로 보면 우리가 옳다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 저는 일찍부터 이 회사는 원칙과 수학 계산을 따르면서 참을성을 갖고 끈기 있게 일하면 결국 승리하는 곳이라는 것을 알았습니다.” - 제프 월크 (217쪽)



우리는 구글이 '수학적'이라고 생각하지만, 이는 페이스북도 마찬가지고 아마존도 마찬가지다. 실은 아마존은 이를 극단까지 밀어붙인다. 구글이나 페이스북은 그들의 온라인 플랫폼에 국한되지만, 아마존은 온-오프를 가리지 않는다. 그들은 오프라인 물류 센터를 공학적으로 개선시켰다. 지금은 아마도 물류센터로만 따지자면 세계 최고일 것이다. 한 때 월마트가 가지고 있었던 명성을 이제 아마존이 가지게 된 것이다. 실은 제프 베조스가 월마트에서 사람 빼오기로 유명하기도 했다.


하지만 이 때, 아마존이 물류센터를 짓기 시작했을 때, 아마존은 최악이었고, 최악의 상황에서 시작했다. 최초, 그들은 재고 창고 없이 시작했고 주문이 들어오면 여기저기 연락을 하는 식이었다. 더 큰 문제들은 물류센터가 생기고 난 다음부터 시작되었고 크리스마스 시즌은 최악이었다. 이 책에는 이러한 과정이 매우 상세하게 기술된다. 


그들이 거대한 물류 센터를 다 짓고 공개했을 때, 많은 IT 전문 기자들과 애널리스트들이 비아냥거리던 것을 떠올리면, 제프 베조스는 그를 제외하면 모든 세상과 싸우고 있었던 셈이다. 제프 베조스의 성향 때문일까, 아니면 무엇이 그로 하여금 끈질기게 자신이 믿는 바를 몰아부칠 수 있게 만든 것일까? 


저자는 제프 베조스의 어린 시절을 보여주면서 특별했던 그의 학창 시절을 주목했다. 그러면서 음악을 사랑했던 스티브 잡스가 '아이팟'이나 '아이튠즈'를 만들고 서비스했듯이 책을 사랑한 제프 베조스는 온라인 서점이었다고 말한다. 


베조스는 그저 책을 사랑한 것이 아니었다. 그는 책을 완전히 들이켰고 꼼꼼하게 세부사항을 다 소화시켰다. 스튜어트 브랜드의 저서 가운데 <<건물은 어떻게 배우는가 How Buildings Learn>>라는 책이 있다. 그 작가는 1995년 베조스가 개인적으로 소장하고 있는 그 책을 보여주었을 때 깜짝 놀랐다. 페이지마다 베조스가 조심스레 끼적인 메모로 가득차 있었기 때문이다. (286쪽)



책을 많이 읽는다고 해서 사업에 탁월한 수완을 발휘한다거나 놀라운 리더십이나 전략가가 되는 건 아니다. 하지만 가끔 회사에서 내가 팀원이나 가끔 같이 하게 되는 인턴에게 강조하는 바가 있는데,그건 '읽기'와 '쓰기'다. 나는 (매우 강하게) 직장인들에게 무엇보다 필요하다고 여기는 덕목이 '읽기'와 '쓰기'라고 믿는데, 실은 보고서를 제대로 읽지도 쓰지도 못하는 이들을 꽤 보았기 때문이다. 그런데 애초에 제대로 읽을 수 있는 능력이 없었다. 읽을 수 없으니, 쓰기는 더욱더 안 되고. 읽을 수 없으니, 회의 시간 다른 이들의 말을 제대로 이해하지 못하고 정리하지도 못하고 보고서를 내지도 못한다. 그런데 아마존은!! 



아마존의 사내 관습은 매우 특이하다. 회의에서 파워포인트나 슬라이드 프레젠테이션을 절대 사용하지 않는다. 그 대신 직원들은 자신이 발표할 내용을 여섯 페이지짜리 산문 형식으로 써야 한다. 베조스는 그러한 방법을 통해 비판적 사고를 기를 수 있다고 믿는다. 그들은 새로운 제품을 개발할 때마다 언론 보도용 기사 스타일로 서류를 작성한다. 이 기획 제안서에는 고객이 제품을 처음 접할 때 듣게 될 만한 내용이 담겨야 한다. 첫 신제품 회의는 모든 사람이 조용히 기획제안서를 읽는 것으로 시작해 토론으로 이어진다. (17쪽)



이 부분을 읽으면서 나는 무릎을 치며, 감동할 수 밖에 없었다. 형편없는 슬라이드들을 보면서 도대체 이게 뭔가 하는 한숨을 자주 쉬는 나로선, 도대체 어디서 부터 시작해야 될 지 엄두를 내지 못했는데, 바로 이것이었다. 그런데 이렇게 한다고 하면 어떻게 될까? 아마 나를 미쳤다고 할 것이다. 그런데 제프 베조스는 이를 실행했다. (나는 진짜로 이걸 하고 싶다) 



베조스는 최고로 똑똑한 인재만 채용하는 것이 아마존이 성공하는 길이라고 여겼다. 수년 동안 그는 지원자 면접을 직접 보면서 그들에게 대학입학시험인 SAT 점수를 물었다. (58쪽) 



제프 베조스는 먼저 가장 똑똑한 사람들을 뽑았다. 그리고 지금도 이를 멈추지 않는다. 아마 이는 모든 기업의 덕목이기도 하다. 하지만 이렇게 채용한 다음에는? 



“당신이 무능하면 제프는 당신을 잘근잘근 씹어서 뱉을 거예요. 하지만 유능하다면 그는 당신의 등에 올라타서 쓰러질 때까지 마구 부려먹을 거예요.” (166쪽)



이 책은 직장을 다니는 나에게 꽤 불편한 진실들을 알려주는데, 하나는 내가 참 편하게 회사를 다녔다는 것, 다른 하나는 (그럴 일은 없겠지만 만일에) 아마존에서 나를 뽑겠다고 할 경우, 나는 주저할 지도 모른다는 것이다. 속된 말로 '단물 쪽쪽 빨아먹고 난 다음 지쳐 그만 나오게 할' 정도로 제프 베조스의 아마존이 직원에게 요구하는 바는 내가 경험했던 것과는 차원이 다르기 때문이다. 실은 제프 베조스의 기준이 회사의 기준이 되었을 것이니, 다른 이들이 따라 가기 어려운 것은 당연할 수도 있겠지만. 

  


그때 제프 베조스는 벌게진 얼굴로 이마에 핏줄이 튀어나온 채 입을 열었다. 

“무슨 말을 하는지 알겠네만 자네들은 완전히 잘못 짚었네.” 그는 이어서 말했다. “대화는 역기능의 증거야. 즉 사람들이 함께 유기적인 방법으로 일하지 않는다는 뜻이지. 우리가 해야 할 일은 부서 간에 서로 연락하는 것을 줄이는 것이지 늘리는 것이 아니네.” (210쪽) 



그리고 종종 제프 베조스는 상식을 깬다. 부서간의 협업이 잘 되는 것을 확인하는 것은 대화 없이 일이 잘 진행되는 것이다. 잦은 대화로 일이 잘 진행되는 것이 아니라! 하지만 이게 얼마나 어려운 일인가는 경험해본 사람들은 다 알 것이고 제프는 이를 강하게 요구한다. 



그러나 그는 ‘스티브 잡스의 실수’를 되풀이하고 싶지 않다고 말했다. 스티브 잡스가 가장 수익성이 높아지는 선에서 아이폰의 가격을 책정해버렸기 때문에 스마트폰 시장이 피 튀기는 각축장이 되었다는 것이다. 

그것은 그의 독특한 사업 철학을 반영하는 말이었다. 베조스는 마진이 높으면 경쟁자들이 연구 개발에 더 많이 투자하고 경쟁자들을 더 많이 끌어당기지만 마진이 낮으면 고객을 더 많이 끌어당기는 한편 경쟁을 방어하기도 쉬워진다고 생각했다. (275쪽)



심지어 낮은 마진으로 회사를 유지하는 것이 경쟁 우위라고 믿는다(다른 기업들이 높은 마진을 꿈꾸고 있을 때). 실은 마진을 볼 수 없는 비즈니스 구조에서 마진을 확보하는 것이 아마존의 경쟁력일 테다. 다른 기업에선 이는 불가능할 것이고 결국 마진을 남기게 될 텐데, 이 때쯤 되면 이미 아마존에서 판매하는 가격보다 높을 테니, 경쟁력을 잃어버린다. 그리고 높은 마진을 남기는 경쟁 기업들은 애초부터 가격 경쟁력이 없으니 문 닫는 날만을 기다리는 기업들이 된다. 

 

 

이 책은 (놀라울 정도로) 제프 베조스, 그리고 아마존에 대한 흑과 백을 모두 보여준다. 그리고 이 책이 아마존 홍보실을 거쳐 나왔다는 것은, 아마존에 대한 부정적인 언급들(무수히 등장한다)에 대해서, 그리고 제프 베조스 자신의 행동이나 결정에 대해 후회가 없음을 뜻한다. 동시에 그것들은 모두 옳은 결정이었으며 그런 결정들이 쌓여 현재의 아마존이 있다고 강하게 믿고 있음을 증명한다. 하지만 그건 정말 쉽지 않다. 


아마 한국에서 이런 기업이 있었다면 살아남지 못했을 것이다. 글로벌 기업? 웃긴 소리다. 한국은 반-기업 정서가 정치권에서부터 일반 시민들에게까지 고루 퍼져있으면서 동시에 삼성의 순익에 대해서도 민감하다. 실은 좋은 기업이 된다는 참으로 어려운 일이다. 한국은 애초에 좋은 기업이란 없었던 탓에, 이런 정서가 고루 퍼져 있는 건 아닐까? 정치인들에게 잘 나가는 기업은 '돈줄'이고 시민들에겐 '월급을 주는 곳'이거나 '부를 독식하는 탐욕자'로 여겨지는 건 아닐까. 


그렇다고 하더라 아마존은 한국에서는 전형적인 나쁜 기업이 될 것이다. 그러니 프랑스 출판사 아쉐트는 대놓고 싸운다. 다른 출판사들이 마지못해 고개를 숙이고 아마존과 협의를 할 때. 


하지만 나는 아마존이 부럽고 제프 베조스를 보면서 내가 가지지 못한 것들을 가지고 있음을 알게 되었다. 그것은 결단력, 추진력, 신념과 확신에 기반한 막무가내다.  



베조스는 선구적인 컴퓨터과학자 앨런 케이를 우러러보았으며 “관점의 차이는 IQ 80점의 차이에 준한다”는 그의 말을 종종 인용했다. 이 말은 새로운 각도로 사물을 보면 이해의 폭이 넓어진다는 점을 상기시켜준다. (29쪽) 



관점의 차이란 내가 보고 행동하던 방식이 아닌 다른 방식으로 대하는 것을 의미한다. 이 책을 읽은 지 한 달이 지났는데, 그 사이 내 신상에도 많은 변화가 생겼고 앞으로 생길 것이다. 이 책은 적절하게 힘이 되었다. 그것이 옳은 것이든 나쁜 것이든 내가 아직 해보지 않은 어떤 변화가 나에게 존재하고 있음을 알게 되었으며, 그것은 어쩌면 나를 벗어나야 함을 뜻하는 것일지도 모르겠다. 

 


그들은 다섯 가지의 핵심 가치에 동의하고 회의실 화이트보드에 써내려갔다. 1. 고객중심, 2.절약정신, 3.즉각 실천, 4.주인 의식, 5.인재발굴, 이후 아마존은 여섯 번째 가치로 ‘혁신’을 추가했다. (114쪽) 



아마 이 책을 읽고 난 다음 '운'이라는 단어를 떠올리게 될 지도 모르겠다. 이 책 속의 아마존은 아슬아슬했던 시절이 있었고 아마존의 본업인 유통을 벗어난 듯한 최근의 신규 서비스들은 어느 정도 운이 작용했음을 알 수 있다. 하지만 운을 만드는 것도 능력이다. 이 책을 강력하게 추천한다. 


(그리고 이 책 끝에는 제프 베조스가 아마존 경영에 도움 받은 책 리스트가 있다. 이 리스트도 매우 유용하다)  


** 


책에 대해 제프 베조스의 부인 매켄지의 평은 아래와 같다. 솔직히 기분 나쁘다는 것. 즉 이 책에는 의외의 내용들이 많다.  



매켄지는 4일 올린 글에서 스톤이 아마존의 문화와 사람들에 대해 쓴 책이 “편향되고 오해의 소지가 있다”고 썼다. 20년 동안 제프와 함께 산 자신이 보기에 잘못된 부분이 많다는 것이다. 매켄지는 “나는 디이쇼(D.E.Shaw)에서 제프와 일했었다”면서 “거기서 그가 사업 계획을 짤 때 곁에 있었다”고 썼다. 이어 “그를 비롯한 여러 사람들과 개조한 차고, 지하 창고의 벽장, 바베큐 냄새가 나던 사무실, 크리스마스 때 붐비는 유통 센터, 도어 데스크로 채워진 회의실 등 아마존 초창기의 역사를 함께 했다”고 썼다. 메켄지는 평점을 별 다섯개 만점에 하나를 줬다. - http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201311051152341&code=970100  





아마존 세상의 모든 것을 팝니다

브래드 스톤저 | 야나 마키에이라역 | 21세기북스 | 2014.03.24

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















몇 개의 리스트를 더 찾아 넣을 것이다. 먼저 아래 포스팅은 제프 베조스를 이해하는데 도움이 된다. 


아마존 제프 베이조스의 독서 리스트 그리고 그의 경영 철학


아마존의 수장인 제프 베조스의 천재성을 보여주는 14개의 명언





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채용이 전부다 - 10점
한근태 지음/올림


채용이 전부다
한근태(지음), 올림, 2010년



부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지도 몇 달이 지났다. 나를 돌이켜보더라도 사람은 많은 실수를 통해 한 단계 성장한다. 한 때 사업 하는 데 있어 전략이 최고라고 생각했다. 뛰어난 전략? 하지만 전략이 있으면 무엇을 하나. 그 전략을 실행할 수 있는 실행력이 더 중요하다고 여겨졌다. 그러나 그것도 아니었다. 결국엔 사람이었다. 사람이 전략을 세우고 그 전략으로 실행한다. 그리고 그 사람을 채용하는 것이 사업의 시작과 끝이다.

부서에 새로운 사람 한 명을 찾기 시작한 지 몇 달이 지나자, 그 사람을 찾는 내가 뭔가 잘못하고 있다는 생각이 들었다.

이 책은 나와 같은 고민을 하고 있는 이에게 많은 시사점을 던져 주는 좋은 책이다. 동시에 리더로서 내 모습을 한 번 더 돌이켜보게 만드는 책이기도 하다.


“사업상 검토에서 무엇을 첫 번째 항목으로 놓는가? 전략인가? 아니면 예산인가? 나는 인재 문제가 첫 번째 항목이 되어야 한다고 생각한다. 하지만 대개 인사 문제를 마지막에 검토한다. 그래서는 인재에 정말 목말라 한다고 말할 수 없으며, 당연히 인재 전쟁에서 승리하지 못한다.” - 톰 피터스



“운동 경기에서 이기기 위해서는 최고의 선수를 발탁하고 그 선수들이 최고의 역량을 발휘하도록 환경을 만들어주어야 한다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 하지만 경영자는 그 기본적인 사실을 너무 자주 잊어버린다.” - 잭 웰치



저자는 기업의 인재 채용이나 관리에 대해 많은 것들을 이야기한다. 뛰어난 칼럼니스트이기도 한 그는 다양한 사례와 인용으로 인사 전략은 어떠해야 하는가를 조목조목 이야기하고 있다.

“간판이 아닌 역량으로 채용하라, 회사의 가치관과 일치하는 사람을 채용하라, 필요한 사람이 직접 뽑게 하라, 끊임없이 관찰하라, 나보다 나은 사람을 채용하라, 천천히 깐깐하게 채용하라”라고 주문한다.

이 책은 누구에게나 좋은 책이 될 것이다. 사회 초년생에게는 어떤 인재로 성장해야 되는가에 대한 방향 설정에 도움이 될 것이고, 기업의 관리자들에게는 자기 반성과 함께 기업 인사 전략이 얼마나 중요한가를 다시 한 번 되새기게 될 테니까.

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조세미(지음), <<세계는 지금 이런 인재를 원한다>>, 해냄, 2005


모험이 사라진 시대에 모험을 꿈꾸는 것만큼 비난받을 행위도 없다. 그러고 보면 내 인생의 빈번한 모험에도 불구하고 아직 살아있는 걸 보면 참 운이 좋다는 생각까지 든다. 모 대학 예술대학 문예창작학과를 졸업했지만, 내가 해온 일을 보면 이와는 전혀 무관해 보인다. 미술사의 세계에 빠졌지만 뜻하지 않게 대학원 진학에 실패했고 빈번히 회사를 옮겨 다녔다. 사업을 하겠다고 하다 실패했으며 마음의 상처도 심하게 입었다.

조세미의 이 책은 대기업이나 금융권, 경영 컨설팅 회사에 다니는 이들에게 많은 것들을 알려줄 수 있는 좋은 책이지만, 국내 시장을 타깃으로 하고 있거나 대기업의 하청을 받는 대다수 중소기업에 다니거나 실업자, 무직자인 우리들 대다수에게 어울리지 않는 책일 지도 모르겠다. 글로벌 시대가 시작되었다고는 하나, 우리 마음 속의 로컬리즘은 아직 없어지지 않았다. 대부분의 대학생이 어학 연수를 다녀오지만, 한국인으로 갔다가 한국인으로 돌아온다. 토익 900점이 넘어도 서점에 가서 ‘비즈니스 워크’나 ‘포보스’같은 영문 잡지를 사서 읽지 않는다. 직급에 대한 욕심을 버리지 못하며 만만한 사람들에게는 큰 목소리를 내다가도 그렇지 않은 사람이 나타나면 바로 꼬리를 내려 버린다. 모든 이들이 공무원이 되길 바란다. 심지어 대기업에 다니면서 공무원 시험 준비를 한다. 이제 모든 이들의 꿈은 공무원이 되어버렸다. 그만큼 우리 사회 자체가 나약했으며 미지의 세계를 향해 모험을 떠나기보다 눈앞의 안정을 바라는 시대가 된 것이다.

그런데 그런 안정이 얼마나 지탱될 수 있을까. 하지만 역사를 돌이켜보면 모험의 시대가 행복했던 적은 매우 드물다. 루카치의 <<소설의 이론>> 첫 머리에서 그가 그리스 고전주의에 대한 희구를 드러낼 때의 심정도 이러했으리라. 그러니 내가 타인에게 모험을 권하는 것에는 매우 모순된 것이라 할 수 있다. 내가 모험하지 않았다면 나는 꽤 괜찮은(2006년 대다수의 한국 사람들이 뜻하는 바의) 삶을 살고 있었을 것이다. 그리고 우울한 시선을 온라인 상에서 공공연히 드러내며 삶의 비관주의를 버리지 않는다. 그러면서 모험을 권하다니.

내가 제일 싫어했던 TV프로그램은 ‘성공시대’이다. 그 프로그램에선 1명의 성공인만 다룰 뿐 그러한 성공을 꿈꾸며 도전했던 99명의 실패인들의 삶에 대해선 다루지 않는다. 하지만 우리들은 알고 있다. 99명 이상이 실패했다는 것을.

이 책은 글로벌 시대를 살아가는 우리들에게 시사하는 점이 많기도 하지만, 우리들 대다수에게는 해당되지 않는 내용을 담고 있기도 하다. 아무리 생각해도 이런 책은 권하지 않는 편이 좋겠다. 안정을 희구하는 시대에 모험을 강요하고 모험에서 살아남는 법을 가르치는 책은 어울리지 않는다. 도대체 이런 책을 사서 읽는 사람들은 도대체 누구란 말인가.

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좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 - 10점
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사


좋은 기업을 넘어 … 위대한 기업으로 Good To Great
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김, 김영사



행복하게 돈을 벌고 있는 이는 드물다. 하지만 행복해지기 위해 사람들은 먼저 돈을 번다. 이렇듯 돈을 벌고 있다는 것과 행복과 연결되는 이유는 돈을 가지고 있어야만 행복을 가져다 주는 것이라고 믿어지는 어떤 일을 할 수 있기 때문이지, 돈을 번다는 것 자체가 행복스러운 일은 아니다. 그래서 대부분 투덜대면서 하루하루 살아간다. 그렇다면 행복하게 돈을 버는 방법은 없을까? 그런 점에서 기독교 윤리는 무척 좋은 점이 있다. 현세에서의 돈벌이가 신을 위한 것이라고 주장하기 때문이다. 아마 교회 다니는 이들은 이것을 당연하게 생각할 텐데, 이런 생각은 고작 몇 백 년 되지도 않았고 루터나 칼뱅이 등장하기 전에는 이교도의 교리로 생각될 정도로 위험한 생각이었다.

짐 콜린스의 이 책을 읽으면서 기독교를 떠올리게 된 이유는 우리가 흔히 돈 잘 버는 사람들에게 보여진다고 믿어지는 활발한 사교술, 유창한 화술, 약삭빠름, 어느 정도의 허세, 어느 곳에 가서도 자신을 내보일 줄 아는 자신만만함이 위대한 기업을 만드는 것이 아니라, 도리어 조용한 성격에 어눌한 화술이지만, 정직하게 자신이 생각하는 바를 말하며 언제나 자신은 뒤로 숨는, 그리고 실패했을 땐 모든 것을 자신의 책임으로 돌리는 이가 위대한 기업을 만들었다고 주장하기 때문이었다. 즉 우리가 생각하는 바, 신중하고 사려 깊으며 다른 이를 먼저 생각하는 이의 태도가 바로 위대한 기업을 만드는 리더의 조건이라고 말하기 때문이다. 그리고 이 주장이 옳다 그르다가 중요한 것이 아니라, 모든 것을 앗아가고 있으며 앗아가고 말 것이라 예상되는 자본주의 시스템이 끝까지 살아남아 앞을 향해 나아가게 될 때, 이러한 이들이 그것을 지탱해 나갈 것이기 때문이다. (아마 그들도 끝내 씁쓸해할 것이지만)

이 책에서는 이러한 리더를 단계 5의 리더쉽(level 5 leadership)이라고 말한다. 그리고는 사람이 먼저이고 그 다음에 할 일이 있다고 말한다. 어떤 일이든지 능히 해쳐나갈 수 있는 사람이 중요한 것이지 일이 먼저 있는 것은 아니다는 말이다. 그리고 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)라고 주문한다. 사람들은 뭔가 잘 풀린다 싶으면 그것에 대해 맹신하게 되는 경향이 있다. 하지만 그럴수록 현실을 냉정하게 바라보아야 한다는 것이다. 이와 관련된 흥미로운 구절을 옮겨본다.


스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년 간 수용소에 갇혀 있는 동안에 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장 받지 못하고 정해진 석방일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌 냈다. 그는 수용소 내의 통솔 책임을 떠맡아, 자신을 체포한 사람들과 포로들을 선전에 이용하려는 그들의 시도에 맞서 싸우며, 가능한 한 많은 포로들이 큰 부상 없이 살아남을 수 있는 조건을 만들기 위해 할 수 있는 일은 뭐든지 했다. 한 번은 자신이 '훌륭한 대우를 받는 포로'의 사례로 비디오테이프에 찍히는 걸 피하기 위해 의자로 내리치고 면도날로 자신을 베는 등 고의로 자해를 하기도 했다.
(중략)
거듭된 고문의 후유증에서 완전히 회복되지 못한 스톡데일의 뻣뻣한 다리가 절뚝거리며 연신 원호를 그려 댔다. 백 미터쯤 침묵의 시간이 흐른 뒤, 마침내 내가 물었다.
"견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?"
그가 말했다.
"아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다."
"낙관주의자요? 이해가 안 가는데요."
"낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈 거야' 하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야' 하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요."
또 한 차례의 긴 침묵이 더 많은 걸음이 이어졌다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.
"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닫친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안됩니다."
(133쪽에서 135쪽)


스톡데일의 사례를 빗대어 믿음을 잃지 않으면서도 현실을 냉정하게 바라보는 것을 스톡데일 패러독스라고 짐 콜린스를 말한다.


그리고 당신이 깊은 열정을 가진 일, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것을 고려한 비즈니스를 하라고 말한다. 이를 '고슴도치 컨셉'이라고 명명한다. 그리고 회사 내에서 규율의 문화를 만들어야 된다고 말한다. 이는 행동만 다루는 것이 아니라 규율 있는 사고까지 요구하는 것이다.

기술에 대해서는 이렇게 말한다. "기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다." 그래서 이러한 기업들은 기술에 열광하거나 기술이 주도한 어떤 변화에 기대는 것이 아니라 도리어 기술과는 떨어져서 기술에 대해서 신중하게 살펴본 뒤, 필요한 부분만을 자신의 비즈니스에 응용한다.

그리고 마지막으로 짐 콜린스는 위에서 말한 몇 가지 기준들을 지속적으로 지켜나가야 한다고 강조한다.

이 책에 대한 개인적인 느낌은 모순된 부분이 없지 않다. 짐 콜린스는 자본주의 사회에서 위대한 기업이 되기 위해선 기업의 재무적인 활동에서뿐만 아니라 그 기업의 정신적인 활동(이 단어가 적절한 지는 잘 모르겠지만)까지도 위대해져야 된다고 주장하고 있다. 이는 너무 위험한 생각이다. 왜냐면 모든 기업이 그렇게 되지 않을 것이며 모든 기업이 그렇게 한다면 모든 기업이 돈을 벌 수 없는 상황에 이르게 될 지도 모르기 때문이다. 그러나 모든 것을 버리고 돈 벌이에만 혈안이 되어버린 한국의 기업가들을 보면서 짐 콜린스의 이 책은 잃어버리지 말아야 하는 어떤 것을 가르쳐주고 있다는 점에서는 꽤 좋은 책이다.

요즘 학자들은 거대 담론을 싫어하고 미시적 수준에서만 이야기하기를 즐기지만, 우리는 계속 거대 담론에 대응하여 미시적으로 분석해나가야 한다. 이 세계가 앞으로 어떻게 전개되어 나갈 것인가에 대한 연구를 게을리하면 안 된다. 솔직히 말해 미시담론이 유행하게 된 것은 지식인들의 패배감에서 비롯된 것이 아닐까 하는 생각을 해보게 된다. 왜냐면 거대한 이야기를 다루기에는 그들 스스로 힘이 없다는 사실을 인정할 수 밖에 없기 때문에. 그러나 힘이 없다는 것과 해야 할 것과의 구분은 언제나 명확하다.

짐 콜린스의 이 책은 한 번쯤 읽어보면 좋은 책이다. 첫 번째, 데이터를 기초로 작성되었다는 점. 둘째, 그 스스로 자신의 논리 속에 함몰되지 않기 위해 노력했다는 점(이런 점에서 한상복의 <한국의 부자들>은 여러모로 참 안타까운 책이다). 단 주의할 점이 있는데, 짐 콜린스의 주장은 기업활동에만 국한된 것이며, 지극히 미국적 상황 속에서 기술되었다는 것이다. 그래서 성공적인 기업활동을 수행하는 것과 이 세계의 미래를 위하는 것과는 전적으로 다른 일이라는 점이다. 이를 염두해 두어야만 할 것이다.






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