태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼




요즘 CDO에 대해 조금 읽고 있다. 가장 큰 이유는 내 포지션에 대한 고민이다. 문학을 전공하고 미술사를 공부하고 책을 냈으며 미술비즈니스에 종사했으나, 가장 오랜 기간 일하고 투자했으며 전문성을 가지고 있는 분야는 역시 디지털 비즈니스 쪽이다. IT 프로젝트를 리딩하였으며 온라인 서비스를 총괄하기도 하였고 디지털 비즈니스에 대한 컨설팅 프로젝트도 수행했다. 하지만 이러한 전문성에도 불구하고 이직이 쉽지 않은 이유에 대해 곰곰히 생각했고 내 스스로 내 쓸모에 대해 제대로 포지셔닝하지 못했다는 자각을 얼마 전부터 하기 시작했다. 결국 중견기업 이하 규모에서의 전략 실행 기반의 디지털 비즈니스를 총괄할 수 있는 역량을 어느 정도 확보하고 있지 않나 하는 생각에, CDO라는 포지션을 떠올렸다. 


얼마 전에 읽은 보고서는 PWC에서 나온 <<The right CDO for your company's future>>이다. 






디지털 비즈니스가 중요해지는 지금, 기업의 전략적 목표 = 디지털 비즈니스 목표이기도 하다. 그래서 디지털 비즈니스 모델에 대한 이해와 실행 역량을 가지고 있으면서 기업 내의 현 디지털 역량이나 운영, 관리 형태에 대한 이해도 가지고 있어야 한다. 


이에 PWC에서는 다섯 개의 CDO 유형을 구분했다. 


the progressive thinker (진보적 사유가)

the creative disrupter (창의적 파괴자)

the customer advocate (고객 지지자)

the innovative technologist  (혁신적 기술가)

the universalist (보편주의자) 


각각의 유형은 부분적으로는 독립적이면서 서로 겹칠 것이다. 보고서에서는 각각의 유형에 어울리는 기업의 예를 들고 있는데, 이는 찾아서 읽어보면 좋을 듯하다. 


이 보고서에서 읽으면서 꽤 감동받았던 부분은 첫 머리였다. 간단하게 번역해 옮겨보자면 아래와 같다. 


이제 사실상 모든 사업의 경영진들은 디지털 혁명이 얼마나 강력하게 기업 경쟁 환경을 재구성하는가에 대해 반드시 이해하게 될 것이다. 그 혁명이 가져올 변화(transformation)에 참여하는 것 뿐만 아니라 그 변화를 이끌 때의 우위를 인식하고 있다. 그들은 디지털화가 그들의 고객들, 파트너들, 공급사들과의 상호작용하는 방식을 변화시키고, 그들 내부의 실천들, 행태들, 그것을 이루는 프로세스들을 극적으로 다시 생각하게 만든다는 것을 의미하고 있음을 실감하고 있다. 그리고 경영진들은 디지털화가 IT와 마케팅을 그냥 새롭게 만드는 것이 아니라, 궁극적으로는 디지털화에 대한 요구가 기업으로 하여금 사실상 그들 비즈니스의 모든 측면을 변형시키게 만들 것임을 알게 된다. 


그러나 기업들이 명확하게 디지털화와 도달해야 될 필요가 있는 여러 역량에 대한 경로를 명확하게 정의내리지 않는 한, 그들의 전략, 관리역량, 문화에 대해 요구되는 변화들을 실천하는 것에 실패하게 될 것이다.  바로 여기가 최고 디지털 책임자가 들어와야 하는 자리다. 우리는 이 경영진을 디지털 리더라고 정의내리는데, 직함이 무엇이든 간에, CDO든, CIO든, CMO든, 디지털 부사장이든 그 외 뭐든 상관없이, 그/그녀의 기업의 전략 방향을 정의내리고 서로 교차하며 기능적인 변형들을 이끌어내며 완전한 디지털 기업으로 변화하기 위해 그 존재는 매우 중요하다. 


Executives in virtually every industry are finally coming to understand just how extensively the digital revolution is restructuring their 

competitive landscape. They recognize the advantage of not merely participating in the transformation but leading the way. They realize that digitization means changing the ways they interact with customers, partners, and suppliers, and dramatically rethinking their internal practices, behaviors, and processes to accomplish this. And they have come to acknowledge that digitization isn't just about revamping IT and marketing. The demands of digitization will ultimately force companies to transform virtually every aspect of their business. 

However, unless companies can clearly define their paths to digitization, and the capabilities they will need to get there, they will likely fail to implement the necessary transformation of their strategy, their operations, and their cultures. That's where the chief digital officer comes in. We define this executive as the digital leader, no matter the title - CDO, chief inforamtion officer(CIO), chief marketing officer(CMO), vice president of digital, or something else - whose presence is critical in defining his or her company' strategic direction and bringing about its cross-functional transformation into a fully digital enterprise. 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



Deloitte Digital에서 발간한 <<The rise of the Chief Digital Officer>>을 읽고 정리해 본다. CDO는 Chief Digital Officer의 약자로, 아직 한국 기업에선 없지만, 해외에서는 소수의 기업에서 CDO라는 포지션을 만들어 기업의 디지털 전략과 실행을 책임지게 하고 있다. 아직 CIO 중심의, 기업 내부 IT 자산 중심으로 이루어지는 국내 기업의 조직 개편과 디지털 환경을 둘러싼 전략 수정이 필요해보이지만, 이를 체감하기란 쉽지 않아 보인다. 


CDO로 자리를 옮기는 세 가지 경우는 아래와 같다. 


Three Types of CDOS


Ex-agency 

Traditional interactive marketing leaders that view digital as "digital marketing" and engagement with the customer


Digital transformation strategists 

Change agents chartered with reinvention of their organizations (e.g., in media and entertainment)


Technologists

Those who view digital primarily from an enterprise perspective - most often reporting to the CIO 


실은 이 세 가지를 다 가지고 있어야 할 것이다. 디지털 문화나 디지털 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있으면서 오프라인에 맞추어진 기존 조직 문화를 디지털에 맞게끔 변화시켜야 하고, 그러면서 기술에 대한 깊은 이해를 가지고 이를 바탕으로 새로운 비즈니스를 추진할 수 있는 역량을 가지고 있어야 한다. 


왜냐면 이제 기업 전략이 바로 디지털 전략이기 때문이다. 


A compelling convergence is happening where the digital strategy of many organizations is fast becoming the corporate strategy. 



이 둘 사이의 구분은 없다. Corporate Strategy = Digital Strategy이다. 보고서에는 'Gateways to the CDO'라고 하여 CDO가 없는 조직에서 CDO를 만들기 위한 방법론을 제시하고 있다. 즉 디지털 자산이나 디지털 비즈니스를 실행하기 위해 어떻게 기업 내에서 움직이고 준비해야 하는지 가이드한다. 



1. Elevate a non-executive digital role 

2. Centralize fragmented capabilities

3. Create Something new 



이 보고서에서 가장 흥미로운 부분은 Traditional work environment와 Ideal digital work environment를 비교한 표이다. 내가 직장 생활 시작할 때도 저런 이야기를 떠들었는데, 지금도 그렇다고 하니 ... 




다만 3 years of experience 라는 단어는 마음에 걸린다. 그만큼 트렌드에 민감해지고 젋은 사고를 가져야 하는데, 요즘 곧잘 경쟁력을 잃어가고 있다고 느끼는 부분이 바로 이것이다. 기존 통념에 비추어 먼저 결정부터 내리려는 경향이 심해지고 있다는 것. 최근 이를 극복하려고 노력하고 있는 중이기도 하다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



스마트폰의 급속한 보급을 지나, 이제 생활이 되었다. 이제 스마트톤에서 접근되지 않는 Website나 Web Service는 아무런 의미가 없다. 포레스트리서치의 <<Four Strategies To Survive The Mobile Mind Shift>>에서는, 이제 스마트폰을 사용하는 고객은 마케팅 메시지에 관심을 가지는 것이 아니라 실제 필요하는 것(utility)를 원한다고 말한다. 


이 때 소비자 집단 분석 시 중요한 요소는 device ownership, frequency of access on those devices, diversity of locations이다. 한국적 상황에서 중요한 것은 인터넷 접속 빈도와 장소가 될 것이다.


이 리포트에서 흥미로웠던 것은 전략 수립을 위해 사용된 방법이다. Quality와 Frequency를 두 축으로 하여 브랜드나 서비스 경험이 높고 낮은지, 그리고 자주 접속하는지 하지 않는지를 분석하여 이에 맞는 전략을 수립할 수 있다는 것이다. 


  


그리고 본 리포트에는 몇몇 기업들의 대응 사례도 소개되고 있으므로, 모바일 사업 전략을 구상하는데 꽤 유용하게 이용할 수 있으리라 여겨진다. 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


1.

늘 관심있는 건 새로운 사업의 시작, 그것의 실행이다. 그리고 내가 예상하는 바 적절한 수준에서 관여하고 주도해 보았다. 금전적인 댓가를 거두지는 못했으나, 충분한 경험은 쌓았다. 실은 지금 있는 회사에서도 마찬가지다. 다만 아쉬운 것이 있다면 큰 조직에서의 경험이 없다는 것일 뿐. 


이번에 읽은 하버드비즈니스리뷰의 아티클 '신성장계획을 저해하는 6가지 방법'(6 Ways to sink a growth initiative)는 이미 성장하여 안정적인 시장을 확보하고 있는 기업이 어떻게 새로운 영역으로 확장하고 새로운 성장 엔진을 만들 수 있는가에 대한 의미 있는 지적을 하고 있었다.




2. 

저자들 - Donald L. Laurie와 J. Bruce Harreld - 는  기업에서 새로운 사업을 고민하고 시작하려고 할 때 저지르게 되는 잘못을 6가지로 요약한다. 


- Failing to provide the right kind of oversight 

: 사소한 실수에 대한 제대로 된 대응을 하지 못함. 실은 새로운 비즈니스 시도가 CEO나 최고위 임원들의 적극적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 함에도 그렇지 못한 경우가 많고, 충분히 대응할 수 있는 실수나 착오를 간과하여 해당 시도를 실패하게 만듦. 


- Not putting the best, most experienced talent in charge 

: 가장 뛰어나고 경험많은 인재를 참여시키지 않음. 도리어 야심 많고 똑똑하며 최근 MBA 학위를 받은 젊은 인재에게 맡기거나(이들이 실패해도 회사에는 큰 타격이 없음), 특정 분야에 대해선 탄탄한 경험을 가지고 있으나 전체 비즈니스에 대한 경험은 없는 이를 투입시키는 경우가 많음. 그러나 실은 회사에서 가장 경험 많고 최고의 성과를 올리는 인재를 투입하고 이들로 하여금 해당 비즈니스를 주도하게끔 해야 됨. 


- Assembling the wrong team and staffing up prematurely

: 제대로 된 팀을 꾸려야 함. 하지만 대부분 현재 프로젝트가 끝나 투입이 가능한 인재를 신규 비즈니스 팀에 투입하고 있음. 필요한 역량에 맞추어 팀을 꾸려야하지, 현재 가용가능성에 맞추어 팀을 꾸리지 말아야 함. 


- Taking the wrong approach to performance assessment 

: 성과 측정의 방식이 잘못된 경우. 많은 기업들은 자사의 다른 비즈니스 영역과 비슷한 기준으로 신규 비즈니스 영역을 평가하고 재단하염 해당 신규 비즈니스를 망가지게 함. 성숙한 비즈니스는 매출 규모나 이익 등으로 평가할 수 있으나, 신규 비즈니스를 이 기준으로 평가하면 제대로 된 시도를 해보기도 전에 접어야 함. 도리어 신규 비즈니스가 제대로 방향으로 진척되고 있는지, 그러한 기술과 역량을 확보하고 있는지를 봐야 함. 또는 새로운 고객들과의 접촉이 얼마나 빈번하게 일어나는지, 그래서 얼마나 고객들의 불평이 많고 이 불평에 대해 제대로, 그리고 빠르게 대응하고 있는지를 보며, 프로토타입을 재빨리 만들어서 실제 시장 테스트를 하고 있는지를 봐야함. 저자들은 이러한 측정방법들에 대해 아래와 같이 요약하고 있음. 


  • Identifying the customer's "pain point"
  • Articulating the value proposition
  • Selecting a method for capturing the value
  • Building a rapid prototyping capability
  • Conducting an initial market test 
  • Demonstrating the existence of a broad market 
  • Developing a business plan and a financial forecast
  • Creating an execution plan 

  

- Not knowing how to fund and govern a start-up 

: 스타트업에게 어떻게 투자하고 관리하는가에 전혀 모름. 그래서 기업의 한 해 예산에 신규 비즈니스 부문에 대한 예산도 같이 연관시켜, 다른 부문들의 예산 집행에 영향을 받도록 설계함. 하지만 신규 비즈니스 부문이 성공하려면 예산을 분리하여 독립적으로 예산 집행이 가능하도록 해야 됨. 


- Failing to leverage the organization's core capabilities 

: 기업의 주요 역량 - R&D나 Marketing 등 - 을 통해 신규 비즈니스 부문을 도와주고 지원해줄 필요가 있으나, 이를 제대로 하지 못함. 즉 따로 놓다고 할까.



3.

읽은 바를 간단하게 정리해보았다. 실제 위에 링크된 원문을 읽어보면 더 도움이 될 것이라 생각된다. 


'신규 사업 진출'은 성장한 기업에게도, 새로운 성장을 꿈꾸는 기업에게도 늘 바라는 일이다. 실은 나도 원하는 일이기도 하다. 그러나 그건 참 어려운 일이기도 하다. 무척 유용한 아티클이었고 특히 이미 성장한 기업 내에서의 신규 사업 진출에 대한 유용한 조언과 신규 사업에 대한 평가 측정은 시사하는 바가 컸다. 




 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


사업 전략이나 아이디어보다도 '사람'이 중요하고 기업의 모든 것들은 기업 내 '사람'에게 맞춰져야 된다고 생각했다. 짐 콜린스의 의견 대로, '적합한 인재'를 찾고 '적합한 인재'가 회사에 안착할 수 있도록 노력해야 된다고 생각했다. 이 생각에 변화가 생긴 것은 아니다. 다만 이런 생각을 하다 보니, 사업 계획이나 전략에 소홀해졌고 관심을 거의 기울이지 않았다. 심지어 '그런 건 필요없어'라는 생각까지. 


동아비즈니스리뷰에 실린 신시아 몽고메리 교수의 글을 읽으면서 사람과 전략에 대해 다시 생각하게 되었다. 실은 작은 회사이긴 하지만, 사람에 대한 노력은 참 어렵고 그 노력이 기업 문화로까지 확장시키기 위해선 적지 않은 출혈도 감당해야 된다는 걸 알게 된 이후, 마치 밑빠진 독에 물 붓기 식 노력이 과연 옳은 것인가 고민하기 시작했다.


"회사의 경쟁력 = 사람"이지만, "사람"에 대한 노력만으로 회사는 성장할 수 없다. 이 때 필요한 것이 전략이다. Rita Runther McGrath의 책, <<The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast Your Business>>에서는 "경쟁 우위란 참 덧없고, 그러니 지속적인 혁신(continuous innovation)은 필수불가결하다"고 강종한다.


신시아 몽고메리 교수도 이렇게 이야기한다.  



"바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁 우위는, 또 그 조건들은 궁극적으로는 변할 수 밖에 없다. 그렇다면 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성. 그래서 그 조직이 5년, 10년 후에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 리더가 전략가가 되어야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 목격하고 있어야 하는 이유다. 또 이런 모든 상황 속에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다는 것이다. 과거 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요다는 말이다." 



그리고 그 전략은 바로 리더십의 문제다.  



"따라서 전략이란 어떤 분석을 통해서 곧바로 나오는 게 아니다. 리더가 제시해야 하는 어떤 것이다. 전략은 결국 사람에게서 나오는 것이고 그것이 조직에 퍼져 가야 한다." 



최근까지 나는 구성원에 대한 관심(HR)과 전략을 연결짓지 못하고 있었다. 결국 전략과 사람은 하나의 문제이고, 리더십을 둘러싸고 있었다. 그리고 여기서 더 나아가면 기업 문화로까지 확장될 것이다.


늘 내가 저 자리에 있으면, 내가 모든 책임을 감수하고 의사결정을 내려야 한다면 가정하고 움직였지만, 생각만으로도 여간 어려운 일이 아닐 수 없다. 그러나 누군가를 해야 하고, 그 누군가들은 아주 성공적으로 했으니 말이다. 


가야 할 길은 멀고 걸음은 느리고 마음은 답답하기만 하다. 신시아 몽고메리 교수는 아래의 질문을 던졌다. 참 학자다운 질문이라 생각되지만, 실은 이런 질문을 끊임없이 스스로를 향해 던지고 있을 때야 비로소 기업도, 기업의 구성원도 성장한다. 그리고 나는 그렇다고 여긴다. 



"오늘 우리 회사가 문을 닫는다면 어떤 차이가 누구에게 일어날까? 어떤 고객에게 우리 회사가 중요했을까? 이런 것도 한 번 생각해 보기 바란다. 솔직히 말하면, 델이 망하면 누가 슬퍼할까? 누가 이에 대해 상관을 할까? 어떤 고객들이 델이 사라진다면 슬퍼할까? 마찬가지로 어떤 고객들이 여러분의 기업에 대해서 생각할까? 이것에 대해서 생각해보기 바란다." 




신시아 몽고메리 교수의 글 - "우리 회사는 왜 존재해야 하나?" 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람 

http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203101901&chap_no=1 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


랜드연구소의 기업경영 리포트 The Four Pillars of High Performance 
폴 라이트(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스, 2005 



정신없이 흘러간 2월이었다. 끊임없이 밀려드는 고객 요청들이 있었고 여기에 대응하기 위해 밤 늦게 퇴근하기가 일쑤였고 집에 들어올 때쯤이면 녹초가 되어 이부자리에 눕자마자 곯아떨어졌다. 그러는 동안 이 책을 틈틈히 다 읽었다는 것이 대견해보일 정도니 말이다. 

미국 랜드연구소(RAND Corporation)의 경영management에 대한 여러 성과물들과 연구원들과의 인터뷰를 통해 씌여진 이 책은 불확실한 미래 앞에서 고성과를 내기 위해 골몰하는 기업들에게 좋은 가이드가 될 수 있겠다. 많은 기업들은 고성과를 내기 위해 노력하고, 고성과의 비밀을 파헤친 무수한 비즈니스 서적들이 쌓여있지만, 기업의 노력은 현실 앞에서 무력하기만 하고, 책은 책일 뿐이다. 고성과를 내기 위한 방정식 같은 것은 존재하지 않을 것이다. 랜드연구소에서는 기업의 고성과 달성에 대한, 적어도 아래 열 가지 정도의 교훈은 있다고 말한다.  


기업의 고성과 달성에 대한 열 가지 교훈
1. 나쁜 성과가 항상 우발적인 것은 아니다.
2. 고성과가 항상 질서에서 비롯되는 것은 아니다.
3. 고성과가 항상 효율적인 것은 아니다.
4. 고성과는 위계질서와는 관련이 없다.
5. 고성과는 카리스마를 필요로 하지 않는다.
6. 고성과는 최소한의 생존력을 필요로 한다.
7. 고성과는 최소한의 경쟁을 필요로 한다.
8. 고성과는 정보를 통해 이루어진다.
9. 고성과는 권한 이임을 통해 달성된다.
10. 고성과는 사명으로 시작해 사명으로 끝난다. 
- 123쪽 


이 교훈들이 흥미로웠던 것은, 위 교훈들의 일부를 조합하면, 무질서하고 효율적이지 않고 위계질서도 무시되고 카리스마가 없는 리더가 이끄는 조직도 고성과를 달성할 수 있다는 표현이 가능하다. 그리고 실제적으로도 가능하다고 말한다. 일반적으로 질서, 효율성, 위계질서(수평적이거나 수직적이거나), 카리스마가 중요하다고 여기고 많은 책들이 언급하지만, 저자와 랜드연구소에서는 그 항목들은 고성과 달성을 위한 필수적인 조건은 아니라고 한다. 이렇게 되면, 최소한의 생존력, 최소한의 경쟁, 정보의 전달, 권한 이임, 그리고 강력한 사명Mission의 필요성은 더욱 중요해진다.

저자는 지속적으로 고성과를 달성할 수 있는 역량을 갖춘 기업을 견고한 기업robust organization이라고 말한다. 그리고 그런 기업들의 특징을 4가지로 정리했다.   


- 견고한 기업은 미래 지향적으로 생각한다.
- 견고한 기업은 몸집을 줄이기 위해 노력한다.
- 견고한 기업은 통념에 도전한다.
- 견고한 기업은 사명mission에 집중한다. 
(21쪽) 
 

이런 기업으로 변화하기 위한 지침으로, 책의 마지막 부분을 변화관리change management로 채웠다. 


변화의 성공확률을 높이기 위해 랜드연구소가 제시한 여섯 단계는 1)긴박감을 조성하고, 2)성공을 가로 막는 장애물을 제거하며, 3)인재를 고용하고, 4)내부 추진력을 마련하며, 5)변화의 효과를 입증하고, 6)실험을 계속하는 것이다. (22쪽) 



랜드연구소의 기업경영 리포트 - 10점
폴 라이트 지음, 이진원 옮김/비즈니스북스




한 번 잡고 읽기 시작하니, 손에서 떼기 어려울 정도로 내가 거쳐간 조직에 대한 반성, 내가 관리자로서, 리더로서 소중하게 여기는 덕목에 대한 강조, 그리고 내가 미처 생각하지 못하고 있었던 부분에 대한 지적까지, 근래에 읽은 그 어떤 비즈니스 책보다 좋았다. 2005년도에 번역, 출간되었으나, 많이 읽히진 않은 듯하다. 강력하게 추천한다. 

---- 
아래는 이 책을 읽으면서 적었던 메모들이다. 


"1986년 무렵까지 우리는 우리가 어떤 일을 해야 하는지 분명히 깨달았다. 우리는 똑같은 훈련 교본을 갖고 훈련을 거듭했다. 우리는 구소련 군대의 위치를 정확히 파악했다. 그들의 행선지를 훤히 꿰고 있었고, 전투 시작 5일 내에 그들이 이루고자 하는 목표가 무엇인지 간파했다. 그리고 우리는 그에 대한 대비책을 세웠고, 계속해서 연습했다. 그런데 지금은 이러한 대비책이 존재하지 않는다." - 프랭크 캠Frank Camm의 미국 군사 계획에 대한 언급 (63쪽) 

  
얼마 전 읽었던 마이클 래이너의 <<위대한 전략의 함정>>에서도 불확실성uncertainty에 대한 대응이 주된 내용이었는데, 이 책에서도 매우 중요한 주제로 다루어지고 있다. 그러나 미래 예측에 대한 입장은 단호하다. 


"예측은 필연적으로 위험한 사업이다. 뉴욕 양키즈의 전설적인 포수였던 요기 베라Yogi Berra의 말을 빌리자면, 예측, 그것도 특히 미래에 대한 예측을 하는 것은 매우 위험하다." - 찰스 울프Charles Wolf (223쪽) 


연말이면 거의 모든 기업에서 작성하여 발표하는 내년도 사업 계획은 실은 매우 위험한 작업이다. 발생하지도 않을 가정이나 예측을 바탕으로 작성된 사업 계획은 실제 그 시점에 가서는 폐기해야 되어야 하는 것일지도 모른다. (하지만 많은 기업들은 아직도 사업계획을 작성하고 있으며, 이 사업계획을 개인이나 조직의 성과와 결부짓곤 한다)


어떤 미래들은 다른 미래들보다 좀더 실현될 법할 수 있을지 몰라도 랜드 연구원들은 기업이 미래 지향적으로 생각하면서 스스로의 운명을 개척해 나갈 것을 권고한다. 이렇게 함으로써 예전처럼 '예측한 다음에 행동하라predict-then-act'는 식의 행동 모델을 버리고, 다양한 가능성이 담긴 전망에 두루 유효한 전략들을 짜는 '탐구한 다음에 적응하라explore-then-adapt'는 식의 접근 방법을 취할 것을 장려하는 것이다. (223쪽) 


랜드연구소의 연구원들은 불확실한 미래에 대한 적응성을 강조한다. 다양한 미래들 속에서 살아나가는 방법을 고민한다. 

적응성은 혁신과는 다르다. 적응성은 환경의 변화에 맞추어 전략과 전술을 빠르게 적응시키는 능력이다. (189쪽) 


미래 지향적으로 생각하기 위한 방법
- 미래의 전망을 탐구하라
- 뜻밖의 사태를 예상하라
- 가정에 도전하라
- 후회를 줄여라.
- 결과에 집중하라. 
(223쪽)


이 책에서도 적극적인 권한 위임의 중요성은 강조된다. 그러나 권한은 위임하되, 책임은 아니라고 단언한다. 그리고 관리나 리더십에 대해 아래와 같이 이야기한다. 


지휘 개념command concept - 미래의 참여를 염두에 둔 비전a vision of a prospective engagement 
(312쪽) 


지휘란, 미래의 참여를 염두에 둔 비전이라는 정의는 매우 흥미롭고 시사적이다. 미래를 대응하기 위한 전략으로 지휘 개념을 정의 내리는 것이다. 


좋은 리더십은 곧 채용, 동기 부여, 고급 노동력의 유지, 그리고 위험 감수를 장려하고, 높은 수준의 자율적 의사 결정을 허락하며, 각 개인이 성공할 수 있도록 재원과 지지를 아끼지 않는 건강한 근무 환경 창출을 의미하는 것이나 다름 없다. 정직과 신뢰는 필수적이다. (105쪽) 


그리고 조직의 경쟁력을 높이기 위한 방법으로 간결해져야 된다고 말하며, 그것을 달성하기 위한 방법으로 아래와 같이 언급한다. 


간결한 조직을 만드는 방법
- 채용 기준을 미래 지향적으로 만들어라.
- 민첩성을 키우도록 훈련시켜라
- 가능한 것보다 약간 더 어려운 목표를 정해라.
- 행동에 권한을 부여하라.
- '린 사고'를 도입하라 
(255쪽) 


저자는 의사소통이나 막힘 없는 정보의 흐름을 강조한다. 비전이나 사명의 공유, 그리고 혁신을 향한 정보의 공유는 매우 중요하다. 


"업무 계약이나 자금 조달 축소에 따른 위험 등과 같은 외부적인 기폭제가 있는 곳에서 매우 확실한 변화 동기가 생길 수 있다. 그러나 외부의 위협이 없는 곳에서도 능력 있는 리더들은 여전히 급진적인 변화를 일으킬 수 있다. 여기서 핵심은 변화의 합리적 이유와 미래에 대한 비전을 직원들과 공유함으로써 이러한 과정을 시작해야 한다는 것이다."  (258쪽) 

 
"우리는 변화와 관련해서 수도 없이 많은 의사소통만큼 절실하게 필요한 것은 아무 것도 없다는 얘기를 누차 들었다. 메시지는 반복될 필요가 있을 뿐만 아니라 서로 다른 형태로 만들어져야 한다. 그 이유는 서로 다른 사람들이 서로 다르게 정보를 가공하고 정보에 접근하기 때문이다. 리더들은 모든 이용 가능한 포럼을 활용해 변화의 완성을 뒷받침해야 한다." (355쪽)


끊임없이 이야기하는 것. 그것이 위에서 아래로 향하던, 아래에서 위로 향하던, 기본적 조건 - 정직과 신뢰, 그리고 비전과 사명의 공유 - 안에서는 버릴 수 없는 미덕일 것이다. 메리어트의 사례는 사내 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 보여준다. 


매리어트는 또한 내부 웹사이트와 모든 호텔의 직원들에게 발송되는 <메리어트 월드 매거진Marriot World Magazine>을 통해 혁신을 전파했다. (169쪽) 


그렇다면 견고한 기업에게 요청되는 인재란 어떤 모습일까?


성공적인 전문가의 열 아홉 가지 특성들을 정리해 보라는 요청을 받은 경영자들은 문제 해결과 분석 능력과 같은 일반적인 인식 능력을 첫 번째로 꼽았고, 그 다음으로 대인 관계, 자신의 신념에 반하는 주장에 대한 너그러움, 적응성, 인성과 자립성 및 의존성과 같은 개인적 특징, 혁신과 위험을 감당할 수 있는 능력, 경쟁력과 추진력, 다양한 문화에도 잘 적응할 수 있는 능력 등을 꼽았다. 영어 문서 작성 능력과 구술 능력은 맨 마지막이었고, 그 바로 위에는 국제 관행에 대한 지식과 행정 훈련, 그리고 경험이 있었다. (260쪽)


그리고 견고한 기업이 되기 위한 변화 프로그램은 아래와 같아야 한다고 말한다. 


견고한 기업이 되기 위해서는 실제 성과 개선을 위한 2단계 공정이 필요하다. 첫째, 기업은 어떤 종류의 변화가 기업을 견고하게 만들어 주는 특징을 가장 크게 강화시킬 수 있을지를 결정해야 한다. 둘째, 기업은 변화를 실행하기 위한 전략을 채택해야 한다. (338쪽)



성공적인 프로그램 관리를 위한 아홉 가지 기준
1. 명확하고 효율적인 지휘계통이 수립되었는가?
2. 커뮤니케이션이 장려되는가?
3. 비용, 일정, 변화 관리 방법이 활용되는가?
4. 위험 관리 프로세스가 활용되는가?
5. 업무에 대한 요구 사항이 명확하고 건전한가?
6. 비용 추산이 명확하고 합리적인가?
7. 보상 제도는 분명하고 적절한가?
8. 자금이 충분하고 안정적으로 조달되며 감독과 지원 체계가 확립되어 있는가?
9. 신뢰성과 안정성을 바탕으로 관리팀이 선별되었고, 팀의 규모가 적당한가? 
(362쪽) 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



워런 버핏의 6가지 투자 원칙.


- 소비자의 마음 속에 깊숙이 자리잡고 있는가? Can the company get a share of the consumer mind?


- 값싼 일반적인 제품으로 교체가 가능한가? Generic product cannot replace it?


- 회사의 경영진에게 백만불을 준다고 해도 그는 초심을 잃지 않을 것인가? Nothing will change if you give the company and management $100M?


- 기술 발전이 그 제품의 가치를 퇴색시킬 것인가? Can technology make it obsolete? 

(자신이 이해할 수 없는 비즈니스에는 투자하지 마라. never invest it the business you don't understand)


- 지속가능한 경쟁우위를 가지고 있는가? Does it have a sustainable competitive advantage?


- 부정적인 시장 환경에서도 생존할 수 있을까? Can it survive really adverse conditions? 



토요일 아침, 오래된 노트에 메모 해놓은 것을 옮긴다. 어느 금융경제잡지에서 옮긴 듯한데, 출처를 모르겠다. 옮기긴 했는데, 경영진들에게는 참으로 어려운 원칙이라는 생각이 든다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


The Rise and Fall of Strategic Planning
Henry Mintzberg


전략 계획의 부흥과 몰락? 번역이 다소 좀 어색하지만, ...

캐나다 맥길대의 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)교수는 세계적인 경영학자이지만, 국내에는 잘 알려져 있지 않다. (위 책도 검색해보니, 번역되지 않는 듯하다. 그의 책 중 번역된 것은 Managers not MBA(MBA가 회사를 망친다)가 유일하다.)

나 또한 오늘 읽은 이동현 교수(카톨릭대 경영학부)의 글에서 민츠버그를 알게 되었다. 찾아보니, 월스트릿저널에서 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자 20인 중에서 민츠버그 교수는 9위를 차지할 정도였다.

민츠버그의 의견들 중 귀담을 만한 것들 있어, 이동현 교수의 소개 글에서 몇 문장을 노트해둔다. (책을 사기엔 아직 멀었고. 실은 어제 아마존에서 4권을 주문한 터라~)


- 기존 전략계획의 문제점 중 하나는 분석기법과 계량적인 자료에 대한 지나친 맹신이다.

- 사업에 대한 경험, 시행착오를 통해 얻는 현장 감각, 오랜 경험에서 나오는 직관 등이 모두 전략 계획에서 나오는 직관 등이 모두 전략 계획에 반영돼야 할 주요한 재료들인데도 객관적 자료와 정교한 분석이라는 미명하에 이것들이 제외되는 것이다.

- "전략 결정 자체가 본질적으로 창조적인 활동이고 모든 창조적 활동이 그러하듯 전략 결정도 완벽하게 설명하기 어려운 활동이다. 사실 많은 기업의 성공 사례를 분석해보면 사전의 완벽한 분석과 이에 근거한 의도한 전략(intended strategy)보다는 사업을 진행하는 과정에서 시행착오를 통해 학습한 우발적인 전략(emergent strategy)이 더 큰 역할을 한 경우를 많이 볼 수 있다."

- 민츠버그는 합리성과 논리성로 포장된 분석 중심의 사고를 경계했다. 분석이 종합(synthesis)을 만들어내지 못한다는 게 그의 주장이다.

- "잭 웰치나 스티브 잡스처럼 탁월한 경영자가 시대의 흐름을 읽고 기업의 운명을 결정하는 경우도 있다. 하지만 이는 극히 예외적인 경우이다. 대부분의 경영자들은 항상 바쁜 일상에 시달리면서 복잡하고 어려운 결정들을 때로는 쉽게, 때로는 얼떨결에 내리는 경우가 많다. 뛰어난 전략가는 자잘한 일상의 업무로부터 물러나 있는 사람이 아니다. 오히려 반대로 일상 업무에 열중하면서 그로부터 전략적 메시지나 의미를 잘 추출하는 사람이다."

이동현 교수, '의도된 전략보다 더 강력한 우발적 전략'(동아비즈니스리뷰, 87호)에서 발췌





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



어느 세미나에 가서 '왜 피카소가 반 고흐보다 돈을 잘 벌었는가'라는 아티클이 HBR에 실렸다는 이야기를 듣고 찾아보았다. 실은 HBR에 실리지 않았고 MIT슬로안리뷰에 실렸다. 제목은 'Why Picasso Outearned van Gogh'였다.

요즘 끊임없이 고민하는 것이 있다면, 내 터무니없는 오지랖을 한 곳으로 모아야 된다는 것이다. 하지만 그건 너무 어렵다. 예술과 경영은 참 멀리 있는 것이다. 

그래서 화들짝 놀라 관련 아티클을 뒤져보았다. 그러나 그 아티클은 내가 읽었던 아티클이었다. 나이가 들수록 나빠지는 기억력 탓이라기 보다는 대부분의 내용을 이미 알고 있는 것이라며 건성으로 넘기는 탓이 더 크다. 


미국 에모리 의대의 정신의학 및 행동과학 교수인 그레고리 번스는 다음과 같이 말한다. 반 고흐는 외톨이였던 반면에 카리스마를 지닌 피카소는 다양한 사회집단의 활동적인 멤버였기 때문이라는 것. 사회 네트워크 과학의 전문 용어로 표현하면 반 고흐는 독립적인 '노드(node)'여서 연결이 별로 없었다. 반면에 피카소는 다양한 사회적 계층으로 확장되는 광대한 네트워크에 포함된 '허브(hub)'였던 것이다. 

번스는 새 저서인 '우상파괴자: 신경과학자가 알려주는 다르게 생각하는 법'에서 두 예술가의 차이를 논한다. 그에 따르면 반 고흐의 예술 세계와 세상 사이의 주요 연결점은 그의 동생이었지만 이 연결은 그의 생활을 성공적으로 변화시킬 만큼의 돈을 벌어 주지 못했다. 반면에 피카소는 수많은 연결을 통해 경제적으로 부유한 사람들에게 접근할 수 있었다. 피카소는 광범위한 사회 네트워크는 예술가, 작가, 정치가 등을 포함했다. 이는 몇 사람만 건너면 세상에서 가장 중요한 사람들과 연결될 수 있다는 것을 뜻했다' 

- 앨던 M. 하야시, '빈털터리 반 고흐, 갑부 피카소' (번역. 오영건), 동아비즈니스리뷰 Vol.23 
(번역 중에 고흐의 형을 고흐의 동생으로 고쳐 옮긴다. 고흐의 형은 없고 동생 테오가 있다.)  




위 인용문을 읽어보면, 그 아티클은 책 소개였고, 피카소와 고흐의 차이는 예술 세계라기 보다는 인적 네트워킹의 차이였던 것이다. 결국 내가 기대했던 것과는 다소 어긋났다. 어찌보면 당연한 이야기를 피카소와 고흐를 인용하면서 뭔가 있는 것처럼 언급한 것에 지나지 않았다고 혹평할 수 있을 듯 싶다. (그러나 나에게는 없는 재능임을!) 

그레고리 번스의 이 책은 이미 한국에 번역되어져 나왔다. '상식파괴자'라는 제목을 달고. 직역하자면 '우상파괴자'가 되어야 할 텐데, 다소 거부감이 들고 학술적인 느낌이 강해 '상식파괴자'로 옮긴 듯 싶다. 밀려있는 책들을 읽고 난 다음, 이 책을 읽어볼 생각이다. 읽지 않은 책을 소개해도 무방할 것같다. 목차만 봐도 강추할 만한 책임에 분명해 보인다.



상식파괴자 - 8점
그레고리 번스 지음, 김정미 옮김, 정재승 감수/비즈니스맵





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


오랜만에 좋은 리포트를 읽었다. 가령 이런 언급...


따라서 창의성을 높이기 위해서는 다양한 원인으로 창의성이 발현될 수 있는 환경을 조성하는 것이 필요하다. 그러기 위해서는 구성원의 할 일을 구체적으로 정리해 놓은 직무 기술서와 같은 것은 버리는 것이 좋다. 즐겁고 자율적인 직장 분위기, 다양한 기질과 연령, 재능, 배경을 가진 사람들이 서로 머리를 맞댈 수 있는 환경은 창의성 발현의 좋은 토양이 될 수 있다.


종종 직무 기술서를 작성하거나 업데이트를 해야할 필요성을 느낀다. 어떤 이는 나의 업무는 정확하게 어떤 것이며, 어떤 명령 체계로 움직이는가를 정의내리기(내려주기)를 바란다. 그런데 나는 이러한 직무기술서에 대해 부정적이다. (직무기술서의 필요성을 인정하지만) 그 이유는 어떤 직무를 정함으로서 해당 업무만 수행하기 때문이다. 테일러주의 시대의 기업이라면 직무 기술서는 당연할 것이다. 하지만 현대의 서비스 기업이라면 직무 기술서는? 

그동안 내가 읽었던, 창의성에 대한 많은 책들과 아티클들이 있었지만, 대체로 현실성이 떨어지거나 바로 기업 경영에 적용하기 어려운 것들이었다. 

하지만 노용진 연구위원의 리포트는 꽤 현실성 있고 시사적인 지적들로 이루어져 있다.


비록 보상이 어떤 상황에서도 잘 통하는 도구이긴 하지만, 불행히도 창의성의 경우에는 그다지 효과적이지 못하다. 오히려 반대의 효과를 만들어 창의성을 감소시킨다는 분명한 증거들도 있다. 창의성 연구의 대가인 테레사 아마빌(teresa Amabile)은 보상이 아동, 예술가 그리고 과학자 모두에게서 창의성을 감소시킨다는 연구 결과를 발표한 적이 있다. '창조적인 사람들은 매수해 봤자 효과가 없다'라고 한 피터 드러커의 말을 새삼 떠올리게 된다.


아이디어를 물질적 보상으로 환원하는 것보다 더 중요한 것은 동기 부여다. 나도 그러한 동기 부여를 하기 위해 노력하고 있지만, 정말 어려운 일이다! 그러다보니, 손쉬운 물질적 보상으로 기울게 된다. 하지만 그건 단기적으로나 장기적으로 옳은 방법처럼 보이지 않는다. 도리어 보상의 기준이 대해 잡음이 나올 수 있고 보상 자체가 문제가 될 수도 있다.  

이 리포트에서 노 연구위원은 기업의 창의성을 높이기 위한 동기 부여 포인트로 아래의 것들을 이야기한다.


1. 직무 기술서를 버려라.
2. 자율을 부여하라.
3. 다수 구성원의 참여를 유도하라.
4. 다양성을 포용하라.
5. 즐거운 직장 분위기를 조성하라.


이 5가지는 매우 중요한 시사점이다. 하지만 그것을 기업에 적용하기 얼마나 어려운 것인가는 이런 고민을 한 두 번쯤 해본 이라면 100% 공감할 것이다.


* 해당 리포트는 아래의 주소로 들어가면 읽을 수 있습니다.

기업 창의성 경영하기
노용진 연구위원(LG경제연구소)
http://www.lgeri.com/management/organization/article.asp?grouping=01020200&seq=452



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


'Back to Basics - again'은 최근에 읽은 아티클들 중에서 가장 좋았다. 

경험이 쌓여갈수록 새로운 것보다는 기본적이고 본질적인 것에 더 관심이 가고, 기본적인 것들에 시간과 돈을 투자해야 된다는 사실을 깨닫게 되었다. 요즘과 같은 불경기 때에는 특히 더 그렇다.

이는 비즈니스 뿐만 아니라, 각 개개인에게도 해당되는 것이다.



출처: http://www.adl.com/prism.html?&view=344 

위 프레임웍은 기본 경영(back to basics)에 전략을 구체적으로 수립할 수 있도록 도와준다. 클릭하면, 큰 이미지로 볼 수 있다. 

매경이코노미에서는 이 내용을 기사화한 적 있다. 아서디리틀(ADL)의 이석근 아시아총괄대표가 이 내용을 요약해 기고했다. 아래 주소를 클릭하면 된다.  


http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=152371
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=168326
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=186825




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


시나리오 플래닝 - 10점
유정식 지음/지형(이루)



꽤 오래 전 일이긴 하지만, 몇 년 동안 비즈니스 컨설팅 업무를 맡아, 고객사의 문제들을 해결하던 시절이 있었다. 문학 전공자였지만, 벤처에서의 경험, 빠른 업무 습득 속도와 이해, 잡다한 지식 등을 높게 평가받아 근무하게 된 직장이었다. 하지만 높게 평가받았다는 요소들은 바로 업무에 활용할 수 있는 것이 아니었다. 한 5개월 정도는 맨땅에 헤딩하고 있었다. 2000년대 초반이었는데, 이 때도 시나리오 플래닝을 알고 있었다. 일반적으로 시나리오 경영이라는 단어를 사용한다. 삼성의 극적인 방향 전환이 한 일본인의 '삼성이 망하는 시나리오'로 시작되었다는 이야기가 떠돌던 시절이었다. 하지만 내가 알던 시나리오 플래닝은 빙산의 일각이거나, 잘못된 생각에 기반해 있었다. 알고 있는 사실도 다시 검증해야 된다는 걸 이 책을 읽으면서 다시 한 번 확인하게 되었다.

경영이란 난생 처음 당도한 해안가로 와서, 한 치 앞도 보이지 않는 육지 인근의 바다에서, 수면 밑바닥에 숨은 암초와 고기떼를 찾아가는 과정과 비슷하다. 그런데 이러한 불확실성(uncertainty)는 더 커지고 있다. 실은 세계화가 지속적으로 진전되고, 사회가 복잡해지고 정보기술이 발달할 수록 불확실성은 자연스럽게 증가할 수 밖에 없다. '왜 이렇게 불확실성이 늘어나는거야' 라고 투덜댈 문제가 아니라는 거다.

이 책은 불확실한 경영 환경 속에서 기업들은 무엇을 준비해야 하는가에 대해 합리적인 대답을 전달하고 있다. 나는 그동안 시나리오 플래닝이 미래에 대한 적절한 예측과 그것에 대한 대응이라고 생각했다. 하지만 저자는 예측과 시나리오를 구분하면서 미래란 예측이 불가능한다고 단언한다. 불확실성을 그대로 인정하고 복수의 미래 스토리를 그리면서 미래를 대비하는 기업의 자세를 강조한다.

그리고 시나리오 플래닝의 절차는 7개로 나눈다.


Phase 1. 무엇을 의사결정할 것인가? - 핵심이슈 선정
Phase 2. 무엇을 알아야 의사결정을 할 수 있는가? - 의사결정요소 도출
Phase 3. 변화동인은 어떠하며, 핵심이 되는 것은 무엇인가? - 변화동인 규명
Phase 4. 의미 있는 시나리오는 무엇인가? - 시나리오 도출
Phase 5. 미래가 어떻게 펼쳐질지 서술할 수 있는가? - 시나리오 쓰기
Phase 6. 미래에 어떻게 대응해야 하는가? - 대응전략 수립
Phase 7. 어떤 시나리오가 현실화될까? - 모니터링



이 책의 가장 큰 장점은, 기업 내에서 시나리오 플래닝 팀을 구축해 실제 프로젝트를 진행할 수 있을 정도로 상세하고 꼼꼼한 정보를 제공해주고 있다는 것이다. 도리어 제대로 시나리오 플래닝을 해야 한다고 강조하면서, 그리고 그것이 매우 길고 어렵고 논쟁적인 과정을 거쳐야 한다는 것을 시나리오 플래닝의 각 단계를 설명할 때마다 하나하나 예시하고 있다. 아마 제대로 읽는다면, 이렇게 어려운 걸 왜 해 라고 반문할 지도 모르겠다.  

하지만 그렇기 때문에, 이 책은 반드시 읽어보아야 할 책이다. 우리는 종종 방법론의 노예가 된다. 마치 어떤 추론의 과정이 마법의 지팡이라도 되는 듯 생각하고 행동하기도 한다. 그런데 이런 사람들은 그 방법론을 제대로 이해하지 못하는 사람들이 대부분이다. 

이 책을 읽는다고 시나리오 플래닝을 할 수 있는 것은 아니다. 도리어 미래를 읽는 힘을 키우기 위해 어떤 잡지들을 봐야하는지까지 나와 있는 책이다. 어떤 정보들을 모아 어떻게 구조화시켜야 하는지를 설명하는 책이다. 즉 이 책은 방법론에 대한 책이지, 이 방법론을 습득하는 것과 실제 시나리오 플래닝하는 것과는 별개다.

시나리오 플래닝의 과정은 방대한 정보를 수집하고 분석하며, 이를 적절하게 평가하고 이를 시나리오 플래닝 방법론 대로 구조화시키고 시나리오로 만들어내고 다시 모니터링하는, 방대하고 길고 긴 과정이다. 

책을 읽으면서, 책 참 꼼꼼하게 잘 썼다 라는 느낌을 받았다. 대부분의 비즈니스 관련 서적들이 다소 듬성듬성하고 논리적인 척하지만, 실은 사례 한 개 정도 제시하고는 넘어가는 느낌이라면, 이 책의 저자 유성식은 하나하나 실제 프로젝트를 진행할 수 있을 정도로 자세하게 설명해주고 있다. 

기업 내의 전략 담당자라면, 굳이 이 책을 읽지 않더라도 한 권 사서 보관해두기 바란다. 언제 어떻게 사용하게 될 지 모를 책들 중의 한 권이다. 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 그 장점이 오히려 일반 독자들에게는 독이 되는 행동이 아니었나싶습니다.
    독은 어떻게 사용하느냐에 따라 약이 될 수 있으니 아무래도 저에겐 독이 아니었나싶네요.
    시나리오 플래닝이라는 다소 생소한 이야기를 가지고 보이지 않는 미래를 예측하는 것이 아니라 미래에 불확실성에 대비하는 방법론으로 인식한 저자의 이야기는 너무 어렵기에 역시
    책의 난해함을 더 올려주지 않을까 하네요.
    리뷰 잘봤습니다.^^

    • Ernestito님의 리뷰 잘 보았습니다. 백 번 공감합니다. ^^. 실은 그냥 읽기엔 딱딱하고 재미없으며, 실제 시나리오 플래닝 프로젝트를 진행하지 않는다면 큰 도움을 받긴 어려운 책일 것입니다. 좀 어렵고 딱딱한 매뉴얼 북이라는 느낌이 강한데, 전 그 점이 무척 좋았거든요. 두리뭉실한 경영 관련 책들만 읽어왔던 터라.. : )



오늘 어느 신문의 기사를 보니, 개인투자자들의 주식 매수가 늘고 있다고 전했다. 주가가 떨어진 상태에서 대형우량주를 매수하겠다는 의도다. 매우 흥미로운 현상이라는 생각이 들었다. 주식이라는 것이 절대적으로 개인투자자들에게 불리한 것인데, 최근 개인투자자들의 전략이 어떻게 먹힐 지 좀더 두고볼 일이다.

최근 경기 불황이 장기화될 조짐이 보인다. 여러 경제연구소에서 발표하는 내년 전망이 딱히 좋지 않고 미국에서는 연일 금융 위기에 대한 대책 관련 뉴스가 전해지고 있으나, 그 뉴스들 말미에는 꼭 실효성에 대해서 의문을 표시하기 일쑤다.

하지만 이럴 때 과감한 투자를 통해 경쟁 구도에서 주도권을 잡겠다는 기업들도 있기 마련이다. 오늘 아침에 배달되어온 중앙선데이의 기사, "불황일 때 미리 투자해야, 호황 때 경쟁사 압도"는 꼭 개인투자자들의 주식 매수 전략과 흡사하다. 단지 기업이 주체라는 점만 뺀다면.



위 도표가 조금은 추상적인 구호처럼 보이지만, 실행에 있어서는 단순하다. 투자를 확대하라는 것이다. 큰 그림을 그리고(전략 방향 점검 및 재 수립, 기존 사업의 전략적 포지셔닝), 선택과 집중(기존 사업 포트폴리오 점검, 수익성 분석 및 장기 전망)에 나서고, 이를 바탕으로 과감한 배팅(전략적 M&A, 신규사업 진출의 기회)을 하고 구성원들로 하여금 위기 의식을 불어넣어야(기업 문화 혁신) 한다는 것이다.

그런데 이는 늘 해야 하는 일이 아닐까? 하지만 경기가 좋을 때 수월하게 할 수 있는 것과 경기가 좋지 않을 때 수월하게 할 수 있는 것이 있을 수 있다. 이러한 두 가지 관점에서 위 네 가지 전략 방향을 살펴보았을 때 우리의 눈에 띄는 것이 있다.

그 중의 하나가 과감한 배팅이다. 이는 불황으로 인해 매물로 나오는 유망 기업들을 낮은 투자 비용을 통해 인수할 수 있다는 것이다. 그러나 M&A는 신중하고도 많은 준비가 필요한 부분이다. 한국 기업들이 M&A에 실패하는 여러 가지 이유들 중 하나는 기업 문화 융합에 실패하기 때문이다. 또한 몇몇 중소 기업들에서는 인수당한 기업의 임직원들이 줄줄이 퇴사하는 바람에 돈만 날리는 M&A가 되기도 한다. 도리어 M&A 대신 전략적 제휴나 경쟁력 있는 구성원을 새로 영입할 수 있는 기회로 활용할 수 있을 것이다.

그 다음에 고려해 볼 수 있는 것이 위기 의식을 불어넣는 것이다. 이를 위기 의식으로만 그치지 말고 기업 문화 혁신의 관점에서 살펴본다면, 불황기는 기업 내의 비효율적이고 잘못된 문화를 바꿀 수 있는 계기를 만들 수 있다. 대부분의 사람들은 자발적으로 움직이는 경우보다는 수동적으로 움직이는 경우가 많다. 특히 기업 문화는 그 자체가 바꾸기 어려운 일이다. 먼저 심리적 모티베이션이 이루어져야 하기 때문이다. 이 점에서 불황기는 기존의 잘못된 기업 문화나 관행을 바꿀 수 있는 좋은 기회라고 할 수 있다.

이렇게 바라볼 때 불황기야 말로, 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있는 좋을 기회가 될 수 있을 것이다. 굳이 과감한 투자가 아니라 기업 조직과 구성원들이 가지고 있는 무형의 경쟁력을 높일 수 있는 기회로 활용하면 좋을 것이다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


하이테크 산업 경영 - 10점
마르코 아이언시티 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)


하이테크 산업 경영 Managing High-Tech Industries
마르코 아이언시티 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기 북스, 2000년 초판.




1.
뭔가 풀리지 않을 땐, 책을 읽으라. 동시에 실력자에게 조언을 구하라. 조언을 구할 땐 늘 해답이 될 수 있는 무언가(일종의 가설)를 품고 가는 것이 좋다. 늘 결정은 자신의 몫이기 때문에.

2.
올해는 내가 주도적으로 하고 있는 분야에 대해선 전략을 세우고 임했다. 이 점에 있어서 같이 사업을 하고 있는 친구에게 미안한 감을 가지고 있다. 사업을 할 때 전략 없이 움직이는 스타일이 아니라서, 회사에서 주력으로 하고 있는 영역에 대한 나의 대처는 그리 신통치 못했다. 한 마디로 '성과 제로'라는 것.

그래서 요즘 내년도 사업 전략을 구상 중이다. 그러나 막막하다. 워낙 거친 영역이고 신사적인 비즈니스 률에 의해 움직이는 곳도 아니며, 이미 선점한 기업들이 있는 시장이다. 틈새가 있다고는 하지만, 적은 매출에 순익이 거의 없는 형태로 움직일 수 밖에 없다. 이것마저도 힘들 수 있다.

3.
오전 내내 이 책을 읽었다. 책의 목차와 내용은 다음과 같다.

- 연구와 생산의 기술 통합
   : 연구와 생산의 과정을 통합해야만 살아남을 수 있고 이를 위해선 기술 통합(Technology Integration)이 필요하는 것을 강조하고 있다.

- 가상조직의 허와 실
  : 최근 논의가 되고 있는 Business Collaboration에 대한 초창기 논의물이다. 이에 대한 최근의 연구서로는 PWC에서 나온 "Meta-Capitalism"이 좋다.

- 첨단기술 연구개발의 새로운 논리
  : 제약업계를 중심으로 한 의료 산업에서 연구 개발 못지 않게 생산 공정의 혁신도 중요하다는 점을 강조하고 있다.

- 시스템 중심적 연구 개발
  : '연구와 생산의 기술 통합' 부분과 유사한 내용이지만, 좀 더 실제적인 내용을 담고 있다. 연구 개발 과정을 통합, 관리해야 한다고 역설하고 있다.

- 기술전쟁의 승리를 위한 아키텍처 전략
  : 나에게 매우 중요한 시사점을 준 부분이다. 애플과 IBM의 싸움에서 IBM이 성공할 수 있었던 이유는 오픈 아키텍처를 지지했다는 점이며 동시에 IBM이 곤경에 빠지게 된 이유도 여기에 있다. 하이테크 기업에서 가장 중요한 것이 바로 이 아키텍처 전략이다.

- 수확체증의 법칙과 새로운 기업 경영
  : 별 새로울 것이 없는 부분이다. 너무 많이 언급되었다. 사람들은 이를 커뮤니티 비즈니스와 연관시키지만, 이는 일부이다. 대체로 대부분의 하이테크 비즈니스가 이러한 수확체증 법칙의 지배를 받는다. 그러나 이 수확체증의 법칙을 경험하는 기업은 소수이며 이 소수의 기업군에 들기 위해 각 기업이 쏟아붓는 천문학적인 투자 비용을 생각한다면 썩 매력적인 법칙 같지도 않다.

- 해외 연구개발 네트워크 구축 전략
   : 연구소를 해외에 세우기 위한 전략에 대한 부분이다. 흠. 언제 이런 날이 올까 싶어 대강 읽었다.

- 차세대 제품 개발
  : 차세대 제품 개발에서 가장 중요한 것은 제품 전략이며 먼저 '제품 지도'를 만들어야 한다. 최초의 기반 제품을 생산할 때부터 제품 지도에 따라 하나의 제품군이 어떻게 구성되고 어떤 순서로 개발될 것인가에 대한 전략이 세워져 있는 상황에서 제품을 개발해야 한다는 점을 강조하고 있다.

4.
개인적으로 내가 관려하고 있는 비즈니스가 특정의 비즈니스 형태로 표준화되고 범용화된 아키텍처가 되고 이것에 대한 특허를 가지고 있다면 바람직한 사업일 수 있겠다는 생각을 했다. 그러나 제품이 아닌 서비스이기 때문에 이 바램은 실현가능성이 낮다. 이것이 이 책을 읽고 난 다음 든 생각이었다.

머리 속이 깔끔해야 되는데, 그렇질 못해서 걱정이다. Service Collaboration에 대해서 고민을 할 생각이다. Service Management에 대해서도. 이것이 내년도 사업 전략에 키를 차지하지 않을까 싶다. Marketing Strategy보다 더 중요한 부분이 아닐까.




신고

Comment +0

늦은 봄날의 일상

가끔 내 나이에 놀란다. 때론 내 나이를 두 세살 어리게 말하곤 한다. 내 마음과 달리, 상대방의 나이를 듣곤 새삼스레 나이를 되묻는다. 내 나이에 맞추어 그 수만큼의 단어를.....

웹서핑을 하다가, 우연히 필립 솔레르스(Philippe Sollers)가 사드(Marquis de Sade)에 대해 인터뷰하는 영상을 보았다. 영상 속에서 한국에서 사드의 책을.....

보르헤스, 문학을 말하다

보르헤스, 문학을 말하다 This Craft of Verse 호르헤 루이스 보르헤스 지음, 박거용 옮김, 르네상스 우리는 시를 향해 나아가고, 삶을 향해 나아갑니다. 그리고 .....

대학로 그림Grim에서

"글을 쓰지 않아요?"라고 묻는다. 매서운 바람이 어두워진 거리를 배회하던 금요일 밤, 그림Grim에 가 앉았다. 그날 나는 여러 차례 글을 쓰지 않냐는 질문을 받았다. 가끔.....

아우스터리츠Austerlitz, W.G.제발트Sebald

아우스터리츠 Austerlitz W.G.제발트(지음), 안미현(옮김), 을유문화사 병상에 누워, 안경을 쓰지도 못한 채, 제발트의 <<아우스터리츠>>를 읽었다. 병상에서의 소.....

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전, 다나카 준

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전 다나카 준(지음), 김정복(옮김), 휴머니스트 일본인 저자가 쓴 아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전이라니! 놀랍기만 했다.....

예감은 틀리지 않는다The Sense of An Ending, 줄리언 반스

예감은 틀리지 않는다 The Sense of An Ending 줄리언 반스(지음), 최세희(옮김), 다산책방 나는 우리 모두가 이러저러하게 상처받게 마련이라고 믿어 의심치 않.....

쓸쓸한 커피숍

2016. 06. 10 오늘도 기다림은 이어진다. 그리움은 늘 그자리에 우두커니 서 있다....

단편적인 것의 사회학, 기시 마사히코

단편적인 것의 사회학 기시 마사히코(지음), 김경원(옮김), 이마, 2016 현대적인 삶은, 어쩌면 우리가 생각하는 것 이상으로 조각나고 파편화되어, 이해불가능하거나 수용하기.....

충분하다, 쉼보르스카
충분하다, 쉼보르스카
파울 첼란 / 유대화된 독일인들 사이에서, 장 볼락
서양철학사, 윌리엄 사하키안
서양철학사, 윌리엄 사하키안