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파아란 영혼


메시Messy - 혼돈에서 탄생하는 극적인 결과

팀 하포드(지음), 윤영삼(옮김), 위즈덤하우스 



이 책은 확실히 기존 통념을 깨뜨린다. Messy라는 제목 그대로, 무질서와 혼돈으로 뛰어들어라고 주장한다. 이를 찬양하며 '창조성'의 근원이라고 주장한다. 부수고 깨뜨리며 그냥 저지르라고 말한다. 깨진 유리창(Broken Window) 법칙에 의문을 제기하며 ADHD를 겪고 있는 사람들이 더 창의적이며 다른 사람들과 비교해 집중력이 떨어진다는 이야기를 확실하지 않다고 말한다. 


엘 고어의 사무실 풍경 


이 책을 읽은 후, 우리는 비로소 엘 고어의 지저분한, 혹은 혼란스럽고 어수선한 책상을 이해할 수 있게 된다. 이것도 일종의 정리방식이라는 걸. 그냥 쌓아두는 것. 시간이 지나면서 자주 보게 되는 서류들은 위로 올라오고 거의 보지 않는 것은 아래로 내려가는 것. 쌓여있는 서류들 위로 그 곳의 주인만이 아는 질서가 부여되어 있음을. 도리어 인덱스를 붙이고 서류를 봉투나 상자에 담는 식의 정리방식이 얼마나 우리를 힘들게 하는가를 팀 하포드는 강조한다. 이 책에서 정리정돈, 깔끔함, 정량적인 규칙은 버려야할 적이 된다. 


노스웨일즈 랜드는 그 자체로 무질서한 공간의 상징이라 할 수 있다. 나무가 몇 그루 서 있고, 땅에는 온갖 쓰레기들이 널려 있고 잡초가 무성하다. 물이 차 있는 도랑이 놀이터 한가운데를 지나간다. 바닥에는 거대한 드럼통이 누워 있고 그 옆에는 페타이어가 세 개가 쌓여있다. 보조바퀴를 단 고장 난 자전거가 쓰러져 있고, 뒤집어진 의자, 산업용 케이블을 감는 데 쓰는 나무로 된 거대한 굴대, 정체를 알 수 없는 쓰레기들로 채워진 타이어들이 널부러져 있다. 

(...) 이 곳이 놀이터라는 표지판도 없다. 형형색색의 밝은 색깔의 반짝이는 미끄럼틀도 없고 고무로 된 부드러운 배트도 없다. 

(...) 불은 톱, 못, 밧줄 그네만큼 이곳에서 흔한 장난감이다. 이곳에서 해서는 안 되는 일은 존재하지 않는다. 랜드에는 어른이 없으며 어른은 거의 간섭하지 않는다. 열 살짜리 소년이 거침없이 두꺼운 골판지를 톱으로 자른다. 장갑도 끼지 않았다. 

(...) 하지만 연구결과, 이처럼 위험해 보이는 놀이들이 몇 가지 혜택을 제공한다는 것이 밝혀졌다. 더 재미있고 더 많은 사교적인 기술을 배우도록 하며, 공격성을 줄이고, 부상 당할 확률도 줄인다는 것이다. 연구자들은 조심스러웠다. 아직 신뢰할 수 있는 연구가 많지 않기 때문에 확고하게 결론을 내리지 못했다. 하지만 중요한 사실은 아이들이 서툴게 톱질을 하고 불장난을 할 수 있는 공간이 전문가들이 세심하게 디자인한 공간 못지 않게 안전하다는 것이다. 

(64 - 66 부분 인용)   



사진 출처: https://frontporchne.com/article/putting-play-back-playground/ 


아이들의 놀이터가 이렇다니! 부모의 눈에 이 곳은 위험천만한 곳이다. 하지만 이 곳이 더 안전하며 아이들의 성장에 더 도움이 된다고 팀은 말한다. 대형 여객기의 자동항법장치로 인해 조종사의 기량이 떨어지고 더 항공사고의 위험에 노출되었다고 말한다. 


이 책에 언급되는 사례들과 이론들, 연구들 하나하나 우리의 통념을 뒤흔들어 놓는다. 심지어 롬멜의 성공방정식은 그냥 혼돈 속으로 뛰어든 것이라고. 그래서 적들의 예상을 깨뜨리고 스스로 혼란을 불러일으켜 승리했다고. 


그의 초기 비나르빌 전투에서도 볼 수 있듯이 롬멜은 상대방을 혼란에 빠뜨리는 전술의 제왕이었다. 그는 혼란스러운 상황일수록 기회를 쉽게 찾을 수 있다고 믿었다. 한마디로 그의 전략은 전장에서 더 많은 혼란을 초래해 더 많은 기회를 만들어내는 것이었다. 재빠른 기동과 독자적인 과감한 작전은 일종의 피드백 루프를 만들어낸다. 적이 혼란 상태에 빠지면 이는 예상치 못한 새로운 기회를 열어준다. 롬멜은 그 기회를 잡아 더 큰 혼란을 만들어내고 더 큰 기회를 잡는다.

이것이 혼돈 전략이다. 예측할 수 없는 맹렬하고 빠른 움직임은 상대방이 보기에 너무나 당황스럽기 때문에 속수무책으로 당할 수 밖에 없다. (163쪽) 


질서정연함은 도리어 우리의 몰락을 일으킨다고 말한다. 


"벡만이 노르웨이산 가문비 나무 인공림을 조성한 뒤, 처음 몇 해는 수익성이 좋았다. 가문비 나무 '순림純林' 1세대는 매우 잘 자랐다. 하지만 2세대로 넘어가면서 놀랍게도 퇴행하는 징표가 여기저기서 나타나기 시작했다" -폴록만, <<독일연방공화국 산림관리학>> 중에서 (329쪽에서 재인용)


이 책에서 언급되는 키스 자렛의 <<퀼른 콘서트>>, 마일즈 데이비스의 <<카인드 오브 블루>>, 데이빗 보위와 브라이언 이노의 이야기는 우리에게 놀라운 감동을 선사한다. 





메시 Messy - 10점
팀 하포드 지음, 윤영삼 옮김/위즈덤하우스

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회사를 다니다보면, '아이디어'라는 말을 참 많이 듣는다. 가령 '아이디어 없어?', '이런 아이디어 말고 다른 아이디어' ... 식이다. 그런데 정말 아이디어가 필요한 걸까? 그냥 의사결정권자의 마음에 드는 아이디어가 필요한 거지, 정작 창의적인 아이디어는 사장되고 있는 건 아닐까? 


지난 주에 읽은 임지아(LG경제연구원 선임연구원)의 <작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들>이라는 보고서는 재미있고 유익했다. 



IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. '질 대신 양을 추구하라', '아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라'는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 



'좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.' (나이키 사례 중에서)



이 보고서에는 폭스바겐, 픽사, IDEO, 나이키 등의 기업들 사례가 등장한다. 


"진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다"라고 나이키의 스테판 올랜더(디지털 스포츠 부문 부사장)의 말처럼 '제약 없음'과 '테스트'가 중요하다. 이 점에서 IDEO의 디자인 방법론은 새로운 아이디어를 만들고 이를 적용하여 서비스화하는데 있어 꽤 유용한 방법론임에 분명해 보인다. 그들은 '손으로 생각하기'(Thinking with your hands)를 적극적으로 실천하며, 이를 전세계에 전파하고 있다. 


하지만 우리가 몸담은 조직에서는 터무니없는 아이디어를 무시하고, 그 아이디어를 이야기한 사람을 면박주고 무시하고 있는 건 아닐까. 또는 상사나 의사결정권자가 좋아하는 아이디어를 찾아서 보고하는 건 아닐까? ... 결국 아이디어의 문제가 아니라 조직의 문제일지도 모른다. 


"효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도" - 에이미 C.에드먼슨 교수(하버드대)




Which came first, the man or the mouse?
Which came first, the man or the mouse? by Abby Lanes 저작자 표시비영리동일조건 변경허락





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오랜만에 좋은 리포트를 읽었다. 가령 이런 언급...


따라서 창의성을 높이기 위해서는 다양한 원인으로 창의성이 발현될 수 있는 환경을 조성하는 것이 필요하다. 그러기 위해서는 구성원의 할 일을 구체적으로 정리해 놓은 직무 기술서와 같은 것은 버리는 것이 좋다. 즐겁고 자율적인 직장 분위기, 다양한 기질과 연령, 재능, 배경을 가진 사람들이 서로 머리를 맞댈 수 있는 환경은 창의성 발현의 좋은 토양이 될 수 있다.


종종 직무 기술서를 작성하거나 업데이트를 해야할 필요성을 느낀다. 어떤 이는 나의 업무는 정확하게 어떤 것이며, 어떤 명령 체계로 움직이는가를 정의내리기(내려주기)를 바란다. 그런데 나는 이러한 직무기술서에 대해 부정적이다. (직무기술서의 필요성을 인정하지만) 그 이유는 어떤 직무를 정함으로서 해당 업무만 수행하기 때문이다. 테일러주의 시대의 기업이라면 직무 기술서는 당연할 것이다. 하지만 현대의 서비스 기업이라면 직무 기술서는? 

그동안 내가 읽었던, 창의성에 대한 많은 책들과 아티클들이 있었지만, 대체로 현실성이 떨어지거나 바로 기업 경영에 적용하기 어려운 것들이었다. 

하지만 노용진 연구위원의 리포트는 꽤 현실성 있고 시사적인 지적들로 이루어져 있다.


비록 보상이 어떤 상황에서도 잘 통하는 도구이긴 하지만, 불행히도 창의성의 경우에는 그다지 효과적이지 못하다. 오히려 반대의 효과를 만들어 창의성을 감소시킨다는 분명한 증거들도 있다. 창의성 연구의 대가인 테레사 아마빌(teresa Amabile)은 보상이 아동, 예술가 그리고 과학자 모두에게서 창의성을 감소시킨다는 연구 결과를 발표한 적이 있다. '창조적인 사람들은 매수해 봤자 효과가 없다'라고 한 피터 드러커의 말을 새삼 떠올리게 된다.


아이디어를 물질적 보상으로 환원하는 것보다 더 중요한 것은 동기 부여다. 나도 그러한 동기 부여를 하기 위해 노력하고 있지만, 정말 어려운 일이다! 그러다보니, 손쉬운 물질적 보상으로 기울게 된다. 하지만 그건 단기적으로나 장기적으로 옳은 방법처럼 보이지 않는다. 도리어 보상의 기준이 대해 잡음이 나올 수 있고 보상 자체가 문제가 될 수도 있다.  

이 리포트에서 노 연구위원은 기업의 창의성을 높이기 위한 동기 부여 포인트로 아래의 것들을 이야기한다.


1. 직무 기술서를 버려라.
2. 자율을 부여하라.
3. 다수 구성원의 참여를 유도하라.
4. 다양성을 포용하라.
5. 즐거운 직장 분위기를 조성하라.


이 5가지는 매우 중요한 시사점이다. 하지만 그것을 기업에 적용하기 얼마나 어려운 것인가는 이런 고민을 한 두 번쯤 해본 이라면 100% 공감할 것이다.


* 해당 리포트는 아래의 주소로 들어가면 읽을 수 있습니다.

기업 창의성 경영하기
노용진 연구위원(LG경제연구소)
http://www.lgeri.com/management/organization/article.asp?grouping=01020200&seq=452



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현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


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도통 글을 쓸 시간이 주어지지 않는다. 회사 업무가 갑자기 늘어나 감당하기 어려울 정도가 되었고(프로젝트 예측 실패도 한 몫 했지만), 900페이지나 되는 책을 다음 독서모임 텍스트로 잡은 것도 화근이었다. 또한 두 세 권의 책을 번갈아 읽는 습관 탓에, ‘16세기 문화혁명을 읽는 동안 2권의 다른 책을 읽었다. 이번 주에 온라인서점에서 몇 권의 책을 주문하고 싶어 안달이 난 터라, 걱정이다. 안 그래도 안 읽은 책이 쌓여있는데
 

1.


그 동안 읽은 책/저널들 중에서 몇 문장 옮겨본다. 단연코 포이어바흐의 말이 기억에 남지만(오래 전에 어디선가 읽었을 것이 분명한), 더 이상의 설명을 하긴 싫다. 다시 포이어바흐를 읽어야겠다.

불완전한 인간일수록 완전한 신을 갖는다’ – 포이어바흐

 


정말 그런 것 같다.
 

2.


과학자들이 연구개발비를 따려면 미국에서는 세계 최초의 연구라고 말해야 돈을 줍니다. 일본은 미국을 이길 수 있다고 하면 주고, 한국은 무조건 돈 된다고 해야 주죠. 이 때문에 학술원이 과학 정책과 연구를 주도하는 선진국과 달리 우리나라에서는 관료들이 나서서 하게 되고, 자연히 과학자들이 공무원에게 아부하게 되는 거죠.

- 이상묵 교수(서울대 지구환경과학부)



 

휠체어에 타서 강의하는 이상묵 교수의 저 지적은 비단 자연과학에만 해당되는 것이 아닐 것이다. 이젠 인문학도 돈이 되어야 한다고 사람들이 생각하기 시작했다(이 얼마나 황당한 일인가!). 최근에는 인문학 전공자들의 창의성이 기업이나 비즈니스에 적용되어야 한다고 믿는다.


참 순진한 생각이 아닐 수 없다. 사람들이 바라는 것은 돈 되는 창의성이지, 돈 안 되는 창의성이 아니기 때문이다. 그런데 돈 되는 창의성과 돈 안 되는 창의성의 구분법은 무엇일까? 창의성이란 돈과는 무관하거나, 도리어 돈 안 되는 종류에 가깝기 때문이다. 일반적인 기준에서 볼 때, IT 기업에서만 10년 가까이 경력을 쌓았고, 미술 비즈니스를 하였으며, 문학과 예술사를 공부하고, 비즈니스 컨설팅 업무까지 한 나 같은 종류의 인간은?


레기오몬타누스가 사망한 뒤 발터는 스승의 유지를 이어 천체관측을 계속했다. 그가 천체관측에서 이뤄낸 최대의 개혁은 장기간에 걸쳐 체계적인 관측을 계속했다는 점이다. 그때까지만 해도 보통 하지나 동지, 춘분이나 추분과 같은 특정 시점에 산발적인 관측만 했던 것에 비하면 엄청난 변화였다. 이는 1세기 뒤에 나온 티코 브라헤의 업적에 앞서는 것이었다. 발터보다 43년 뒤에 태어난 코페르니스쿠스도 주의 깊게 제작된 장치를 사용해 몇 년에 걸쳐 행성을 추적하는 작업은 필수불가결한 일이며, 이를 통해서만 행성의 정확한 이론을 발견할 수 있다는 점에는 생각이 미치지 못했다고 한다.
- '16세기 문화혁명', 508



티코 브라헤는 관측 정밀도의 극한적 향상이라는 근대 정밀 자연과학의 전제가 되는 과제를 처음으로 현실적 과제로 받아들였다. 그는 이를 위해 관측 기기를 부단히 개량하는 데 노력했고, 다른 한편으로는 매일매일 꾸준한 관측을 30여 년간 지속했다. 당시에는 베르나르트 발터를 제외하고는 어느 누구도 하지 못했던 일이었다. 이는 직인의 수작업 및 노동의 가치와 중요성을 인정함으로써 비로소 가능했던 일이다.
-  '16세기 문화혁명', 545



16세기에 자신의 사재를 털어가며 티코 브라헤는 30여 년간 관측을 기록하였고 기존 관측 기록의 오차를 수정하였다. 한 마디로 돈 안 되는 짓을 지속했다. 그리고 이 기록으로 케플러와 뉴턴이 나올 수 있었다.

비즈니스 혁신도 마찬가지다. 스티브 잡스가 대학을 중퇴하고 빠진 것이 폰트font’라는 사실은 익히 알려진 사실이다. 진정 창의성을 원한다면, 돈 안 되는 짓을 자유스럽게 할 수 있도록 지원해줘야 된다는 것이다. 한 때 내가 다녔던 대학은 돈 되는 학과 중심으로 구조조정을 하고 있다던데, 얼마나 황당한 짓인지, 한국 사회의 근시안적 태도는 1,000년이 지나도 고쳐지지 않을 것 같다.

3.

각 정부는 골드만삭스(미국), 도이체방크(독일), BNP파리바(프랑스) 등 자국의 은행을 살리기 위해 도를 넘어서는 공적 자금을 쏟아부은 탓에 지금 그 후유증을 앓고 있다. 이제 은행들의 도산은 교묘하게 유보됐으나, 이번에는 예산 부족과 수익성이라는 이름 아래 각 정부의 공공 예산들이 대폭 축소되고 있다. , 경제 위기로 더욱 무거워진 부채 비중이 이번에도 사회복지와 공익 사업 폐기의 구실로 작용하고 있는 것이다.
세르주 알리미(프랑스 르몽드 디플로마크발행인), 2009 12월호.


지자체의 부채가 심각하다고 이야기하고, 중앙정부의 부채도 심각하다고 이야기들 한다. 하지만 국민들의 생각은? 더 큰 문제는 이런 심각함과 투표와는 아무런 연관 관계가 없다는 것이다. 세르주 알리미의 저 의견은 한국 국민들에게는 아무런 호소력을 가지지 못한다는 것이다. 하긴 정치와 일상이 매우 밀접한 관계를 지니고 있지만, 정치가 잘 되던, 잘 되지 않던 우리의 일상은 어제처럼 오늘이 지속되었기 때문이다. 마치 서서히 올라가는 냄비 속의 개구리처럼 말이다. 그리고 한참 지난 후에 사람들을 깨닫기 시작하겠지만, 이미 주위는 난장판이 된 이후가 될 것이다.

더 심각한 문제는 차가운 물이 담긴 냄비 일 때부터 우리는 이 냄비 밖으로 나가야 된다!’고 떠드는 사람이 있다면, ‘선동가, ‘미친 놈이니, 혹은 그러면 돈 돼?’라고 물어보는 이들이 대다수라는 것이다. 그리고 한참 뒤 문제가 현실화되고 심각해졌을 때, 냄비 밖으로 나가야 된다고 말했던 이들을 비난하고 공격했던 그 대다수는 책임 지지 않는 선량하고 무지한 대다수로 변해있을 것이라는 점이다.

결국 문제를 아는 이들은 침묵을 선택하게 되고 우리들의 사이에는 비난과 의심, 그리고 무기력만 남게 될 것이 뻔하다.


몇 자 적는다는 것이 길어졌다. 말 많은 세상인데, 말 하는 사람만 말하고, 말 하지 않는 사람은 말하지 않는 것 같다. 사회 구조적 갈등은 더욱 심해지고 보기 드물게 종교 간 갈등이 없던 나라에 심지어 종교 간 갈등의 조짐까지 보이고 있다. 사람들의 눈에는 대수롭지 않게 보일지 모르겠지만, 한국은 지금 보이지 않는 , 언제라도 무너질 수 있는 터널을 지나고 있다. 기업에서는 글로벌을 강조하면서 진짜 글로벌이 뭔지 모르고, 사회 전반적으로 창의성을 이야기하지만, 창의성의 기본은 부단한 탐구와 관철, 장인적 수고, 그리고 수평적인 대화와 다양성에의 존중임을 알지 못하며, 정치권과 정부는 근시안적 태도에 사로잡혀 잘못 나아가는 국가를 바로 잡을 생각을 하지 않은 채, 대중적 인기와 멀어지지 않기 위해 자신들을 고쳐나가는 어처구니없는 짓들을 서로 번갈아가며 하고 있는 것을 보면 종종 암담해지고 실의에 빠진다. 


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  • 콩세알 2010.08.03 14:17 신고

    책이 900페이지나 되는군요. 왠지 꽤 많이 읽었는데도 '발터'밖에 안지났더라구요. ^^;; 연산식 같은 것은 휙휙 넘겨버린 탓에 시간은 그렇게까지 많이 걸리진 않았지만요.


예술가처럼 일하라 - 8점
데이비드 매킨토시, 스탠 데이비스 지음/밀리언하우스




별표를 네 개를 매기긴 했지만, 이는 비즈니스를 예술에 은유한 것에 대한 평가가 대부분이다. 하지만 이 은유를 제외한다면, 책 내용은 다소 부실하다는 느낌을 지울 수 없다.

나는 예술가들을 만날 때, 어떻게 하면 자신의 순수함이나 예술에 대한 열정을 지키면서, 비즈니스적으로 성숙해지고 마케팅적 감각을 익힐 수 있을까에 대해선 많은 고민을 한다. 하지만 우선되어야 할 것은 무엇보다도 작품 활동에 대한 열정과 순수함, 그리고 혁신(낯설고 새로운 것들에 대한 추구와 도전)이다. 다시 말해 작품이 좋지 않으면, 예술가의 비즈니스 능력이나 마케팅 감각은 다 거짓말이다. 즉 본질적인 것에 대한 기본적인 역량이 탄탄해야 된다.

그런데 나는 사업가를 만날 때, 예술가적 접근을 강요하지 않는다. 우습게도 정말 뛰어난 사업가는 자신의 비즈니스를 예술가가 자신의 작품을 대하는 것 이상으로 대하며, 고민하고, 도전하기 때문이다. 이 책이 다소 맥이 빠지는 이유는 여기에 있다.



저자들은 비즈니스와 예술을 위와 같이 비유한다. 하지만 이렇게 단순하게 도식화시킬 수 없는 것이, Creative Industry에 종사하는 이들에게 이 도식은 엉터리이기 때문이다.


위 도식도 마찬가지다.

하지만 다른 산업에 종사하는 이들에게는 충분한 시사점을 가지고 있다. 고정된 경영학의 시점에서 벗어나, 예술적 관점에서 바라보게 될 때, 자신의 작업장(사무실이나 공장), 자신의 사업 등에 대해 새로운 시각을 가지게 될 것이다.


몇 해전부터 주목받고 있는 Fun 경영이나 Creativity에 대한 관심 등은 비즈니스를 예술적 관점에서 바라본 결과에 해당될 것이다.

책은 짧고 출퇴근 시간에 간편하게 읽을 수 있다. 하지만 경영 관련 도서를 많이 읽는 사람들에겐 이 책은 다소 실망을 안겨줄 수도 있다. 
 

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아프리카 대륙에 사는 어느 소녀는 하루에 4시간을 걸어, 고작 10리터의 물을 가지고 올 뿐이었다. 그런데 저 드럼 모양의 물통을 사용한 후, 72리터의 물을 쉽게 끌고 올 수 있게 되었다. 

우리가 Design Thinking이라고 할 때는 저런 솔루션을 찾아내는 방법론을 의미한다.

기존의 전략이나 기획이 충실한 데이터와 추상적인 차원에서 구체적인 차원으로 이어지는, 정교한 문서에 의존했다면, Design Thinking에는 실제 사례, 경험을 중요시 여기며, 실제 샘플(프로토타입)을 만들어 테스트를 보는 것을 중요하게 여긴다. 

Design Thinking이라는 단어가 붙게 된 것은 이것이 바로 디자이너들의 접근법이기 때문이다. 대부분의 기획자들은 데이타에 의존한다. 하지만 디자이너들은 관찰을 더 중요하게 여기며, 실제 시제품을 만들어 테스트를 해본다.

최근 Design Thinking이 중요해지는 이유는, 새롭고 창의적인 어떤 것을 만들기 위한 접근법이기 때문이다.

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하버드 비즈니스 리뷰에 실린 팀 브라운의 논문을 요약 정리한 문서다.
http://edubio.or.kr/down/data3/080616_Design_Thinking-HBR2008.06.pdf



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  • 하늘바다 2009.03.06 21:55 신고

    우와.. 바로 저거에요.. 정말.. 그렇군요... 이런 감탄이 나오게 하는 것.. 그것이 혁명이죠..

    • 그래서 요즘 대기업이나 관공서(다른 나라) 컨설팅해주는 곳이 디자인 회사입니다. 한국에서는 굴지의 대기업에서 Design Thinking에 기반한 HCI(human-centered innovation)을 실행하려고 노력하고 있습니다. 디자인 경영(Design Management)라는 단어도 곧잘 사용하고요.
      디자이너가 뭔가 만들어낼 때의 접근법은 무척 유용하고 여러 가지 분야에 응용할 수 있을 듯합니다. 저도 응용하려고 노력하는데, 꽤 어렵더군요. ^^;


3. 사업 계획

1) 아이템과 쇼핑몰



창의적인 아이템?

사람들은 ‘아이템’을 특정 상품으로 오해하는 경우가 많다. 그래서 뭔가 기발한 제품이나 상품을 찾는다. 하지만 이런 인식부터 바꿀 필요가 있다. 실제 ‘아이템’이 의미하는 것은 특정 상품일 수도 있고 서비스일 수도 있고 비즈니스 모델이거나 비즈니스 아이디어일 수도 있다.

온라인에서 만원에 선풍적으로 판매되는 상품을 품질은 그대로 유지하면서 오천 원에 판매할 수 있다면, 이것은 대박 아이템이라고 할 수 있다. 이 때의 ‘아이템’은 그 상품이 아니라, 그 상품을 오천 원이라는 온라인 소매가격을 만드는 비법을 의미한다. 그러나 많은 사람들이 ‘아이템’을 상품으로만 이해해 도매 시장이나 제조업체에서 나온 특정 상품만 찾으려고 한다면, 갈수록 경쟁이 치열해지는 온라인 소매 시장에서 차별적 경쟁 우위를 가지고 지속적인 수익을 창출해나가기가 어려울 것이다.

그렇다면 기발하고 창의적인 아이템으로 성공한 사람들이 얼마나 있는지 실제 시장 조사를 해보면 금방 알게 된다. 기발한 아이템으로 오픈 초기 신문과 TV에 여러 차례 오르내린 쇼핑몰들이 몇 년 지나지 않아 다 문을 닫았다는 사실을.

반대로 평범한 아이템은 대박을 부른다. 대표적인 경우가 여성 의류다. 의류는 그 속성 상 온라인에서 실패하는 상품으로 알려져 있었다. 하지만 반대였다. 의류는 버스나 지하철을 타고 나가 백화점이나 의류 상가에 가면 쉽게 구할 수 있는 상품이었다. 또 입어보고 만져봐야만 그 상품에 대해 확신을 가질 수 있는 상품이다. 그런데 이 상품이 온라인 쇼핑몰을 주도하는 상품이 된 것이다.

창의적인 아이템이란 없는 시장을 새로 만드는 것이라기 보다는 이미 시장이 형성되어 있는 아이템을 새롭게 포장하는 것을 의미한다. 없는 시장을 새로 만드는 것은 소규모 온라인 창업자가 도전하기에는 무모한 과제이다. 그만큼 실패확률이 높다는 것을 의미한다. 반대로 이미 시장이 형성되어 있고 충분한 고객이 있으며 안정적인 상품으로 도전하는 것이 더 낫다.

이런 것도 창의적인 사업 아이템이 될 수 있다. 유명한 아구찜 집 옆에 비슷한 아구찜 집을 열고, 그 집 옆에 아구찜 집을 열어 아구찜 골목으로 변화시켜, 모든 식당이 잘 되게 만드는 것. 창의적인 아이템이란 기존 시장을 얼마나 새롭고 성공적으로 변화시키느냐이지, 기발한 상품을 만들어가 발견해서 새로운 시장에 도전하는 것이 아니다.


나를 성공으로 이끌 아이템

기발한 아이템은 제외하고 자신의 온라인 쇼핑몰을 성공으로 이끌 수 있는 아이템은 어떤 것이 있을까? 이 아이템은 자신에게 익숙하면서 열정적으로 매달리게 할 수 있어야 하면서 시장에도 성공적으로 진출할 수 있는 아이템이어야 한다. 그러기 위해서는 아래의 몇 가지 요건을 충족시켜야만 한다.

자신의 성공 아이템은, 먼저 스스로가 전문가가 될 정도로 흥미를 잃지 않고 끊임없이 연구하고 공부할 수 있는 아이템이어야 한다. 심지어 자신이 선택한 아이템에 대해서 관련 자격증을 딸 정도로 애착을 가져야 한다. 그래야 자신의 온라인 쇼핑몰을 지속적으로 업그레이드를 할 수 있으며, 고객들의 문의사항에 대해서도 자세하게 설명하고 고객들에게 새로운 트렌드 방향이나 전문적인 AS를 할 수 있다. 이러한 과정을 통해 이 온라인 쇼핑몰은 고객들의 신뢰를 쌓을 수 있고 경쟁 쇼핑몰과는 차별화된 입지를 구축할 수 있다.

그 다음으로 중요한 것이 고객 가치(Customer Value)를 실현할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 자신이 좋아하고 전문가적 식견을 가지고 있다고 하더라도 고객이 알아주지 않는다면 절대로 시장에서 성공할 수 없다. 그리고 고객에게 무엇을 줄 것인가를 고민해야 한다. 우리 쇼핑몰은 온라인이든지, 오프라인이든지 이 가격으로 살 수 없음을 강조하면서 가격 이득을 고객에게 제공할 것인지, 다소 높은 가격이지만 품질에서의 고객 가치를 제공할 것인지를 정해야 한다.

그리고 중요한 것은 그 어떤 비즈니스 아이템도 영원하지 않다는 점이다. 자신이 준비하고 있는 사업 아이템의 수명에 대해 이해하고 늘 쇠퇴기를 염두에 두고 준비해야 한다. 그래야 기존 사업 아이템이 쇠퇴기를 맞게 되더라도 준비해온 다른 사업 아이템으로 그 쇠퇴기를 극복해낼 수 있다. 늘 시장을 주시하고 사람들이 놓치고 있는 틈새나 새로운 사업 기회를 끊임없이 고민해야 한다.


                      제품 수명 주기


마지막으로 중요한 것은 바로 안정적인 공급이 가능한 아이템인지 검증하는 일이다. 이는 제조와 유통에 대한 깊은 이해가 뒷받침이 되어야 한다.

그러나 이러한 요건을 충족시킬 수 있는 아이템을 만나기란 참으로 어렵다. 그런 아이템이 아니더라도 상관없다. 온라인 쇼핑몰은 한 두 달 해서 끝낼 것이 아니기 때문에, 온라인 쇼핑몰을 운영해나가면서 이러한 아이템으로 만들어 나갈 수 있는 자신감과 확신이 있다면 충분히 도전해 볼만한 가치가 있다.



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1. 온라인 쇼핑몰 창업

2) 창업과 창의성



냉장고를 추운 알래스카에서 판매할 수 있을까? 아니면 중동 사막 한 가운데에 석유난로를 판매한다면? 이젠 너무 식상해져 버린 이야기일 지도 모르겠다. 하지만 추운 알래스카에도 냉장고가 필요하고(지구온난화가 심각해지기 이전에), 중동 사막 한 가운데에서도 석유난로는 필요하다. 이를 이해하기 위해서는 먼저 해당 지역의 날씨와 일상 생활에 대한 세밀한 관찰이 요구된다.

알래스카는 춥다. 그냥 추운 정도가 아니다. 아무리 단열을 잘 해놓아도 종종 다 외출하고 텅 비게 되어 난방을 하지 않는다면, 금방 실내 온도는 내려가버린다. 음식이 상하지 않는 대신 얼어버리는 것이다. 냉동시설은 필요하지 않지만, 어느 온도 이하로는 내려가지 않는 장치가 필요하다. 알래스카에서 냉장고가 팔리게 된 계기는 여기에 있다. 한 여름날 시원한 물을 마시기 위해서가 아니라, 추운 날씨에도 적절한 온도에서 얼지 않은 음식을 먹기 위해서 냉장고가 필요하다는 것을 알려준 것이다. 최근 몇 년 사이 지구 온난화가 심해져 알래스카에도 냉동실까지 필요하게 되었지만 말이다.

사막의 날씨는 일교차가 큰 것으로 유명하다. 한 낮에는 뜨거운 태양으로 수십 도까지 온도가 올라가고, 한 밤 중에는 낮에 언제 그랬냐는 듯이 온도는 영하로 떨어진다. 중동 사막에서 석유난로는 한 밤 중에 필요하다. 중동 지방이기 때문에 석유는 풍부하고 값이 싸다. 석유난로를 팔 수 있었던 것도 바로 이러한 사막 기후 속에서 사는 사람들의 일상을 아주 잘 알고 있었기 때문이다. 이렇게 석유난로를 팔아서 중동 시장에서만 80% 이상의 점유율을 가지고 있는 기업은 ‘파세코’라는 한국의 작은 중소기업이다.

다른 사람들이라면 어떻게 생각했을까? 알래스카에서 냉장고를 팔 수 있는 사람은 알래스카 사람들의 일상을 아주 자세하게 관찰하고 냉장고가 필요한 이유를 찾아내었다. 냉장고가 가진 기능 - 적당한 온도로 계속 유지해주는 것 - 을 잘 알고 있었고 이를 알래스카 사람들의 일상 생활 속에서 필요한 지점을 찾아낸 것이다. 즉 면밀한 관찰이 선행되었다. 이는 중동 지역에서 석유난로를 판매한 ‘파세코’의 경우도 마찬가지다.

얼핏 보기에도 놀랍고 창의적인 접근 방식이지만, 이 아이디어를 찾기 위해서 먼저 자세한 관찰이 선행되었음을 알 수 있다. 해당 비즈니스나 아이템에 대해 아무 것도 모르는 사람은 그 분야에서 창의적인 아이디어를 낼 수 없음은 당연한 이치다.

이는 온라인 소매 시장에서도 마찬가지이다. 온라인 소매 시장이 시작되었을 무렵에 생겨서 아직까지 온라인 소매 시장의 최고 기업으로 인정받는 아마존닷컴(www.amazon.com)도 이런 조사와 관찰이 선행되었다. 아마존닷컴의 창업자 제프 베조스는 온라인 소매 시장에 대한 성공 확신을 가지자 마자, 다니던 은행을 그만두고 시애틀의 집 차고에 사무실을 꾸린다. 그는 새롭게 떠오르는 인터넷에 대해서는 알아주는 전문가였지만, 그것은 공학도의 입장이었을 뿐이다. 은행에서 했던 일도 전산 관리 시스템 구축이었다. 그런 그가 창업을 준비하면서 최초로 했던 일련의 일들은 바로 시장 조사였다. 온라인 쇼핑몰에 가장 적당한 아이템을 찾기 위한 과정이었다. 그 결과 최종 아이템은 ‘책’이었다. ‘책’은 다른 상품들과 비교해 배송하기가 쉽고, 저자, 출판사, 책 내용에 대한 설명과 함께 책의 몇 페이지를 이미지로 보여주는 것만으로도 고객이 결정을 낼 수 있다는 점이 고려되었다. 그의 회사는 창업하자마자 인터넷 비즈니스의 최고 기업으로 인정받았으며, 몇 년간의 지속된 적자에도 불구하고 흑자 전환에 성공하였으며 이후 계속 성장하여 아마존에서 판매하지 않는 상품이 없을 정도로 많은 제품을 판매하고 있다. 아마존닷컴은 제프 베조스의 전문 지식과 면밀한 시장 조사 결과로 탄생될 수 있었다.


www.amazon.com의 여성의류 코너
(온라인 종합 소매몰(카테고리킬러)가 되려는 아마존의 전략에 대해서는 초반의 우려가 있었으나, 최근에는 안정적인 궤도에 올라간 것으로 보인다. 우리는 아마존의 초기, 고객 마케팅에 대해서 유심히 살펴볼 필요가 있다.)


비즈니스에서 요구되는 창의성(Creativity)

종종 사람들은 창의성이란 타고 나는 것이라고 오해하기 쉽다. 또는 갑자기 떠오르는 아이디어라고 생각하기도 하다. 그래서 마냥 기발하고 새로운 아이디어가 떠오르길 기다린다. 과연 아이디어가 떠오를까?
(제프 베조스의 '아마존'도 갑자기 떠오른 아이디어가 아니다. 그는 이미 인터넷에 대해 많은 정보를 알고 있었다. 그는 이 정보를 바탕으로 해서 단계적으로 사업 구상을 한 것이다.)

날이 갈수록 경쟁이 치열해지는 온라인 쇼핑몰 사업 환경에서 창의성은 반드시 필요한 능력이다. 하지만 비즈니스에 있어서 창의성은 의도적으로 계발된 개인이나 조직의 능력이다. 타고 나는 것이 아니라, 끊임없이 노력해서 만드는 능력들 중의 하나다. 창의력 교육은 자라나는 어린 아이들에게만 필요한 것이 아니라, 사업에서 큰 수익을 거두어 성공하고자 하는 어른들에게 필요하다.

비즈니스에서 창의성을 발휘하기 위해서는 먼저 자세하고 집요한 관찰력이 요구된다. 앞서서 인용한 사례에서 우리는 관찰의 중요성을 알 수 있다. 그러나 이 관찰은 그냥 바라보고 정리하는 것이 아니다. 이런 관찰은 누구나 할 수 있다. 이런 종류의 관찰이란, 자신이 운영하는 온라인 쇼핑몰에 하루에 몇 명의 사람이 방문했는지는 쇼핑몰 관리자 모드에 들어가 로그 데이터를 보는 것과 같다. 이는 온라인 쇼핑몰이 아니라 로그 분석 데이터가 쌓이는 모든 웹사이트에서 가능한 일이다. 하지만 이 관찰 결과를 어떻게 해석하느냐에 따라 비즈니스의 방향은 180도 달라진다.

어떤 이는 알래스카에 사는 사람들의 일상을 보면서 냉장고를 팔 수 없다고 생각했을 것이다. 마을을 둘러보면 온통 눈이고 얼음인데, 음식이 상할 이유를 찾을 수 없었던 것이다. 하지만 어떤 이는 주변이 온통 눈이고 얼음이어서 얼지 않으면서 항상 일정한 온도를 유지해주는 기계가 필요하다고 생각했을 것이다. 한 사람은 그 곳에서 냉장고를 팔 생각을 아예 하지 않았고 한 사람은 냉장고를 팔았다.

관찰 다음으로 중요한 것이 ‘문제(이슈) 파악’이다. 이 때, 남과 다르게 볼 수 있어야 한다. 모든 사람들이 그렇다 라고 할 때, ‘과연 그럴까?’, ‘왜 그럴까?’ 라고 의문을 던질 수 있어야 한다. 관찰하면서 끊임없이 의문을 가지면서 접근해야 하고 이러한 접근의 과정 속에서 문제나 이슈가 발견된다. 모든 검색 사이트들이 디렉토리 서비스를 중심으로 한 포털 사이트로 향해갈 때, 그것에 의문을 가진 사이트도 있었다. 그것이 바로 구글이다. 이렇게 구글은 다른 검색 사이트들과 자신을 차별화시켰다. 그리고 검색 기능 강화에만 전력을 기울였다. 그 결과 구글은 마이크로소프트의 아성을 위협할 정도로 크게 성장했지만, 야후(www.yahoo.com)를 제외하고는 인터넷 초기에 인정을 받았던 검색 사이트인 알타비스타(www.altavistat.com)나 라이코스(www.lycos.com), 익사이트(www.exite.com)등은 예전의 영화가 무색할 정도로 인기가 떨어졌다. 

www.yahoo.com의 첫 화면

 
www.google.com의 첫 화면


구글의 운영자들은 검색 사이트들을 관찰하고 검색을 하는 사용자들을 관찰한 결과, 검색 결과에 무게 중심을 두었다. 하지만 야후를 위시한 다른 검색 사이트들은 검색이 아니라 검색을 기본으로 하는 다른 콘텐츠들에 무게를 두었다. 똑 같은 관찰 결과를 두고 사업 전략 방향은 판이하게 다른 것이다. 차별화 전략은 관찰 결과를 두고 어떤 의미를 두고 어떤 실행 전략을 세우느냐에 따라 정해진다. 야후와 구글의 첫 화면은 이 두 기업이 어떻게 다른 전략을 수행하고 있는가를 극명하게 보여준다. 야후는 구글과 차별화하고 있으며, 구글은 야후와 차별화하고 있다. 

(야후는 인터넷 산업 초기, 최고의 기업으로 대접받았다. 하지만 지금은 MS의 인수설이 떠도는 기업이 되고 말았다. 그 점에서 구글은 초기 소수에게만 알려진 검색 엔진에 불과했으나, 지금은 MS의 강력한 경쟁상대로 부상했다. 확실히 자신의 핵심 경쟁력이 무엇인지 알고 그것에 집중하는 기업이 장기적으로 성공한다는 사실을 구글과 야후의 사례를 통해서도 알 수 있다.) 

문제나 이슈를 찾아내면, 이것에 대해 답을 내리거나 해결 방안을 찾아내기 위해서 노력해야 한다. 이 때 필요한 것이 자료 조사, 고객 인터뷰와 같은 시장 조사이다. 이 과정을 통해 해결 방안을 도출하고 도출된 방안이 타당한지 검증한 후 적용한다. 대기업이라면 이런 과정은 정확한 프로세스를 거쳐서 이루어질 것이다. 하지만 온라인 쇼핑몰을 운영하면서 이 과정은 압축적으로, 그리고 상시적으로 수행될 수 밖에 없다. 따라서 이제까지 설명해 왔던 프로세스를 익히고 있어야 한다.



위 도표는 하나의 현상에서 시작해 해결 방안을 찾고 이를 적용하는 과정을 단계별로 정리한 것이다. 실제 비즈니스에서 각 단계는 서로 별개라기 보다는 유기적으로 이어져 있는 경우가 많다. 관찰에서부터 해결책 도출까지 바로 이루어지는 경우도 있다. 이는 그 전에 해당된 현상이나 문제에 대해 이미 충분한 지식이 습득되어 있을 경우에 속한다. 어느 온라인 쇼핑몰 운영자가 경쟁 쇼핑몰에 비해 관련 정보가 부족하다는 사실을 알게 되었다. 그 동안 콘텐츠의 중요성에 대해서 깊이 생각해온 사람이라면, 금방 해결책을 찾을 수 있겠지만, 그렇지 않은 사람은 오랫동안 콘텐츠 때문에 고생을 하게 될 것이다.

지금 이 책을 읽고 있는 당신이라면 어떻게 쇼핑몰의 콘텐츠를 빠른 시간 안에 만들어낼 수 있을까? 이를 간단하게 Tree 형태로 풀어보면 아래와 같다.



이러한 Tree형태를 이용하는 방식을 Idea Mapping이라고 부른다. 해당 주제 해결 방안에 대해 첫 번째 분류로 나누고, 이를 다시 분류하는 방식을 취한다. 위에서는 비용 투자의 유무로 첫 번째 분류를 나누었다. 이를 아래와 같이 콘텐츠 작성자로 나눌 수도 있다. 

이렇게 하였을 때, 콘텐츠를 확보하고자 하는 운영자가 취할 수 있는 해결 방안을 명확하게 볼 수 있다. 이는 일종의 결과물에 가깝다. 이 작은 도표 하나를 그리기 위해서 콘텐츠를 확보할 수 있는 다양한 방법들에 대한 조사와 사례를 분석하였을 것이며, 그 결과 이 도표가 나온 것이다. 그리고 이 중에서 운영 중인 쇼핑몰 상황에 가장 잘 맞는 해결책을 선택하면 될 것이다.

창의적인 아이디어는 체계적인 접근을 바탕으로 생성하는 논리적인 결과물에 가깝다. 먼저 섬세한 관찰과 풍부한 자료 조사와 경험이 요구되고 이를 사업화할 수 있는 체계적인 구조화가 요구된다. 위에서는 이러한 방식에 대해서 간단하게 설명한 것이다. 



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빅 씽크 전략 - 8점
번트 H. 슈미트 지음, 권영설 옮김/세종서적




빅씽크전략(Big Think Strategy) , 번트 슈미트(지음), 권영설(옮김), 세종서적


‘수사修辭적 표현’에 가깝지만, 많은 사람들은 큰 생각이라는 단어와 전략이라는 단어에 솔깃했을 것이다. 그리고 다 읽고 난 지금, 솔깃한 만큼의 효과가 있었던 것은 아니지만, 기존의 비즈니스 전략에 대한 책과는 다른 내용이 있다는 점은 분명하다.

시장, 경쟁, 고객, 기술 등에 대한 질문을 던지고 자료를 수집하는 일은 전략 과정의 일부가 되어야 한다. 그런데 자료, 스프레드시트, 분석표는 주로 과거를 밝혀주는 수단일 뿐이다. 그 자료들을 가지고는 미래의 전략을 그릴 수 없다. 단지 이 자료들은 과거의 문제를 진단하는 데 쓸모가 있을 뿐, 빅 아이디어와 강력한 해결책을 만들어내지는 못한다.
- 38쪽


그렇다면 어떻게 해야 하는 것일까? 슈미트는 아이디어를 발굴하기 위한 다섯 가지 수단을 아래와 같이 제시한다.

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위의 다섯 가지 수단이 가지고 있는 공통점은 인과적인 관계로 사고하지 말고, 전혀 다른, 엉뚱한 방식으로 생각하라는 것이다. 가령 기업 전략 분석가나 기획가가 주로 하는 수단 중의 하나가 벤치마킹(Benchmarking)인데, 이는 동종 업계 내에서의 베스트 프랙티스를 분석하는 것이다. 하지만 이것도 동종 업계가 아닌 다른 업계로 확장시켜야 된다는 것이다. 또한 기존의 전략에 대해서도 다소 비딱한 관점에서 접근하여 그것을 끝까지 밀어붙였을 때의 결과도 가정하라고 주문한다.

(* 성우, 
牛, Sacred cow : 인도 힌두교에서 말하는 '신성한 소'에서 나온 말로, 기업이나 조직에 절대로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다. 우화 <벌거벗은 임금님>처럼 아무도 비판하지 못하거나 나무라지 못하는 대상을 뜻함) 


그는 이러한 큰 생각 아이디어가 작은 생각과 어떻게 다른가를 이렇게 표현한다.

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큰 생각의 구성요소는 아래와 같다.

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이 4가지 요소를 바탕으로 큰 생각 전략은 아래의 전략 유형이 있다. 상반전략은 경쟁사와는 상반된 전략으로 사업을 추진하는 것이다. 트렌드를 따라가기 보다는 그 트렌드에 반대하는 것이 더 큰 이익을 만들 수 있다. 통합 전략은 겉보기에 양립할 수 없는 개념을 결합하는 방식이다. 대표적으로 명품 브랜드에서 중저가 브랜드를 만들어내는 것이다. 명품 브랜드의 후광 효과를 바탕으로 일반인들이 손쉽게 구입할 수 있는 새로운 브랜드(매스티지 브랜드)를 만들어 새로운 수익을 만드는 것이다. 핵심 전략은 기업 전략에서의 핵심만 빼고 나머지는 다 제거해버리는 것이다. 월마트가 여기에 대표적인 경우이다. 월마트는 오직 하나로만 승부한다. 그것은 낮은 가격이다. 초월 전략은 사업과 업계의 기존 한계를 휠씬 뛰어넘는 전략을 가리킨다. 리처드 브랜슨의 우주 오락비행을 위한 버진 갤럭틱(Virgin Galactic) 사업계획은 평생에 단 한 번의 체험을 얻게 함으로써 일반적인 항공 여행의 수준을 훨씬 뛰어넘었다(137쪽~140쪽 참조하였음).

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책을 다 읽고 난 지금, 이러한 큰 생각 전략이 얼마나 훌륭한가 보다는 막상 그러한 큰 생각 전략을 수립하고 실행하였을 때의 성공 여부는 자신이 속해 있는 기업 문화에 달려있는 것이 아닐까 하는 생각이 든다. 구글에서 Gmail을 만들었을 때, 기존 기업들의 리더나 의사결정권자였다면 무조건 반대했을 것이다. 그들 대부분은 “세상이 이렇게 무료 이메일 서비스가 많은데, 또 이메일 서비스를 만든다고?”라고 생각했을 것이다. 그런데 구글은 Gmail을 만들었고, 그들의 핵심 서비스들 중의 하나로 활성화시켰다. 얼마나 재미있는 일인가.


큰 생각을 할 수 있고 그러한 큰 생각 전략을 구성하고 실행할 수 있는 그런 기업에서 일을 하거나 그런 기업을 만들고 싶다.


* 저작권 공지: 본문에 있는 모든 도표는 '빅 씽크 전략'에 나와있는 도표임을 알려드립니다.

[번트 슈미트의 또다른 책에 대한 리뷰]
2002/04/02 - [책들의 우주/비즈] - 미학적 마케팅



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IDEO, 세계 최고의 Creative Company


매번 사람들을 매료시키는 혁신적인 제품 디자인으로 감탄사를 연발하게 만드는 디자인 회사가 있다. 전 세계 디자이너들이 들어가길 희망하는 곳. 애플, P&G, NASA 등 세계 유수의 기업들을 고객을 가지고 있는 이 회사. 과연 그 비결은 무엇일까.

언제나 관찰에서부터

일본 시장 내에서 데스크탑 컴퓨터로 최고의 입지를 구축하고 있던 NEC가 어느 날 IDEO에 도움을 요청하였다. 왜냐면 데스크탑 컴퓨터 시장에서는 승승장구하고 있던 NEC였지만, 노트북 시장에서는 맥을 추지 못하고 있었기 때문에. 그리고 IDEO에서 ‘관찰의 달인’이라는 평가를 받고 있던 제인 펄턴 서리(Jane Fulton Suri)가 바로 일본으로 건너가 디자인 프로젝트를 수행하기 시작한다.

대다수의 사람들은 일본으로 건너간 제인이 NEC에서 미리 준비된 자료들, 고객 조사 자료, 몇 번의 고객 미팅 등을 바탕으로 디자인 프로젝트를 수행하리라 생각하기 쉽다. 하지만 제인이 일본에서 가서 가장 먼저 한 일은 NEC의 영업사원들을 쫓아다니는 것이었다. 최고의 디자인 제품은 디자이너의 기발한 상상력 속에서 탄생하는 것이 아니라, 고객을 향한 끈질기고 집요한 관찰에서 시작하는 것임을 IDEO의 제인은 알고 있었다. 일본으로 건너간 제인은 얼마 지나지 않아, 일본의 노트북 고객들이 처한 상황을 알게 된다. 늘 좁은 공간 속에서 생활하는 대다수의 고객들이 노트북을 선호한다는 것. 가정의 컴퓨터도 노트북인 경우가 많았고 사무실에서는 반드시 노트북이었다. 특히 영업사원의 경우, 사무실이 없는 경우가 많았고 책상이 없는 경우도 흔했다. 하지만 가지고 있는 것은 노트북. 필요한 기능은 데스크톱 컴퓨터 수준. 그러나 NEC의 노트북은 이를 충족시켜주지 못하고 있었다. 일본의 고객은 노트북에 플로피 디스크 드라이버가 내장되어 있어야 했으며 출장 나갈 때를 대비해 배터리 용량도 충분해야만 했다. IDEO는 이러한 문제점을 해결한 노트북을 만들기 시작하는데, 이를 해결한 것이 바로 Versa 노트북이었다. Versa 노트북은 나온 지 6개월 만에 NEC 노트북의 시장 점유율을 두 배로 상승시켰으며 ‘BusinessWeek'에 대서특필되었다. 제인은 이렇게 말한다. “조사원에게 조사만 시키고 디자이너는 디자인만 하도록 해서는 안 됩니다. 디자이너를 조사원과 함께 보내 조사에 참여시키고 그 반대로 조사원을 디자이너에게 보내 디자인을 함께 연구하도록 해야 합니다.”

The Innovation Engine

IDEO의 조직 구성은 일반적인 기업들과 틀리다. 수직적이고 기능 중심적인 조직 구조가 아닌, 수평적이고 프로젝트 중심형 구조를 가지고 있다. 이러한 조직구성의 근간을 이루는 원칙을 IDEO는 ‘The Innovation Engine'이라고 부른다.

 

사용자 삽입 이미지출처: Laura Weiss, Developing Tangible Strategies, Design Management Journal, Winter 2002



IDEO에서는 서로 다른 분야의 전문가들을 모아 하나의 팀을 구성한다. 하나의 팀에는 Human Factors, Business Factors, Technical Factors 등으로 나누어 해당 Factors에 맞는 전문가들로 하나의 팀이 구성된다. 즉 하나의 문제에 각기 서로 다른 관점에서 접근할 수 있는 인력들로 구성되는 셈이다. 그리고 이들 팀원들은 프로젝트를 맡게 되면 제인이 NEC에서 했던 것처럼 자신들이 가진 전문 지식을 바탕으로 하여 고객/시장 관찰에 들어간다. 그리고 이러한 관찰 결과를 가지고 팀 내의 서로 다른 배경을 가진 전문가들과의 커뮤니케이션 한다. 이러한 아이디어를 모아 곧바로 프로토타입을 제작하게 되고 이를 직접 사용해보는 과정을 거치는 것이다. IDEO에서는 여름에 스키 고글 디자인을 맡게 되었을 때, 직접 디자인하고 제작한 고글 프로토타입을 실제로 사용해보기 위해 대형 냉동창고를 빌린 경우도 있었다. 

이러한 과정 속에서 IDEO 구성원들은 틀을 완전히 벗어난 혁신적인 아이디어를 내놓는다.  특정 부문에 고착된 전형적인 시각을 벗어나 새로운 관점에서 접근한 창조적인 결과물을 내놓게 되는 것이다. IDEO 구성원들은 IDEO의 여러 혁신 시스템 속에서 자연스럽게 어떤 문제에 대한 새로운 관점, 새로운 접근방식을 가지게 되는 것이다.

IDEO의 Creativity

IDEO의 Creativity는 어느 한 개인의 천재적인 재능에 기댄 것이 아니다. 도리어 잘 조직화된 시스템, 팀웍, 지속적인 학습능력에 있다. IDEO에서 한 프로젝트를 맡으면 방대할 정도로 많은 분야를 연구하고 분석한다. 유저 그룹에 대한 탐구, 비즈니스 목표와 비즈니스 시스템 연구, 산업과 기술 트렌드 분석, 그리고 이러한 분석 자료를 새로운 관점에서 이해하고 받아들인다. ‘이론은 실전을 이기지 못한다’고 생각하지만, 그렇다고 해서 그들이 이론에 약한 것이 아니다. 단지 ‘이론’이라는 틀 속에 자신의 생각과 창조성을 가두지 않으려 노력한다. 이러한 태도를 가지고 있기 때문에 언제나 현장으로 나가 고객이 어떻게 사용하는지 파악하고 그들 자신이 고객이 되어 문제에 접근하기도 한다. 그들은 끊임없이 그들이 가지고 있는 틀을 깨기 위해서 노력하는 것이다. 그리고 이런 과정을 거쳐 나온 결과물에 대해선 치열한 토론을 거쳐 결정 내린다. 창조적 혁신을 이루기 위해선 위험을 무릅써야 한다는 사실을 IDEO 구성원들은 잘 알고 있다. 그리고 결국 시장에서의 반응이 나빴다고 하더라도 IEDO는 그 창조적 혁신을 멈출 생각이 전혀 없다. 틀에 박힌 시각과 관습적 생각으로는 새로운 부가가치를 창출하지 못한다는 것을 알고 있기 때문에.




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