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파아란 영혼



인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




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지난 7월에 이 세미나를 듣고 정리 노트를 만든다는 것이 벌써 2달이 흘렀다. 관련 자료도 찾아보면서, 내가 몸담고 있는 조직에도 적용해볼 요량이었으나, 내 힘만으로는 역부족인 듯싶다. 실제로 많은 이들을 설득해 추진해본다고 하더라도, 구성원들의 적극적인 참여를 이끌어내기 어렵고 눈에 보이는 성과를 당장 기대하기 어렵다는 점에서도 부담으로 작용했다. 더구나 CoP 참여에 대한 유무형의 인센티브도 기대하기 어렵다는 생각이 들자, 정리 노트 만들기를 계속 미루지 않았나 싶다.

한국정보산업연합회에서 주최한 7월 정례세미나 주제로 ‘성과 중심의 학습조직[CoP] 추진 방안’을 한국투자증권의 김명수 팀장의 강의로 듣게 되었다. 사무실 근처라 택시 기본 요금만으로도 세미나 장소에 갈 수 있었다. 젊은 사람이 많을 것이라는 생각과 달리, 대부분 나이가 지긋하였고 회사에서 실제 의사결정을 행사할 수 있는 경영진으로 여겨졌다.

KMS는 IT시스템으로만 접해본 나로서는 조직 문화와 구성원의 업무 태도로 연결되는 KMS는 생소했지만, 무척 바람직해 보였다. 실은 업무와 관련된 모든 IT시스템은 도구Tool일 뿐이라서, 아무리 좋고 비싼 걸 구축해놓는다고 하더라도 구성원들의 적극적인 참여 태도가 없다면 무용지물이 되기 일쑤이다. 반대로 구성원들의 적극적인 참여만 있다면, 간단한 게시판 하나만으로도 대부분의 의사소통과 업무를 해결할 수도 있을 것이다.

강의 자료에는 ‘학습은 일을 하는 과정에서 자연스럽게 일어나야 하며 따라서 모든 학습 자원과 학습 활동을 업무와 연계하는 과정이 있어야 하고’, ‘학습의 결과는 성과로 연결되고, 이 성과가 지속적으로 일어날 수 있는 선 순환 구조를 만들어야’ 된다고 언급되고 있다.

업무 프로세스 과정 속에서 문제 해결, 업무 처리, 이슈 해결을 위한 학습 과정이 소규모 학습 조직 주도로 이루어지고, 이러한 성과가 축적되어 조직의 성과로 이어질 수 있어야 한다. 이 때의 학습 조직은 CoP라고 한다. CoP는 Community of Practice의 약자다. 

CoP의 구성은 회사 내에서 공식적, 혹은 비공식적으로 구성된다. 비공식적으로 만들어지는 경우에는 CoP 활동이 활발해질 수 있으나, 어학이나 자격증, 혹은 취미와 같이 회사 업무와 직접적인 연관이 없는 예가 많다. 대신 공식적으로 구성되는 경우에는 구성원의 자발적인 참여 의지가 약한 경우가 있어 활성화에 많은 어려움이 생기기도 한다.

강의 대부분은 CoP 활성화와 실제 추진하였을 때의 어려움, 그리고 실제 사례로 모아졌다. 기억에 남는 것은 CoP의 리더가 중요하다는 것, CoP 구성원들 간의 적극적인 의사소통 활동, CoP 활동에 대한 기업의 금전적/비금전적 지원 프로그램 등이었다. 특히 대웅제약의 CoP 사례는 매우 흥미로웠다. 이 사례는 국내 KMS 사례들 중에서 가장 우수한 사례들 중의 하나여서 검색 사이트에서의 검색만으로도 충분한 자료를 구할 수 있을 정도다. 대웅제약 영업 파트에서는 최고의 영업 성과자들이 자신들의 분신을 만드는 CoP를 운영했다. 즉 최고의 영업사원들이 자신들의 영업 방법론을 자신들의 분신들에게 전수해주었고, 다시 이 분신들이 최고의 영업 사원으로 성장하였고, 이들이 다시 분신들을 만드는 과정으로 이루어졌다. 그리고 CoP 활동 이후, 대웅제약의 영업 실적은 큰 폭의 상승을 기록한 것으로 알려져 있다.

세미나를 다 듣고 난 다음, KMS는 유형의 지식이 아닌 무형의 지식(암묵지)를 조직 구성원들 스스로 자발적으로 공유하고 전파하는 ‘문화 시스템’라는 생각을 했다. 이는 IT 시스템이나 인프라가 아니라 말이다.


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