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파아란 영혼

* 블로그 고민. 

비즈니스에 대한 단상을 자주 적고 메모도 하는데, 여기에 올리기 참 망설여진다. 뭐랄까. 비즈니스는 좀 차갑다고 할까. 어울리지 않는 느낌이 들기도 하고. 그래서 블로그를 하나 새로 만들어 몇 개의 포스팅을 올리기도 했다. 하지만 방문자도 거의 없고 피드백도 당연히 없으니, 관리가 뜸해진다. 결국 이 블로그에 다시 정리해 올리지만, 역시 어울리지 않는다는 생각이 드는 건 아직도 나는 나를 부정하는 것일까. 아마 이 공간에 대한 애정 때문일 것이다. 마치 직장인과는 무관한 사소한 취미를 보전하고 싶은. 하지만 비즈니스도 내 일부이니, 다른 블로그에 올린 글들을 여기로 옮길 예정이다. 당연히 그 블로그는 폐쇄하고. 아래 글은 작년 이맘때 정리해 올린 것이다. 그러고 보니, 나는 작년이나 올해나 별반 달라진 게 없구나. 빨리 어수선해지자. 


**** 



막상 구직활동을 하다보면, 나에게 맞는 회사 찾기도 만만치 않다는 걸 알게 된다. 반대로 기업의 입장에서는 어떨까? 기업에서는 정작 원하는 인재가 오지 않는다고 생각할 것이다. 그래서 기업에서 하는 일은구직웹사이트의 배너 상품을 이용하거나 헤드헌팅 업체를 이용하여 인재를 구하게 된다. 


그런데 그런 활동과 별개로, 고용브랜드(Employment Brand) 구축에 신경 쓴다면 어떨까.  


실제 기업들은 고객을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 열심이지만, 미래의 구성원들을 대상으로 한 마케팅 활동에서는 소극적이다 못해 그냥 무신경한 경우가 많다. 그나마 대기업은 별도의 부서(HR부서)가 있고 다양한 활동을 하고 있지만(고용 브랜드 구축과는 무관한 활동들이 많겠지만), 대부분의 중소기업들은 이런저런 이유로 거의 하지 못한다.  


나 또한 그런 기업에 다닌 바 있고, 고용 브랜드에 대해서 이야기하기도 했지만, 대부분의 경영진들은 관심이 없었다. 도리어 그걸 이야기한 내가 무안해질 정도의 핀잔을 듣기 일쑤였다. 그 때나 지금이나 기업의 수익을 만드는 건 그 기업의 구성원이고, 좋은 구성원을 많이 뽑을 수록 그 기업은 성장할 것이라고 믿는다. 그래서 특히 작은 기업일 수록 고용브랜드 구축에 힘을 쏟아야 한다고 주장하지만, 아직 그것에 신경쓰는 회사나 기업인을 경험하지 못했다. (이것도 내 직장 경험의 불행 중의 하나가 아닐까 싶기도 하고)


제가 고용브랜드에 대해 알게 된 것은 2010년, 포스코경영연구소에서 발간한 하나의 리포트 때문이다. <HR의 새로운 도전과제, 고용 브랜드 구축>라는 리포트에서는 고용 브랜드 구축과 관련된 여러 내용들을 언급하고 있으며, 더 나아가 Talent Relationship Management가 필요하다고 역설하고 있다. 


많은 기업들이 그들이 원하는 인재상을 제시하지만, 대부분 비슷해 보인다. 실은 기업이 구성원들에게 인물상에 대한 적절한 가치 제안(Value Proposition)하지 못하기 때문이다. 특히 더 심각한 문제는 기업이 홈페이지나 회사 소개서 등에서 제시하는 인재상과 실제 그 기업을 다니는 인재들과는 거리가 먼 경우가 비일비재하다. 어쩌면 그냥 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 들으면 된다고 믿는 건 아닐까.  (하긴 근태 좋고 시킨 일 열심히 하고 상사 말 잘 듣는 직원 보기도 힘든 요즘입니다만... ㅡㅡ) 


보고서에서는 구성원들도 기업의 이해관계자로 인지하고 적극적인 가치 제안을 해야 된다고 말한다. 그리고 구성원 가치 제안의 3가지 요소는 아래와 같다. 


- 경력 career 

- 문화 culture 

- 보상 compensation 

 



아래 도표는 '입사지원자 관계 관리' 도표다. 입사지원이라는 관점에서 TRM을 풀이한 것이라고 할 수 있다. Talent Relationship Management와 관련된 자료를 찾아보았으나, 영어 자료는 없고 독일어 자료만 있어, 그냥 도표 인용만.. ^^;; 



고용브랜드가 구축하기 위해선 기업의 입장에선 꽤 많은 것을 준비하기도 해야 하고 기존 관행을 바꾸는 것도 고려해야 한다. 하지만 고용브랜드를 구축하기 위한 일련의 과정을 통해, 제대로 구축된 고용브랜드는 중장기적으로 기업 경쟁력을 제고하고 경쟁력 있는 인재을 끊임없이 빨아들이는 기폭제가 될 수 있지 않을까.  



출처: https://shaw64blog.wordpress.com/2014/03/21/avoid-the-negative-candidate-experience-trap/ 



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마커스 버킹엄과 커트 코프만은 <<First, Break All The Rules>>(국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 


조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다.


얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google의 ORKs, Objectives and Key Results라는 시스템을 알게 되었다. 이 단순한 시스템은 한 번 자리 잡히면 놀라운 효과를 거둘 수 있을 듯 하다.


개인과 조직의 조화


기업은 그 마다 나름의 비전, 미션, 목표를 설정하고 앞을 향해 전진한다. 이는 개인도 마찬가지고 부서나 팀도 마찬가지다. 그리고 대부분의 기업은 기업이나 부서의 목표를 설정하곤 이를 명령 하달하는 것이 대부분이다. 하지만 구글의 ORKs에서는 기업의 목표와 개인의 목표를 서로 조화시키는 과정을 거친다. 


조직의 목표와 개인의 목표를 조화롭게 일치시키는 방법은 결국 만나서 이야기하고 서로의 방향을 가까이 자리잡을 수 있도록 노력하는 것 이외엔 없다. 프로세스는 아래와 같다. 기업 차원에서의 목표를 설정하여 아래로 내려가며, 동시에 개인들도 자신의 목표를 설정하여 이를 상사와 함께 조정하는 것이다. 일종의 협상 과정을 거치는 셈이다. 





측정 가능한 목표의 수립



해당 목표는 측정 가능해야(measurable) 한다. 이는 개인의 목표도 마찬가지다. 그리고 해당 목표의 달성 여부는 분기별로 이루어진다. 이러한 목표 관리를 통해 아래의 효과를 기대할 수 있다. 



- Disciplines Thinking (The major goals will surface)

- Communicates Accurately (Lets Everyone know what is important) 

- Establishes Indicators For Measuring Progress (Show How Far Along We are)

- Focuses Effort (Keeps Organizations in step with each other)



구글의 John Doerr는 구글의 투자자이면서 구글 내에서 OKR 시스템이 자리잡도록 하였다. 그는 OKRs이 원활하게 작동할 때, 기업 내 협업이 원활해지며 노력과 과정에 집중하게 된다고 말한다. 또한 기업은 구성원 개개인의 목표 달성을 도와주는데, 이는 기업의 목표 달성과 직결되는 것이기 때문이다.  



목표의 수립과 이를 통한 서로에 대한 관심 증대 


내가 OKRs에 주목하게 된 것은 개개인의 목표와 기업/조직의 목표와의 조화, 그리고 공동의 노력을 통한 달성이다. 기업은, 그리고 부서는 해마다 사업 계획과 목표를 작성하여 발표하지만, 구성원 개개인의 의견이 담긴 것이 아니다. 도리어 OKRs와 같은 체계를 통해 기업과 기업 내의 개인들 모두가 바라고 성공할 수 있는 계획과 목표가 가능해지지 않을까. 다음 달부터 한 번 잡아 봐야 겠다. 


*  *


찾아보니, KRI나 MBO(management by objective)라는 것도 구글의 OKR와 비슷하다고 할 수 있으나, 각각이 바라보는 방향은 전혀 다르다. 내가 몸담고 있는 회사에는 아직 이런 시스템이 없는 관계로, 한 번 꾸며서 도입해보아야 하겠다. 


위의 비즈니스인사이더의 기사를 보면 보다 자세한 내용을 확인할 수 있다. 또한 Google Ventures에 올라온 동영상에서도 확인할 수 있다. 










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새로운 사람을 채용하는 일만큼 어려운 일도 없다. 진지하게 고민하는 순간, 비즈니스의 모든 것들을 고민하게 만든다. 그것이 바로 채용이다. 채용에 대한 많은 책을 읽었지만, 해답은 없었다. 있다면 "기업 문화와 원칙"이 무엇보다 중요하며, 그리고 그것을 기존 구성원들이 얼마나 따르고 지키고 있는가. 


그 점에서 회사 설립이 꽤 되었으나, 이직율이 높고(이를 업계의 문제라고 치부하는 관리자들이 다수 있는), 그리고 모든 부서의 문화와 원칙까지 혼자 장악하고 선도하기 어려운 구조에서의 채용이란, 끝없이 미루고 싶은 일 중의 하나다. 


결국은 내가 편하고자 하는 일이고, 내 미래를 도모하고자 하는 일이기도 하다. 하지만 이런 생각 - 새로 들어오는 사람에겐 내 시행착오의 경험을 전하면서 함께 성정하고 함께 미래를 그려나갈 수 있는 어떤 기회를 제공하는 것이라면 조금 과한 욕심일까. 


실은 아직도 내가 누군가 위에 서는 것이 편하지 않은 탓에, 늘 채용은 어렵고 곤혹스러우며 꺼려지는 일이다. 


최근 두 개의 기사를 읽었다. 하나는 'Super-Successful Enterpreneurs: 6 Best Hiring Questions', 나머지 하나는 '4 Ways to Avoid a Bad Hire'이다. (이 두 기사 모두 유정식님의 페이스북에서 보았다. 그가 가진 인사/조직에 대한  여러 생각은 늘 나에게 많은 깨우침을 준다.) 



첫 번째 기사는 여러 기업가(창업가)들에게 면접할 때 가장 좋은 6가지의 질문을 인용한 것들인데, 매우 실천적이라는 점에 도움이 될만 했다. 


1. What's the biggest misperception people have of you? - Tony Hsieh, Zappos

사람들이 당신에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분은 무엇인가요? 


2. How do you unplug? - Arianna Huffington, The Huffington Post. 

당신은 당신의 스트레스를 어떻게 풀죠?


3. What's most important to you in your work? - Evan Williams, Twitter 

당신의 일에서 당신에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 


4. Why wouldn't I hire you? - Bobbie Brown, Bobbi Brown Cosmetics. 

왜 내가 당신을 채용하면 안 되나요? 


5. Describe a recent project and how you could have done it 10 times better - Aaron Levie, Box 

최근의 프로젝트에 대해 설명하고 어떻게 하면 당신이 그 프로젝트를 10 배 더 좋게 끝낼 수 있는지에 대해 이야기해주세요. 


6. What have your parents taught you? - Jason Goldberg, Fab

당신의 부모님들은 당신에게 무엇을 가르쳤나요? 



특히 1, 2, 4 질문은 내가 채용 면접 때 바로 사용할 수 있는 질문인 듯 싶었다. 그렇다면 이런 질문을 하게 되고, 하려는 목적은 무엇일까? 





a light violoncello -  FishEye ver.
a light violoncello - FishEye ver. by toughkidcst 저작자 표시비영리변경 금지




그 해답은 두 번째 기사에서 구할 수 있었다. 


이 기사의 첫 문장은 이렇게 시작한다. 


One jerk can ruin an entire office.(한 명의 세상 물정 모르는 바보가 전 사무실을 초토화시킬 수 있다.)


"No Jerks" Policy가 회사의 인사 규칙의 첫 번째를 차지해야 된다고 강변하는 이 기사는 한 명의 잘못된 채용이 불러오는 불상사에 대해서 경고한다. 특히 


It is equally important to avoid hiring someone who might be a great person but simply doesn't fit into the company culture you have established. (대단한 사람이 될 수 가능성을 가지고 있지만, 당신이 세워놓은 회사 문화에 맞지 않는 사람을 채용하는 것을 피하는 것도 이 못지 않게 중요하다.) 


그리고 그러한 사람의 채용을 피하기 위해서 4가지의 규칙을 말한다. 


 

1. Be inclusive. 

채용되었을 때 일하게 될 지도 모르는 모든 사람들을 면접 인터뷰에 포함시켜라. 


2. Listen to everyone. Really everyone. 

모든 사람들에게 들어라. 진짜 모든 사람들에게서. 하지만 사람들은 인터뷰만 하고 그 의견을 이야기하지 않아려고 할 것이다. 그러나 반드시 들어야 한다. 


3.  Look outside the interview. 

인터뷰 밖을 쳐다보라. 인터뷰가 전부가 아니다. 인터뷰가 시작되기 전, 그리고 인터뷰가 끝나고 난 다음. 그리고 인터뷰를 둘러싼 모든 외부 과정들 모두가 중요하다. 


4. Trust your gut. 

당신의 직감을 믿어라. 한 명을 채용하기 위해 최대한 자신의 감각을 끌어들이고 노력해야 된다. 자기 내부의 사소한 목소리라도 놓치지 말아야 할 것이다. 




그리고 나는 다시 팀원 구하기에 나섰다. 채용 공고는 올렸으나, 지원자는 많지 않다. 혹시 관심이 있다면 지원을 부탁드린다. 내가 생각하는 기업 문화에 대한 노트는 아래에 있다. 그 외 기업 자체, 기업 전략, 기업 문화에 대한 내 생각은 종종 이 블로그에 정리했으니, 지원 결정에 도움이 될 것이다. 


2013/05/30 - [Business Thinking/조직/리더십] - '사람이 전부'인 회사 - 기업 문화의 중요성





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  • 면접할 때 면접관의 예의도 중요합니다. 또한 압박면접이라고 해서 상대방을 너무 몰아 세워도 안됩니다. 지금은 면접보는 사람으로 내 앞에 있지만 이 문을 나서는 순간 그 사람은 고객이 될 수 있습니다.

    • 제 스스로가 '압박면접'을 싫어해서 그런 건 하지 않습니다. 도리어 어떻게 하면 솔직하게 이야기를 나눌 수 있을까에 초점을 맞춥니다. '입사하면 끝'이라고 스스로를 속이면서 이야기하는 구직자를 여럿 본 탓에 말이죠. 그리고 면접관의 예의를 지키는 것은 아주 기본적인 것이지요. ^^ 하지만 작은 기업이라고 지원해놓곤 면접에 오지 않는 이들도 많고 출근하고 하루 이틀만에 그만두는 이들도 많습니다. 실은 인터뷰만 대여섯번 하고 싶은데, 아마 그러면 다들 들어오지 않을 겁니다. 댓글 감사합니다.


회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



------ 



“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






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  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!

유능한 관리자 - 10점
마커스 버킹엄 외 지음, 한근태 옮김/21세기북스(북이십일)





사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자 (First, Break All The Rules)

마커스 버킹업, 커트 코프만(지음), 한근태(옮김), 21세기북스, 2006년 초판(2011년 5쇄)



이 책도 참 오래 읽었다. 작년에 펼친 사서 읽기 시작했는데, 최근에서야 완독했다. 중간 정도 읽다가 업무가 많아져 다시 읽어야겠다는 생각을 하곤 잠시 덮어두었는데, 그게 몇 달을 된 것이다. 


몇 해 전부터 경영 관련 책들 중에서도 손이 가는 것들은 조직 관리나 리더십 부분이다. 맡고 있는 업무 탓에, 사업 전략이나 마케팅 서적에 손이 갈 듯하지만, 전혀 그렇지 않다. 도리어 알다가도 모를 사람 관계 탓에 HR 관련 책들을 자주 읽게 된다. 


이 책은 리더십 분야에서는 꽤 유명한 책이다. 미국 여론조사 기관인 갤럽에서 약 100만 명 이상의 직장인들을 대상으로 설문조사를 한 결과물을 모아 낸 책이다. 그리고 이렇게 출간된 책의 원제는 ‘먼저 모든 규칙들을 부셔라’(First, Break All The Rules)이다. 


‘모든 직원들에게는 무한한 잠재력이 있다. 직원들을 도울 수 있는 최선의 방법은 그들의 단점을 교정하는 것이다. 너희가 대접받고자 하는 방식으로 다른 사람을 대접하라. 모든 사람을 똑같이 대우하면 편애한다는 비난을 모면할 수 있다’는 전통적 관념을 부셔라고 주문하는 책이다. 왜냐면 유능한 관리자는 전혀 그렇게 생각하지 않기 때문이다. 그들은, 


- 사람들은 별로 변하지 않는다.

- 그 사람에게서 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.

- 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.

- 그것조차도 쉽지 않다. 



고 여긴다. 전통적인 관념에 따르자면, 



- 직원선발: 경력, 지능, 판단력을 근거로 선발한다.

- 기대치 설정: 적절한 단계를 규정해 준다.

- 동기 유발: 취약점을 파악하고 이를 극복할 수 있도록 도와준다.

- 자기계발: 교육과 승진을 도와준다. 



맞는 말처럼 보이지만, 실은 무수하게 실패하는 방법이다. 이 책에서 이야기하는 바 유능한 관리자는 이렇게 접근한다. 



- 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.

- 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.

- 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.

- 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아준다. 



특히 유능한 관리자에게는, 위에서 언급된 ‘재능’은 천재적인 어떤 능력이라기 보다는, ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’으로 이해된다. 가령 ‘고객의 선택을 유도하는 웨이터의 능력, 간호사의 상냥한 태도, 판매원의 설득력 있는 말씨, 관리자의 개별화능력 등은 모두 재능에 속한다’


이 책을 읽는다고 해서 유능한 관리자가 된다는 보장을 못하겠지만, 적어도 전통적인 관념 하에서 저지르는 실수는 막을 수 있을 것이다. 특히 한국 기업에서는 조직 관리는 ‘군대가 최고’라는 생각이 암묵적으로 존재하는 것 같다. 실은 하는 일의 종류나 모인 사람들의 성향을 따져 그 조직에 맞는 문화를 만들어야 하는데도 불구하고 말이다. 


조직에 속한 직장인이라면 이 책은 반드시 읽어야 되지 않을까 싶다. 그리고 꽤 흥미진진하기도 하다(후반부에는 다소 느슨해지긴 하지만).





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하나 되는 힘, As One
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 외(지음), 딜로이트 컨설팅(옮김), 청림출판


창의적 개인(individual action)들을 조직적 역량(collective power)으로 연결하는 조직 문화의 육성은 21세기 경영자의 주요 과제가 됐다.
- 김경준 딜로이트 컨설팅 대표이사


컨설팅회사의 프로젝트 보고서를 바탕으로 만들어진 이 책은 논리적이고 명확하게 읽힌다. 또한 풍부한 사례와 인용은 책 읽는 재미를 더해준다. 하지만 감동적이지 않다. 실제 조직에서는 비논리적이고 비정형적이며, 감정 소모적인 일이 무수하게 일어나기 때문이다. 이런 조직에서 구성원들을 하나로 모으기 위해, 논리적인 접근을 해야 하며, 논리적인 접근으로 문제를 해결할 수 있을까? 

이 책을 다 읽고 난 다음 이런 생각이 들었을 때, 실제 조직을 이끄는 사람의 입장에서 할 수 있는 일이란 많지 않다. 그래서 깔끔하게 씌여진 이 책을 읽고 실제 조직의 관리자가 경험하게 될 당혹감은 '그래서 어떻게?', 혹은 '그래서? 니들이 맨날 인상 찡그리고 싸우려고 하는 사람들을 다뤄봤어?' 정도가 아닐까.

컨설팅회사의 잘 만들어진 보고서를 읽는 듯한 기분을 주는 이 책은, 컨설팅을 받아보아본 사람이라면 경험할 수 있는,. 두꺼운 보고서를 앞에 두고, '이제 어떻게 하지?'라는 실무자의 난처함을 그대로 전해주는 듯했다. 그리고 실제의 비즈니스란, 보고서대로 진행되는 경우는 대체로 없고, 그 두꺼운 보고서는 또다른(혹은 전혀 다른) 일의 시작이라는 걸 실무자는 얼마 지나지 않아 깨닫게 된다. 이제 모든 책임은 실무자의 몫이기 때문이다.
 
조직 내에서, 혹은 조직과 조직 간의, 그리고 비즈니스를 하고 있는 사람들과의 갈등 관계로 인해 문제가 있을 경우, 이 책은 한 번 읽어볼 만 하다. 단, 큰 기대를 하지 않고. 그리고 책에 실린 풍부한 사례와 인용들 중에서 자신에게 도움되는 사례나 구절은 충분히 찾을 수 있을 것이다.

하지만 에즈원(As One)이라는 접근법은 실무자가 바로 사용하기에는 너무 어렵고, 심지어 비현실적이라는 느낌까지 준다.

이 책의 내용이 궁금하다면, 아래 기사에서 확인할 수 있다.


[Weekly BIZ] 딜로이트가 제시하는 조직전략 '애즈원'(1)_청년 스티브 잡스가 온들 당신 회사는 알아볼 수 있나
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/08/12/2011081201234.html
(아래 그림은 위 기사에서 가져온 것이다)







하나 되는 힘, As One - 8점
머다드 바가이 & 제임스 퀴글리 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/청림출판

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21세기 초경쟁 환경에서 자주 발생하는 예상치 못한 상황은 본질적으로 불확실성과 실패의 위험을 높인다. 그러나 실패를 피하기 위해 신중한 의사결정에만 매달리다 보보면 더 큰 위기를 맞는다.

21세기형 고신뢰 조직에서는 구성원들이 상대방의 미세한 움직임에도 긴밀하게 반응하는 다차원적 커뮤니케이션이 꼭 필요하다. 무엇보다 중요한 건 모든 구성원들에게 사전 계획이나 지시가 없어도 각자 적시에 최적의 대응을 할 수 있는 권한과 역량을 부여하는 권한 위임(empowerment)이다.
- 신동엽 연세대 교수(동아비즈니스리뷰 2010년 5월 2호, 82쪽에서 인용)
(* http://blog.daum.net/jckim4419/101 : 원문이 올라가 있네요.)


올해 들어 지속적으로 고민하고 있는 것이 있다면, 리더십과 조직이다. 그러고 보면 회사에서 대부분의 포지션을 다 맡아보았다. 전략, 기획, 영업, 마케팅 등등.. 하지만 재무적 관점에서의 기업 경영과 조직 관리와 리더십은 아직 지식 부족, 경험 부족임을 체감하고 있다.

가끔 동아비즈니스리뷰를 사서 읽는데, 지난 달에 실린 신동엽 교수의 글이 눈에 들어왔다.

'고신뢰조직'(HRO)라는 개념이 있다. 현대 경영 환경은 불확실성이라는 안개 낀 바다를 항해하는 것과 같다. 배 앞에 어떤 일이 어떻게 도사리고 있는지 아무도 모른다. 예측 기술이 아무리 발달한다고 하더라도, 불확실성은 사라지지 않을 것이다. 이 때 효율적인 시나리오 경영과 전략이 필요하다.

하지만 그것보다 더 중요한 것은 조직이고 사람이다. 그리고 이런 환경에서 필요한 조직이 바로 '고신뢰조직'이다. 마치 재즈의 즉흥 연주처럼, 구성원들 간의 깊은 신뢰를 바탕으로 기민하게 움직이는 조직이라고 할 수 있다.

조만간 아래 논문을 읽고 정리해 올릴 예정이다.

Toward a Strategic Human Resource Management Model of High Reliability Organization Performance     http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/9/



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직장인 76.8%가 직속 상사와의 불화로 사표를 고려해 보았다는 기사를 읽었다. 예전같으면, 그래, 그래 했을 텐데, 이젠 내가 그런 직속 상사는 아닌가 고민하게 된다. 확실히 일을 잘 한다는 것과 리더가 된다는 것과는 별개다. 아무리 일을 잘해도 좋은 리더, 휼륭한 리더가 될 수 없기 때문이다. 그리고 한국은 이러한 리더십에 있어서 최악의 문화와 풍토를 가지고 있다고 해도 과언이 아니다.

가령 요즘 기업체에서 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있지만, 아무리 강조하더라도, 우리 사회와 우리 문화는 수평적이지 않기 때문에, 도리어 혼란만 가중시키는 결과를 가져올 지도 모른다. 또한 창의성(Creativity)를 강조하지만, 과연 한국의 기업들이 과연 창의적인 인재를 육성하고 관리하면서 결과(Output)를 낼 수 있을까에 대해 회의적이다. 즉 수평적 커뮤니케이션을 하기 전에 과연 그 조직의 인재들이 수평적 문화에 익숙하며, 그것을 자연스럽게 받아들일 태도가 되어 있는가가 선행되어야 할 것이며, 창의성을 강조하기 전에 그 조직이 창의적인 인재들 - 개성적이며 자유분방하고 어딘가 남과 차별화된 - 을 받아들이면서 이들을 바탕으로 효율적인 조직을 구성하고 운영할 수 있는가에 대한 해답을 가지고 있어야만 할 것이다. 이는 삼성과 같은 대다수 한국의 대기업이 애플이나 구글이 될 수 없는 단적인 이유이기도 하다. 

그 어느 때보다 리더십이 중요해지고 있다. 우리 사회는 두 명의 상반된 성향을 가진 전현직 대통령을 통해 리더십의 가치를 새롭게 깨우쳐 가고 있는 중이다. 그렇다면 리더가 되기 위해서는 무엇이, 어떻게 필요한 것일까? 우리 사회에는 뛰어난 실무자는 넘쳐난다. 심지어 슈퍼마켓 아줌마 아저씨의 경쟁력까지도 전 세계 최고일 것이다. 하지만 관리자 레벨로 가면 달라진다. 즉 실무자에서 리더로 옮겨갈 때, 우리는 체계적이고 효율적인 교육을 받지 못하며, 어떻게 리더가 되는지 알지도 못한다. 깨지면서 배운다고들 하지만. 리더가 된다는 건 전혀 다른 문제이고 깨진 후에는 더 이상 자신이 리더가 되지 못함을 깨닫은 후일 경우가 많다.   

2008년 9월 동아비즈니스리뷰(9월 1호(16권))에 실린 양진영(헤이그룹 선임 컨설턴트)의 '제대로 된 리더 역량 갖춰야 초임 관리자 안착 가능'이라는 글은 실무자에서 리더로 전환할 때 필요한 것들이 무엇인지, 무엇을 준비해야 하는지에 대한 짧지만 소중한 가이드가 될 수 있는 글이었다. 

헤이그룹은 세계적인 HR 컨설팅회사이다. 아래는 헤이그룹에서 개발한 관리자 역량 모델이다. 이 모델을 보면, 다양한 관점에서 리더에게 어떠한 역량이 요구되는지를 한 눈에 볼 수 있다. 자기 자신에 대한 관리에서부터 팀에 대한 관리, 업무, 협업 관리 등 다양한 영역에서 다수의 역량을 확보해야 한다.  




일만 잘한다고 좋은 리더가 되는 것은 아니다. 도리어 일을 못해도 좋은 리더가 될 수 있다. 업무 역량과 리더십은 비례하지 않기 때문이다.

아마 위 모델이 리더십의 모든 것을 설명하지는 않겠지만, 적어도 나에게 부족한 것이 뭔지를 알게 해주는 계기를 마련해줄 수 있으리라 생각된다. 자세한 내용은 원문을 읽는 것이 좋겠다.


* 양진영 선임컨설턴트의 원문은 '동아비즈니스리뷰' 웹사이트(http://www.dongabiz.com/)에서 확인할 수 있습니다.



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좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 - 10점
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사


좋은 기업을 넘어 … 위대한 기업으로 Good To Great
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김, 김영사



행복하게 돈을 벌고 있는 이는 드물다. 하지만 행복해지기 위해 사람들은 먼저 돈을 번다. 이렇듯 돈을 벌고 있다는 것과 행복과 연결되는 이유는 돈을 가지고 있어야만 행복을 가져다 주는 것이라고 믿어지는 어떤 일을 할 수 있기 때문이지, 돈을 번다는 것 자체가 행복스러운 일은 아니다. 그래서 대부분 투덜대면서 하루하루 살아간다. 그렇다면 행복하게 돈을 버는 방법은 없을까? 그런 점에서 기독교 윤리는 무척 좋은 점이 있다. 현세에서의 돈벌이가 신을 위한 것이라고 주장하기 때문이다. 아마 교회 다니는 이들은 이것을 당연하게 생각할 텐데, 이런 생각은 고작 몇 백 년 되지도 않았고 루터나 칼뱅이 등장하기 전에는 이교도의 교리로 생각될 정도로 위험한 생각이었다.

짐 콜린스의 이 책을 읽으면서 기독교를 떠올리게 된 이유는 우리가 흔히 돈 잘 버는 사람들에게 보여진다고 믿어지는 활발한 사교술, 유창한 화술, 약삭빠름, 어느 정도의 허세, 어느 곳에 가서도 자신을 내보일 줄 아는 자신만만함이 위대한 기업을 만드는 것이 아니라, 도리어 조용한 성격에 어눌한 화술이지만, 정직하게 자신이 생각하는 바를 말하며 언제나 자신은 뒤로 숨는, 그리고 실패했을 땐 모든 것을 자신의 책임으로 돌리는 이가 위대한 기업을 만들었다고 주장하기 때문이었다. 즉 우리가 생각하는 바, 신중하고 사려 깊으며 다른 이를 먼저 생각하는 이의 태도가 바로 위대한 기업을 만드는 리더의 조건이라고 말하기 때문이다. 그리고 이 주장이 옳다 그르다가 중요한 것이 아니라, 모든 것을 앗아가고 있으며 앗아가고 말 것이라 예상되는 자본주의 시스템이 끝까지 살아남아 앞을 향해 나아가게 될 때, 이러한 이들이 그것을 지탱해 나갈 것이기 때문이다. (아마 그들도 끝내 씁쓸해할 것이지만)

이 책에서는 이러한 리더를 단계 5의 리더쉽(level 5 leadership)이라고 말한다. 그리고는 사람이 먼저이고 그 다음에 할 일이 있다고 말한다. 어떤 일이든지 능히 해쳐나갈 수 있는 사람이 중요한 것이지 일이 먼저 있는 것은 아니다는 말이다. 그리고 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)라고 주문한다. 사람들은 뭔가 잘 풀린다 싶으면 그것에 대해 맹신하게 되는 경향이 있다. 하지만 그럴수록 현실을 냉정하게 바라보아야 한다는 것이다. 이와 관련된 흥미로운 구절을 옮겨본다.


스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년 간 수용소에 갇혀 있는 동안에 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장 받지 못하고 정해진 석방일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌 냈다. 그는 수용소 내의 통솔 책임을 떠맡아, 자신을 체포한 사람들과 포로들을 선전에 이용하려는 그들의 시도에 맞서 싸우며, 가능한 한 많은 포로들이 큰 부상 없이 살아남을 수 있는 조건을 만들기 위해 할 수 있는 일은 뭐든지 했다. 한 번은 자신이 '훌륭한 대우를 받는 포로'의 사례로 비디오테이프에 찍히는 걸 피하기 위해 의자로 내리치고 면도날로 자신을 베는 등 고의로 자해를 하기도 했다.
(중략)
거듭된 고문의 후유증에서 완전히 회복되지 못한 스톡데일의 뻣뻣한 다리가 절뚝거리며 연신 원호를 그려 댔다. 백 미터쯤 침묵의 시간이 흐른 뒤, 마침내 내가 물었다.
"견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?"
그가 말했다.
"아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다."
"낙관주의자요? 이해가 안 가는데요."
"낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈 거야' 하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야' 하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요."
또 한 차례의 긴 침묵이 더 많은 걸음이 이어졌다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.
"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닫친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안됩니다."
(133쪽에서 135쪽)


스톡데일의 사례를 빗대어 믿음을 잃지 않으면서도 현실을 냉정하게 바라보는 것을 스톡데일 패러독스라고 짐 콜린스를 말한다.


그리고 당신이 깊은 열정을 가진 일, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것을 고려한 비즈니스를 하라고 말한다. 이를 '고슴도치 컨셉'이라고 명명한다. 그리고 회사 내에서 규율의 문화를 만들어야 된다고 말한다. 이는 행동만 다루는 것이 아니라 규율 있는 사고까지 요구하는 것이다.

기술에 대해서는 이렇게 말한다. "기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다." 그래서 이러한 기업들은 기술에 열광하거나 기술이 주도한 어떤 변화에 기대는 것이 아니라 도리어 기술과는 떨어져서 기술에 대해서 신중하게 살펴본 뒤, 필요한 부분만을 자신의 비즈니스에 응용한다.

그리고 마지막으로 짐 콜린스는 위에서 말한 몇 가지 기준들을 지속적으로 지켜나가야 한다고 강조한다.

이 책에 대한 개인적인 느낌은 모순된 부분이 없지 않다. 짐 콜린스는 자본주의 사회에서 위대한 기업이 되기 위해선 기업의 재무적인 활동에서뿐만 아니라 그 기업의 정신적인 활동(이 단어가 적절한 지는 잘 모르겠지만)까지도 위대해져야 된다고 주장하고 있다. 이는 너무 위험한 생각이다. 왜냐면 모든 기업이 그렇게 되지 않을 것이며 모든 기업이 그렇게 한다면 모든 기업이 돈을 벌 수 없는 상황에 이르게 될 지도 모르기 때문이다. 그러나 모든 것을 버리고 돈 벌이에만 혈안이 되어버린 한국의 기업가들을 보면서 짐 콜린스의 이 책은 잃어버리지 말아야 하는 어떤 것을 가르쳐주고 있다는 점에서는 꽤 좋은 책이다.

요즘 학자들은 거대 담론을 싫어하고 미시적 수준에서만 이야기하기를 즐기지만, 우리는 계속 거대 담론에 대응하여 미시적으로 분석해나가야 한다. 이 세계가 앞으로 어떻게 전개되어 나갈 것인가에 대한 연구를 게을리하면 안 된다. 솔직히 말해 미시담론이 유행하게 된 것은 지식인들의 패배감에서 비롯된 것이 아닐까 하는 생각을 해보게 된다. 왜냐면 거대한 이야기를 다루기에는 그들 스스로 힘이 없다는 사실을 인정할 수 밖에 없기 때문에. 그러나 힘이 없다는 것과 해야 할 것과의 구분은 언제나 명확하다.

짐 콜린스의 이 책은 한 번쯤 읽어보면 좋은 책이다. 첫 번째, 데이터를 기초로 작성되었다는 점. 둘째, 그 스스로 자신의 논리 속에 함몰되지 않기 위해 노력했다는 점(이런 점에서 한상복의 <한국의 부자들>은 여러모로 참 안타까운 책이다). 단 주의할 점이 있는데, 짐 콜린스의 주장은 기업활동에만 국한된 것이며, 지극히 미국적 상황 속에서 기술되었다는 것이다. 그래서 성공적인 기업활동을 수행하는 것과 이 세계의 미래를 위하는 것과는 전적으로 다른 일이라는 점이다. 이를 염두해 두어야만 할 것이다.






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