태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼


결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







Comment +0


성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






Comment +0


미래기업의 조건 Seeing What's Next 

클레이튼 크리스텐슨, 스콧 앤서니, 에릭 로스(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스 





세상이 책대로 된다면 얼마나 좋을까. 이런 면에선 경영 서적도 마찬가지다. 경영학대로 기업을 경영하고 사업을 할 수 있다면야, 너도나도 성공했을텐데. '파괴적 혁신disruptive innovation'으로 세계적 명성을 얻은 경영학자 클레이튼 크리스텐슨의 2004년작인 <<미래기업의 조건 Seeing What's Next>>를 다 읽고 든 생각은, 탁월한 개념화와 접근이 돋보지만, 그의 말대로 '데이터는 과거에 관해서만 유용하'고, 그의 이론은 과거의 데이터에 기반해 있다는 점이었다. 


그럼에도 이 책을 읽어야 하는 이유가 있다면, 종잡을 수 없는 시장Market과 치열해지는 경쟁 속에서 기존과는 다른 새로운 관점에서 접근할 수 있는 경영 전략 수립 모형 하나를 알게 된다는 것이다. 저자들 - 크리스텐슨 교수와 그의 제자들이자 파트너들인 스콧 앤서니와 에릭 로스 - 은 '핵심적 혁신이론'을 제시하면서, "혁신 이론이라는 렌즈를 통해 전체 혹은 세분화된 산업을 체계적이고 엄격하게 바라보는 과정이, 제대로 훈련받지 못한 눈으로는 볼 수 없는 강력한 통찰력을 가능하게 한다'(13쪽)고 말한다. 그리고 이 책은 다 읽은 나 또한 이 의견에 전적으로 공감하고, 실은 내가 지속적으로 경영 서적을 읽는 이유이기도 한다. 


그들이 제시하는 혁신 이론은 크게 세 가지이고, 책 서두에서 이 이론들을 설명하고 각 산업별로 해당 이론이 어떻게 적용되고 기업가들은 이를 어떻게 활용할 수 있는가를 제시하고 있다. 이 혁신 이론은 '파괴적 혁신 이론', 'RPV(Resources - Process - Value, 자원-프로세스-가치) 이론', 'VCE(Value Chain Evolution, 가치사슬진화) 이론' 등이다. 


파괴적 혁신이론에서는 로엔드 시장에서의 혁신, 즉 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에, 초과 만족하고 있는 고객들에게 저비용의 단순한 제품과 서비스를 제공하여 기존 시장을 흔들어놓는 혁신과 신규시장에서의 혁신, 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나 불편하고 집중화된 상황에서 '비소비자nonconsumer'나 '비소비적 맥락nonconsuming context'의 소비를 이끌어내는 혁신을 이야기한다. 


RPV이론은 자원-기업이 사거나 팔거나, 이용하거나 파기할 수 있는 물건 또는 자산(인재, 기술, 제품, 도구, 정보, 현금, 브랜드, 유통채널 등), 프로세스 - 자원을 제품이나 서비스로 바꾸기 위한 기업의 정해진 방식(고용과 훈련, 제품개발, 제조, 계획수립과 예산 편성, 시장조사, 자원할당 등), 가치 - 우선순위를 정하는 기준(비용구조, 손익계산서, 고객 수요, 기회의 크기, 윤리 등)를 통해 기업의 강점과 약점을 파악하게 한다. 


VCE이론에서는 고객에게 중요한 부가가치를 생산하기 위한 가치 사슬 내에서 단-복수의 활동을 통제할 것을 제안한다. 통합과 상호의존성을 파악하여 새로운 가치를 만들 수 있도록 가치 사슬의 변화를 도모한다. 


이 이론들은 이 책 전반에 고루 펼쳐져 하나의 통합된 관점을 제시하고 각 산업들과 기업들의 사례를 통해 예증된다. 독자는 각 사례들 - 교육산업, 항공산업, 반도체산업, 건강관리(Health Care)산업, 국가, 전기통신산업을 통해 혁신 이론을 이해할 수 있을 것이다. 


다만 오래 전에 내가 그랬듯이 이런 류의 책 - 이론을 제시하고 이에 대한 이론적 정합성을 따지기 위해 딱딱하고 논리적인 문장들(그러나 전혀 철학적이지 않은!)로 이루어진 - 에 익숙치 않다면 책 읽기가 꽤 오래 걸리고 낯설 수도 있다. 그러나 이 책은 기업을 경영하고 경영을 꿈꾸는 이들에게 강력하게 추천할 만하다. 그만큼 기존 산업을 바라보고 혁신의 방향을 세우는데 있어 유용한 틀을 제공해주기 때문이다. 


마지막으로 내가 무척 흥미롭게 읽었던 동기와 기술의 불균형 파악하기 표를 인용해보고자 한다. 상당수의 기업들은 신규로 진입한 신생 기업들에게 알면서도 당하게 되는데, 이는 일종의 불균형이 발생하기 때문이다. 대표적으로 카카오톡 같은 서비스가 될 것이다. 모바일 메신저는 우습게도 십수년전에 나온 개념이고 서비스다. 즉 아이디어의 문제가 아니라 진입 시점, 서비스 최적화의 문제였지만, 이는 기존 기업들은 이를 너무 쉽게 생각했고 기존 기업들이 영위하고 있던 영역과 충돌났기 때문에 할 생각도 없었기 때문이다. 









미래기업의 조건

클레이튼크리스텐슨외저 | 이진원역 | 비즈니스북스 | 2005.05.25

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















Comment +0



IDEO에서는 의료 기기나 수술 도구를 디자인하곤 한다. 그리고 고객으로 부터 듣는 질문 하나. "How can we make the tool lighter?"(우리는 어떻게 그 도구를 보다 가볍게 만들 수 있을까요?) 


그러나 이 질문은 디자인의 가능성을 제한하는 질문이다. 그래서 IDEO는 질문을 새로 한다. "How might we make the surgical tool more comfortable in the hand during long procedures?" (우리는 긴 수술 시간 동안 손 안에서 보다 편안함을 느낄 수 있는 수술 도구를 어떻게 하면 만들 수 있을까?) 


위대한 리더는 문제를 새로 정의내리는 데 뛰어나다(Great leaders are good at reframing the problem). 고객의 요구 사항에 대한 솔루션을 찾기 전에, 제대로 된 질문을 하고 있는가는 살펴볼 필요가 있다. 


IDEO의 Tom Kelly와 David Kelley는 이렇게 이야기한다. 


One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it. (문제를 다시 설정하는 가장 효과적인 방법들 중의 하나는 그것을 인간화시키는 것이다) 


인간화(humanize)이라는 단어가 다소 생소하지만, 이는 'Human-centered design'이라는 IDEO의 방법론과도 일치한다. 즉 사람이 사용하고 경험하는 측면에서 다시 문제를 살펴보라는 의미이다. 삶 속에서, 일상 속에서. 그래서 위의 수술 도구 사례와 같은 질문의 재 정의가 이루어질 수 있는 것이다. 문제는 가볍게 하는 것이 아니라 편안하게 하는 것이다. 



출처: The power of creative confidence: Humanize problems to unlock innovation 



관련 도서. (출간된 지 오래되었다고 생각했는데, 올해 가을에 나왔다. 아마 내년 쯤 번역서가 나오지 않을까.)



CREATIVE CONFIDENCE : UNLEASHING THE CREATIVE POTENTIAL WITHIN US ALL

David Kelley저 | William Collins | 2013.10.15

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















위 책의 번역이 나왔다. 나오자 마자 바로 구입했다. 



유쾌한 크리에이티브

톰 켈리, 데이비드 켈리저 | 박종성역 | 청림출판 | 2014.01.17

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















Comment +0



Source: Bloomberg data, Booz & Company


오늘 온 뉴스레터에 실려온 흥미로운 도표. 놀라운 것은 삼성이 7위를 했다는 것이다.

자세한 내용은 아래 페이지에서 확인할 수 있다.

The 2011 Global Innovation 1000: Why Culture is Key



Comment +0


경영의 미래 - 10점
게리 해멀, 빌 브린 지음, 권영설 외 옮김/세종서적


경영의 미래
게리 해멀, 빌 브린(지음), 권영설 외 (옮김), 세종서적



 

익숙한 것에서 탈출하기, 관습과 싸워라, 고정관념 뒤집기, 핵심과 상반되는 가치, 새로운 원칙을 받아들이며, 새로운 원칙이 주는 힘, 경영 게놈을 밝히다, 경영 게놈의 재정립, 새로운 원칙의 실현, 변두리에서 배우기, 새로운 시각, 긍정적인 일탈자, 변두리를 주목하라, 주변부를 핵심으로 끌어들이다.



‘3장 경영의 미래를 상상하라’의 소제목들을 옮겨보았다. 나는 이 부분을 옮김으로, 이 책의 성격을 한 눈에 파악할 수 있지 않을까 하는 생각이 들었다. 게리 해멀은 기존 경영 전략이나 이론이 가지는 한계에 대해서 이야기하고 싶어했다.


현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까?



기존 방식의 경영을 고수하는 기업들과 경영자를 향해 새로운 방식의 경영이 필요한 시기가 도래했다고 말한다. 그리고 목표 달성을 위해 효율성만을 강조하는 경영을 탈피해야 된다고 주장한다.


우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다



그러면서 전술이나 전략에서의 우위보다 리더십, 조직, 문화에 더 우선 순위를 둔다.


맥그리거 녹스와 윌리엄슨 머리가 저술한 ‘군사혁명의 원동력(The Dynamics of Military Revolution)’과 같은 책을 통해 전쟁사를 살펴보면, 대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. (...) 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. (...) 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다.


하지만 실제 기업 경영은 책을 읽는 것과는 전혀 다르다. 가령 예를 들면 이런 질문들.


1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?
2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?
3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?


참 명확하게 답을 하기 어려운 질문들이다. 이 책의 장점은 종종 이런 질문들과 이것을 수행하기 위한 구체적이진 않지만, 대략적인 방향을 제시해주고 있다는 점에서 읽어볼 만 하다. 그리고 게리 해멀은 그 나름대로 경영혁신을 아래와 같이 정의 내린다.


경영혁신
- 창조적 사고방식을 제약하는 낡은 경영정설에 도전하기 위한 단련된 과정
- 접근 방법을 새로 밝혀주는 설득력 있는 새로운 경영 원칙
- 긍정적 괴짜들의 통찰력을 이용하는 엉뚱하지만 효과적인 경영 실무를 갖춘 조직



읽은 지는 몇 달이 되었으나, 이제서야 정리해서 올린다. 도전적인 기업 경영자이거나 부서의 책임자, 혹은 리더라면 이 책을 한 두 번 읽는 것은 단기적으로보다는 장기적으로 큰 도움이 될 수 있을 것이다. 바로 적용할 수 있는 것보다는 앞으로 경영이 어떻게 변할 것이고 우리는 무엇을 생각하고 변화하고 준비해야 되는가에 방점이 찍힌 책이기 때문이다.

마지막으로 책의 한 부분을 인용해본다. 사람들은 최근 나온 책들을 좋아하지만, 게리 해멀은 오래된 책에서 지금 읽어도 생생한 시사점을 끄집어 낸다. 어쩌면 우리에게 필요한 것은 최신의 이론 보다는 오래 되었지만, 언제나 새로운 것이 아닐까 싶다.



프레드릭 W. 테일러와 동시대를 살았던 그녀(메리 파커 폴레트Mary Parker Follett)는 이미 탈공업화의 기초가 되는 견해를 가지고 있었다. 1924년에 출간된 저서인 ‘창조적 경험Creative Experience’에서 그녀가 제시한 몇 가지 관점을 살펴보자.

- 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.
- 의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.
- 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화 된다.








 

Comment +0

현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


Comment +0

래디컬 이노베이션 - 8점
렌셀러 경영대학원 근본적 혁신 프로젝트 팀 지음, 정규재 옮김/아침이슬



래디컬 이노베이션 Radical Innovation
렌셀러 경영대학원 근본적 혁신 프로젝트팀(지음), 정규재(옮김), 아침이슬




이 책을 다 읽고 난 다음의 소감을 한 마디 한다면, "이 책을 공대 학생들에게 반드시 읽혀야 한다"는 것이다. 이 책의 저자들이 머리말에 버젓이 ‘이 책은 혁신을 생각하고 혁신을 상용화하려고 노력하는 대기업 사원들을 위한 책’이라고 적었음에도 불구하고.

우리는 많은 곳에서 'R&D'나 기술 투자의 중요성을 듣는다. 작년 한 해 각 나라별 특허 등록 건 수에 대해 듣기도 하고, 해외 과학 저널에 국내 연구자들의 논문이 얼마나 실렸는지, 어느 분야의 과학 기술이 유망한지에 대해 이야기를 나눈다. 정부에서도 유망 기술 리스트 같은 걸 만들어 발표하기도 하고, 어떤 기업들이 수익에서 몇 퍼센트를 기술 개발에 투자하는가를 다룬 관련 기사를 읽기도 한다.

그리고 이 기술 개발의 핵심 인력은 '공대 학생들'이다. 그런데 이들은 연구소에 기술 개발만 할 뿐이다. 그 기술이 시장에서 어떤 역할을 하게 될 것인가에 대해선 잘 알지 못한다. 실은 기술 보다는 기술을 둘러싼 제반 환경에 대한 이해가 먼저 요구됨에도 불구하고 말이다. 이 점에서 이 책은 오랜 시간과 많은 자원이 투자되는 신기술개발 프로젝트 관리와 성공에 대해 많은 것들을 알려준다는 점에서 매우 유용하게 활용될 수 있다.

이 책은 렌셀러 경영대학원의 근본적 혁신 프로젝트팀의 보고서를 번역한 것으로, 대기업이 장기간(10년 이상) 투자하게 되는 신기술 개발 프로젝트에 대해 연구하고 있다. 저자들은 이러한 개발 프로젝트를 '근본적 혁신(radical innovation)이라고 명명한다.

경쟁구도를 뒤바꿀 수 있는 것은 오직 근본적 혁신뿐이다. 근본적 혁신은 고객과 공급자 사이의 관계를 변화시키고, 시장구도를 재편하고, 유행하는 제품을 뒤바꾸며, 완전히 새로운 제품군을 탄생시키기도 한다. 근본적 혁신은 기업 리더들이 절실히 원하는 장기적 성장 기반을 제공한다.



점진적 혁신은 대체로 비용절감이나 제품과 서비스의 개선을 강조하며, 확장 능력에 좌우된다. 이와는 대조적으로 근본적 혁신은 새로운 아이디어나 신기술 또는 상당한 비용절감에 기초하여 경제성을 향상시킨다. 따라서 탐색 능력이 요구되는 신사업이나 새로운 제품군을 개발하는 것과 관련이 있다. 다른 연구자들도 우리와 비슷한 방식으로 근본적 혁신과 점진적 혁신을 구분한다.


대기업은 장기간, 막대한 자금을 근본적 혁신 프로젝트에 투자할 여력을 가지고 있다. 새로운 기술로 무장한 벤처나 중소기업들과 대결하기 위해 대기업이 선택하게 되는 전략은 점진적 혁신이 아니라, 아예 시장 자체를 재편할 수 있는 근본적 혁신이 요구된다고 이 책의 저자들은 주장한다.

하지만 이러한 근본적 혁신 프로젝트가 성공하기 위해서는 기술 개발이 아니라 기술 개발 프로젝트를 어떻게 관리하고 성장시켜나가야 하는가에 대한 관리(management)가 중요하다. 그리고 이러한 프로젝트 관리는 기술 개발, 기술 연구와는 전혀 무관한 일종의 정치적인 역할이 요구된다.

내가 서두에서 공대 학생들에게 이 책을 읽혀야 한다고 적은 이유도 여기에 있다. 우수한 과학자들이 연구실에서, 그리고 연구실 바깥에서 자주 부딪히는 문제가 바로 이것이기 때문이다. 새로운 기술을 개발하지 못해서가 아니라, 그 기술을 개발하기 위한 자원을 어떻게 조달할 것인가, 도움을 구해야 되는 사람을 어떻게 구할 것인가, 자금은 어떻게 확보할 것인가, 프로젝트는 어떻게 관리할 것인가, 이 기술을 개발하고 난 뒤 상용화는 어떠한 과정을 거칠 것인가 하는 따위의 문제들이다.

많은 이들이 새로운 기술만 개발하면 성공할 것이라 여긴다. 하지만 이것은 그저 시작에 불과하다. 새롭게 개발한 기술/상품에 '시장성' 있느냐는 전혀 다른 관점의 문제다. 종종 기술 기반의 회사나 조직이 실패하는 이유도 바로 여기에 있다.

이 책의 저자들은 근본적 혁신 프로젝트에는 무수한 불확실성이 존재한다고 지적한다. 그래서 근본적 혁신 프로젝트 관리는 다른 프로젝트 관리와는 전혀 다른 접근이 요구된다고 말한다. 프로젝트 팀원들의 기대 수준을 제대로 설정해야 하며, 기간에 따라 다르게 발생하는 불확실성을 파악, 추적해야 한다고 말한다. 또한 장기간에 걸쳐 이루어지는 프로젝트이다 보니, 프로젝트 중간중간 알게 되는 지식들에 대해 학습하고 이를 관리할 수 있어야 한다고 말한다.

특히 많은 시간, 많은 자원이 투입됨으로 해당 프로젝트의 정당성 확보가 중요한다고 지적한다. 그리고 책에서는 프로젝트 정당성을 확보하기 위한 여러 전략에 대해 기술하고 있다.

그리고 상용화하기 위해서는 먼저 해당 신기술이 시장 속에서 놓여 있는 가치사슬(Value Chain)에 이해해야 한다고 말한다. 그 기술 상품이 시장 속에서 어떤 가치 단계를 밝아 사용되는지에 알아야 시장성 여부/규모를 알 수 있다는 것이다.

또한 자금 조달에 대해서는 프로젝트 팀 내에 자원 확득 스킬을 가지고 있는 사람이 한 명 이상 있어야 하며, 아예 이를 책임질 사람 한 명을 선정해야 된다고 말한다. 또한 자금 조달을 할 수 있는 곳을 다양하게 파악하고 있어야 하며, 프로젝트 단계별로 자금 조달 전략을 수립해야 됨을 지적한다.

한국의 미래를 위해서라도 기술에 기반을 둔 기업인들이 늘어나고 이들이 성공해야만 한다. 하지만 최근 공대 인기가 시들해지고 있다는 기사는 썩 반갑지 못하다. 그러나 인기가 시들해지는 이유도 나는 잘 알고 있다. 공대를 졸업해봐자, 직장을 구하기 어렵기 때문이다. 아무리 능력이 뛰어나더라도, 막상 연구소에 부딪히는 문제는 기술 개발에 대한 문제가 아니라, 이 책에서 지적하듯 정치적인 역할(management)이기 때문이다. 

이런 측면에서, 이 책은 약간의 도움이 될 것이다. 확실히 기술이 중요하다. 하지만 조금의 여유를 가지고 새로운 기술이 가지고 있는 제반 여건이나 환경에 대한 학습이 필요하다. 현대 기업에서의 과학자는 연구실에서 개발만 하는 것이 아니라 적절한 경영 감각을 가진 과학자다.



Comment +0



작은 기업이든, 큰 기업이든, 경영자든 직원이든, 입에 달고 다니는, 입에 달고 다니지 않았다면 이제부터 입에 달고 다녀야 할 단어가 있다면, 바로 혁신(Innovation)이다. 하지만 말로만 떠들 뿐, 혁신을 어떻게 해야 하는지, 구체적인 방법을 알지 못한다. 무책임한 Consultant들은 통계와 도표로만 가득찬 보고서만 던져주고 갈 뿐이다.

실제로 많은 기업인들은 혁신이라고 하면, 원가 절감이나 생산/제조 기술 간소화 따위를 떠올린다. 그리고 다수의 Consultant들도 이러한 활동을 '혁신 활동'으로 포장한다. 실은 이러한 활동은 개선(improvement)에 속하지, 엄밀하게 정의된 '혁신'에 포함되지 않다. 물론 이러한 개선 활동을 통해 기업은 기존 산업에서의 경쟁 우위를 지속적으로 유지/관리할 수 있다. 하지만 그것은 단기간의 경쟁 우위일 뿐이다. 급변하는 산업 환경 속에서 산업과 고객이 끊임없이 새롭게 정의되고 있는 이 때 이런 개선 활동만으로는 지속적이면서도 강력한 경쟁 우위를 가질 수 있을까?

이 때 필요한 것이 '혁신', 즉 '이노베이션'이다.

그렇다면 이러한 혁신은 어디에서 창조될 수 있을까? 그동안 많은 기업들은 세계적인 MBA 스쿨을 졸업한 Consultant들에게 혁신과 관련된 컨설팅이나 조언을 부탁해왔다. 그런데 요즘 이러한 추세가 바뀌고 있다. 이러한 Management Consulting Firm이 아니라 Creative한 Design Company에서 이노베이션과 관련된 컨설팅을 받기 시작한 것이다.

특히 IDEO는 이러한 트렌드의 선두 기업이다. 그들의 Design Method는 특별하다.그들은 철저하게 고객 경험(User Experience)에 기반한 그들의 작업은 다양한 성공 사례를 창조하였으며, 기업들에게 고객 관점에서 사업을 재정의해야 된다는 것을 보여주었다. 

IDEO의 Design Method나 Innovation에 대해서는 아래의 포스트들과 '유쾌한 이노베이션'(세종서적, 2002년)을 읽어보면 많은 도움이 된다. 또한 IDEO 웹사이트(www.ideo.com)도 흥미진진할 것이다.

실은 오늘 서핑을 하다가 IDEO와 관련된 포스트를 발견하여, 이 글을 적게 되었다.
기업 전략이나 혁신 관련 종사자, 또는 디자이너나 기획자 모두에게 흥미로움을 안겨줄 글이라는 생각에 아래 링크 주소를 걸어둔다.
디자인 방법론이지만, 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 관찰하고 관찰한 것을 어떻게 비즈니스에 적용할 수 있는가에 대해 많은 것들을 던져줄 것이다.


[디자인방법론] Design Thinking, Human-Centered Design + 사진추가
http://rinashin.egloos.com/3507988


유튜브(www.youtobe.com)에서 Design Thinking에 대한 동영상이 있어 여기 옮긴다. 압축적으로 Design Thinking에 대해 요약하고 있다. IDEO의 톰 캘리도 2006년 다보스 포럼에서 Design Thinking에 대해 이야기한 바 있다.

Jeffrey Huang on Design Thinking and Business



[지난 글]
2007/04/25 - [Business Thinking/북리뷰] - Best Innovation and Design Books for 2006

2007/03/13 - [Business Thinking/전략경영] - IDEO, 세계 최고의 Creative Company

2007/03/12 - [Business Thinking/전략경영] - Human-Centered Innovation

Comment +4


BusinessWeek에서 작년 말 발표한 비즈니스 책 리스트다. 최근 innovation(혁신) 트렌드는 design 중심으로 흘러가고 있다. Blue Ocean Strategy 다음 트렌드인 듯한데, design에 중심을 둔 innovation의 개념이나 실천이 국내 기업들에게는 아직 두드러지지 않는 듯하다. CRM 열풍이 고객이 실제적으로 느낄 수 있을 만한 Relationship 구축에 이바지한다는 느낌도 잠시, 모든 기업들이 CRM 솔루션을 도입해버리자, CRM 솔루션만으로 Relationship 구축에도 한계가 다다른 것이 아닐까 하는 생각이 드는 요즘, design company에서부터 흘러나온 innovation 트렌드는 꽤 흥미롭다.

이에 부응이라도 하듯 BusinessWeek에서는 Innovation과 Design을 함께 거론하고 있다. [실제 기사]

관심가는 몇 권의 책 정보를 올려놓는다.

사용자 삽입 이미지

Worldchanging: A User's Guide to the 21st Century
Alex Steffen (Harry N. Abrams)

A book version of the worldchanging.com web site, Worldchanging is part encyclopedia of socially conscious companies and movements, part picture book (including gorgeous photographs by photographers such as Edward Burtynsky), and part lesson on how to become a greener consumer or business. No matter who you are, Worldchanging gives you the tools to do more with less.

사용자 삽입 이미지

Payback: Reaping the Rewards of Innovation
James Andrew and Harold Sirkin (Harvard Business School Press)

The Boston Consulting Group senior partners outline an approach to managing innovation based on the concept of a cash curve, which tracks investment against time. It offers practical advice and fleshes out three different business models for innovation: integrator, orchestrator, and licenser. Andrew and Sirken then suggest managerial decisions and activities for significant returns on innovation.

사용자 삽입 이미지

Zag
Marty Neumeier (Peachpit Press)

In The Brand Gap, published in 2003, Marty Neumeier addressed the wide gulf between business strategy and customer experience. Customers don't care about strategy, he argued, they care only about what your product, service, or company means in the context of their lives. Which boiled down to: "your brand isn't what you say it is?it's what they say it is." That book proposed a complete system of brand-building based on the interaction of five disciplines: differentiation, collaboration, innovation, validation, and cultivation. His new book, Zag, takes a similar approach. It is part manifesto, part practical handbook, and you can read it between LaGuardia and Logan.

사용자 삽입 이미지

Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape
Henry Chesbrough (Harvard Business School Press)

In his critical 2003 text Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, U.C. Berkeley's Haas School of Business professor Henry Chesbrough argued that business leaders must adopt an “open” model of innovation. In Open Business Models, Chesbrough goes a step further, addressing how one makes money in this new terrain. The book outlines a diagnostic instrument for assessing your company's current business model, and uses several examples such as Procter & Gamble and IBM. Chesbrough also introduces “innovation intermediaries” who facilitate companies' access to external

Comment +0



- 2004년 5월 Strategy&Business에 실린 Raising Your Return on Innovation Investment를 읽었다. 일독을 권할 만한 좋은 아티클이었다.

- 많은 회사들이 ‘혁신(innovation)’을 외치고 있지만, 혁신 투자(innovation investment)에 대한 ROI(return on investment) 수준은 형편없고, 회사들마다 그 수준의 편차가 심해 일정한 상관관계를 도출해낼 수도 없다. 그렇다면 ROI 수준을 높이기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까.

- 청바지회사인 Levi’s의 매출이 1996년 71억 달러에서 2001년 43억 달러로 떨어진다. 1999년에 부임한 Philip A. Marineau에게 해답은 ‘innovation’이었다. 그는 리바이스의 디자이너들을 유럽과 아시아로 보낸다. 그들은 아이디어를 구하기 위해 도시 여기저기를 돌아다닌다. Marineau는 새로운 제품에 대한 투자를 늘리고 Type 1 Jeans, Engineered Jeans, the Dockers Mobile Pant 등의 새로운 제품을 출시한다. 하지만 2003년 상반기 4000만 달러의 손실이 발생하였으며 전세계 매출은 18억 달러가 떨어졌다. 결론이 난 것은 아니지만, Investment를 늘리고 New idea, New Product가 시장에 나온다고 해서 innovation이 성공하는 것이 아님을 Levi’s의 사례를 보면서 알 수 있다.

1. Understand Your Innovation Effectiveness Curve

- 기업의 ‘혁신효율성곡선’을 이해한다. 어떤 회사는 innovation investment의 대부분을 대규모 프로젝트에 투자하여 높은 이익을 구하려고 하고 어떤 회사는 innovation investment를 작은 프로젝트들에 분산 투자하여 적은 이익을 구하려고 한다. 회사들마다 이런 형태의 ‘혁신효율성곡선’을 가지고 있다.

- ‘이익을 줄이고자 하는 것’(the law of diminishing returns)은 혁신 효율성을 높여준다.

- Investment의 규모가 중요한 것이 아니라, 얼마나 잘 관리하고 효과적으로 운영하는가에 innovation의 성패가 달려있다.

2. Master the Entire Innovation Value Chain

사용자 삽입 이미지

Ideation
- 시장과 소비자에 대한 통찰력을 가지고 있어야 한다. 그리고 새롭게 뜨는 트렌드를 빨리 파악하고 여기에 재빠르게 대응할 수 있어야 한다.

- idea generation은 art이면서 science이다. 소비자 니즈에 대한 이해가 있어야 하면서 이를 구현할 수 있는 기술 환경의 가능성에 대해서도 알아야 한다. 소비자를 사로잡을 idea가 있으나, 이를 구현할 수 있는 기술이 없거나 기술이 있지만 이를 제대로 관리하고 개발 과정에서의 경쟁 우위를 확보하지 못한다면 시장에서 실패할 것이다. (경쟁환경에 대한 고려)

Project Selection
- 많은 기업들이 좋은 아이디어들 중에서 나쁜 아이디어를 고르고 있다. 이는 경영진의 개인적이고 주관적인 결정에 의한 경우가 많다.

- 아이디어를 고를 때에는 다양한 시각에서 접근하고 검토하여 골라야 한다.

- The Organizations with the highest ROI don’t use NPV as the sole criterion for project ranking, but incorporate a number of relevant metrics. These frequently include strategic fit, risk-adjusted NPV, new product portfolio balance and prioritization, and current and near-future resource availability by geography and by skill or functional area. In addition, advanced valuation methodologies ? such as decision trees, simulation, and real options ? can aid decision making by screening out ‘bad’ projects early, and by limiting innovation investments on projects that never get launched, thus focusing the organization on the right opportunities and significantly shortening time-to-market.

Development
- Efficient manufacturing이 요구된다. 이를 통해 경쟁사의 모방을 막을 수 있으며, Development 과정에서의 경쟁 우위 확보는 매우 중요하다고 할 수 있다.

Commercialization
- 초기 단계에서부터 Marketing을 포함시킨다. 이를 통해 시장지향적인 innovation이 가능해진다.

- 대량생산에 대비한 소싱 관리나 시장 진입 전략(프로모션, 마케팅)도 준비되어 있어야 한다.

사용자 삽입 이미지


3. Don’t Do It All Yourself

- Innovation Value Chain의 전 과정을 한 기업이 하는 것은 무모한 짓이다. 과거에는 이러한 전략이 맞다고 여겨졌을지 모르나, 현재에는 잘못된 전략이다.

- P&G의 ‘Connect & Develop’는 여기에 대해 좋은 시사점을 제공해준다.

- 이 내용과 관련하여 읽을 만한 책, ‘Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology’(Harvard Business School Press, 2003)

- Ideation과 Development는 기업 외부에 있는 사람, 기업, 단체와 함께 진행할 수 있다. 그리고 이것을 얼마나 효율적으로 관리하느냐가 중요한 이슈로 떠오르고 있다.



* NPV라는 약자가 무슨 뜻인지 모름. 아는 분은 알려주세요. ㅡ_ㅡ;

Comment +2

  • NPV 저도 이 분야에서 그리 많이 듣는 단어가 아니라 찾아보니
    순현재가치 라는군요.투자대비 수익율계산같은거 할때 쓰는 개념인가봅니다. 아래 사이트에서 함 보심이 ^^
    http://www.emh.co.kr/xhtml/npv_irr.html

    • 링크 감사합니다. : ) 재무 쪽 공부를 열심히 해야겠다는 생각이 드는군요. (* 몇 년전부터 생각만 하고 있다는 게 문제이긴 하지만요. ㅡㅡ;; )


오랫만에 The Mckinsey Quarterly의 Report를 읽었다. 읽은 내용을 간단하게 정리하면 아래와 같다. (짧은 영어로 이해하는 수준대로 적었음)

Going from global trends to corporate strategy

- 기업의 경영진들은 글로벌 트렌드를 이해하고 분석할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 여기에서의 분석은 1. 글로벌 트렌드를 구성하고 있는 여러 하위 트렌드들에 대한 이해, 2. 이 트렌드가 산업환경, 경쟁환경, 시장(소비자)환경에 미치게 될 영향에 대한 것이다.

- 환경에 긍정적인 영향을 키칠 트렌드에 맞춘 사업 포트폴리오의 조정은 기업에게 강력한 성장과 수익을 안겨주는 것으로 조사되었다.

- 상세한 수준까지 글로벌 트렌드를 분석하지 못한 기업은 그 트렌드가 만들어내게 될 경쟁 환경 요소를 분석하지 못하게 된다. 따라서 앞으로 일어나게 될 여러 환경 변화에 적절하게 대응하지 못하게 된다.

- 산업, 경쟁, 시장에 변화를 유발하게 되는 글로벌 트렌드에 맞추어 기업은 M&A, 새로운 비즈니스의 창조, 예산과 리소스의 재분배 등을 통해 강력한 성장과 수익을 달성할 수 있다.

- 전략적 계획 프로세스(Strategic-Planning Process)는 1. 성장의 새로운 기회를 보여주며, 2. 모든 관리자들이 동일한 목표를 확신하게 하고, 3.연간 예산 계획을 수행하게 하며, 4. 외부 위험 요소를 규명할 수 있게 해준다.

- 거대한 기업에서의 innovation은 성공적으로 이루기 위해서는  1. 핵심 사업 영역에서 리소스를 가지고 와야 된다는 생각, 2. 작고 젊은 기업들에서만 가능한 기업가적 문화를 요구한다고 생각을 극복해야 한다. 도리어 거대 기업에서 그 규모의 자산은 innovation을 가능하게 해주는 디딤돌이 될 수 있다.

- 모토롤라의 Razr 사례는 그들의 엔지니어링과 디자인 자산을 다른 영역으로 다시 사용하였기 때문에 가능했다.

- P&G는 'open-innovation' network를 활용하고 있다. 그들의 글로벌 역량이 이러한 open-innovation network를 가능케 하였다. 


 

Comment +0



Design thinking is a human centered appproach to problem solving. Its a process built from People (inspiration gained by looking & listening to them), Prototyping (ideating quickly to make things real), and Stories (getting things implemented by selling compelling narratives not "concepts").
- Tim Brown (CEO at IDEO)


Business에 초점을 맞춘 사람들은 Innovation을 시간, 효과, 비용 등과 같은 사업적인 측면에서 분석하고 실행하려는 경향이 있다. 그래서 대부분의 기업에서 이루어지는 Innovation은 Business System의 효율성 극대화에 맞추어진다.


하지만 지금의 Business 환경에서 이러한 Innovation은 적절치 않다. 이러한 Innovation은 기존 비즈니스 모델이나 시스템의 개선이라는 측면에서 유용하지만, 새로운 Business Model를 만들거나 새로운 시장을 만들지는 못하기 때문이다.

이런 이유로 최근 주목 받고 있는 것이 HCI(human-centered innovation)이다. IDEO의 팀 브라운이 지적하듯 Designer가 새로운 Design을 만들기 위해 관찰하고 분석하듯이 Business Innovation도 그런 접근으로 이루어져야 한다는 것이다.

세계적인 음향 기기 회사인 BOSE의 Design Center의 User Interface Design 부문의 Robert Reimann은 Human-centered design에 대해서 이야기하면서, design에 들어가기 전 이런 질문들에 대해 답할 수 있어야 한다고 말한다. 그런데 이 질문들은 디자이너뿐만 아니라 비즈니스를 기획하고 실행해야 되는 모든 기업들의 혁신가들도 함께 해야 될 질문이 아닐까?

- What are people currently doing?
- How are they currently doing it?
- What problems does this cause for them?
- What things can't they do that would really help them if they could?
- what might they want or need to do in the future?


참고자료
Beyond Human-Centered Design

How design thinking precedes innovation





Comment +0


IDEO, 세계 최고의 Creative Company


매번 사람들을 매료시키는 혁신적인 제품 디자인으로 감탄사를 연발하게 만드는 디자인 회사가 있다. 전 세계 디자이너들이 들어가길 희망하는 곳. 애플, P&G, NASA 등 세계 유수의 기업들을 고객을 가지고 있는 이 회사. 과연 그 비결은 무엇일까.

언제나 관찰에서부터

일본 시장 내에서 데스크탑 컴퓨터로 최고의 입지를 구축하고 있던 NEC가 어느 날 IDEO에 도움을 요청하였다. 왜냐면 데스크탑 컴퓨터 시장에서는 승승장구하고 있던 NEC였지만, 노트북 시장에서는 맥을 추지 못하고 있었기 때문에. 그리고 IDEO에서 ‘관찰의 달인’이라는 평가를 받고 있던 제인 펄턴 서리(Jane Fulton Suri)가 바로 일본으로 건너가 디자인 프로젝트를 수행하기 시작한다.

대다수의 사람들은 일본으로 건너간 제인이 NEC에서 미리 준비된 자료들, 고객 조사 자료, 몇 번의 고객 미팅 등을 바탕으로 디자인 프로젝트를 수행하리라 생각하기 쉽다. 하지만 제인이 일본에서 가서 가장 먼저 한 일은 NEC의 영업사원들을 쫓아다니는 것이었다. 최고의 디자인 제품은 디자이너의 기발한 상상력 속에서 탄생하는 것이 아니라, 고객을 향한 끈질기고 집요한 관찰에서 시작하는 것임을 IDEO의 제인은 알고 있었다. 일본으로 건너간 제인은 얼마 지나지 않아, 일본의 노트북 고객들이 처한 상황을 알게 된다. 늘 좁은 공간 속에서 생활하는 대다수의 고객들이 노트북을 선호한다는 것. 가정의 컴퓨터도 노트북인 경우가 많았고 사무실에서는 반드시 노트북이었다. 특히 영업사원의 경우, 사무실이 없는 경우가 많았고 책상이 없는 경우도 흔했다. 하지만 가지고 있는 것은 노트북. 필요한 기능은 데스크톱 컴퓨터 수준. 그러나 NEC의 노트북은 이를 충족시켜주지 못하고 있었다. 일본의 고객은 노트북에 플로피 디스크 드라이버가 내장되어 있어야 했으며 출장 나갈 때를 대비해 배터리 용량도 충분해야만 했다. IDEO는 이러한 문제점을 해결한 노트북을 만들기 시작하는데, 이를 해결한 것이 바로 Versa 노트북이었다. Versa 노트북은 나온 지 6개월 만에 NEC 노트북의 시장 점유율을 두 배로 상승시켰으며 ‘BusinessWeek'에 대서특필되었다. 제인은 이렇게 말한다. “조사원에게 조사만 시키고 디자이너는 디자인만 하도록 해서는 안 됩니다. 디자이너를 조사원과 함께 보내 조사에 참여시키고 그 반대로 조사원을 디자이너에게 보내 디자인을 함께 연구하도록 해야 합니다.”

The Innovation Engine

IDEO의 조직 구성은 일반적인 기업들과 틀리다. 수직적이고 기능 중심적인 조직 구조가 아닌, 수평적이고 프로젝트 중심형 구조를 가지고 있다. 이러한 조직구성의 근간을 이루는 원칙을 IDEO는 ‘The Innovation Engine'이라고 부른다.

 

사용자 삽입 이미지출처: Laura Weiss, Developing Tangible Strategies, Design Management Journal, Winter 2002



IDEO에서는 서로 다른 분야의 전문가들을 모아 하나의 팀을 구성한다. 하나의 팀에는 Human Factors, Business Factors, Technical Factors 등으로 나누어 해당 Factors에 맞는 전문가들로 하나의 팀이 구성된다. 즉 하나의 문제에 각기 서로 다른 관점에서 접근할 수 있는 인력들로 구성되는 셈이다. 그리고 이들 팀원들은 프로젝트를 맡게 되면 제인이 NEC에서 했던 것처럼 자신들이 가진 전문 지식을 바탕으로 하여 고객/시장 관찰에 들어간다. 그리고 이러한 관찰 결과를 가지고 팀 내의 서로 다른 배경을 가진 전문가들과의 커뮤니케이션 한다. 이러한 아이디어를 모아 곧바로 프로토타입을 제작하게 되고 이를 직접 사용해보는 과정을 거치는 것이다. IDEO에서는 여름에 스키 고글 디자인을 맡게 되었을 때, 직접 디자인하고 제작한 고글 프로토타입을 실제로 사용해보기 위해 대형 냉동창고를 빌린 경우도 있었다. 

이러한 과정 속에서 IDEO 구성원들은 틀을 완전히 벗어난 혁신적인 아이디어를 내놓는다.  특정 부문에 고착된 전형적인 시각을 벗어나 새로운 관점에서 접근한 창조적인 결과물을 내놓게 되는 것이다. IDEO 구성원들은 IDEO의 여러 혁신 시스템 속에서 자연스럽게 어떤 문제에 대한 새로운 관점, 새로운 접근방식을 가지게 되는 것이다.

IDEO의 Creativity

IDEO의 Creativity는 어느 한 개인의 천재적인 재능에 기댄 것이 아니다. 도리어 잘 조직화된 시스템, 팀웍, 지속적인 학습능력에 있다. IDEO에서 한 프로젝트를 맡으면 방대할 정도로 많은 분야를 연구하고 분석한다. 유저 그룹에 대한 탐구, 비즈니스 목표와 비즈니스 시스템 연구, 산업과 기술 트렌드 분석, 그리고 이러한 분석 자료를 새로운 관점에서 이해하고 받아들인다. ‘이론은 실전을 이기지 못한다’고 생각하지만, 그렇다고 해서 그들이 이론에 약한 것이 아니다. 단지 ‘이론’이라는 틀 속에 자신의 생각과 창조성을 가두지 않으려 노력한다. 이러한 태도를 가지고 있기 때문에 언제나 현장으로 나가 고객이 어떻게 사용하는지 파악하고 그들 자신이 고객이 되어 문제에 접근하기도 한다. 그들은 끊임없이 그들이 가지고 있는 틀을 깨기 위해서 노력하는 것이다. 그리고 이런 과정을 거쳐 나온 결과물에 대해선 치열한 토론을 거쳐 결정 내린다. 창조적 혁신을 이루기 위해선 위험을 무릅써야 한다는 사실을 IDEO 구성원들은 잘 알고 있다. 그리고 결국 시장에서의 반응이 나빴다고 하더라도 IEDO는 그 창조적 혁신을 멈출 생각이 전혀 없다. 틀에 박힌 시각과 관습적 생각으로는 새로운 부가가치를 창출하지 못한다는 것을 알고 있기 때문에.




Comment +0


회사를 그만둔 지 한 달이 다 되어간다. 그동안 비즈니스 관련 서적이나 에세이를 읽지 않다가 최근에서 다시 읽기 시작했는데, 읽는 느낌이 예전과 많이 틀려졌다는 걸 느꼈다. 그만큼 많은 것들이 와 닿는다고나 할까. 얼마 전에 읽은 에세이를 여기에다 간단하게 정리해본다. 원래 길게 적어보려다가 너무 길어져서 간단하게 핵심만 남긴다. 언스트앤영에서 나온 에세이이다.


Unlocking the secret of increasing returns
- Bob Hall, Teresa Parker


현대 기업의 화두는 어떻게 성장율을 지속적인 것으로 만들 것인가에 있다. 하지만 여기에는 한계가 있지 않을까. 우리가 아는 월마트나 스타벅스의 경우도 얼마 지나지 않아 그 성장율의 상승이 한계에 부딪히지 않을까. HP와 컴팩이 합병할 수 밖에 없는 상황에 이르렀듯이 말이다.

언스트앤영의 두 저자는 이러한 한계 상황을 극복할 수 있는 방법으로 Innovation을 제시한다. 하지만 이 이노베이션은 조직 내에서 단계적으로 이루어지는 것이어야 한다. 즉 어떤 새로운 아이디어의 발견이나 그러한 아이디어를 가지고 있는 기업의 인수합병을 통한 것이 아니라는 점을 강조한다.

저자들은 아래의 네 항목을 조직 내에서, 최고 경영진이 추구해야 하는 실천 전략이라고 말한다.

- Understanding the importance of new ideas
- Enabling speed of development
- Sustaining the innovation process itself
- Instituting a growth culture to efficently execute innovation

새로운 아이디어의 중요성을 이해하고 이러한 아이디어를 경쟁 기업보다 빨리 개발하며 이를 실제 시장에 적용하기 전에 적절한 테스트를 거쳐 성공 확률을 높일 수 있는 시스템을 구축하고 있어야한다는 점. 그리고 이노베이션이 하나의 이노베이션으로 끝나는 것이 아니라 이노베이션 A에 대한 이노베이션 A'이거나 이노베이션 B가 일어날 수 있도록 프로세스를 만들어 둘 것. 마지막으로 경영 이노베이션을 통해 기업 성장에 대한 신념이나 확신이 기업의 전 구성원들이 공유하는 기업 문화로 육성해야 된다는 것이다.

다 읽고 난 다음 내가 주목한 점은 실제 기업에서는 새로운 아이디어에 대한 관심은 높지만, 이를 실현하거나 적용할 수 있는 조직 체계나 문화가 갖추어지지 않았다는 것이다. 즉 이노베이션을 일어나게 하기 위해선 먼저 조직이 이를 수용할 수 있는가 없는가에 대한 문제의식을 가지고 있어야하며 최고 경영자를 이를 먼저 실천해야한다는 것이다.

Comment +0

보르헤스 씨의 정원

일러스트: 메테오 페리코니 보르헤스 씨의 정원 부에노스 아이레스, 레꼴레타 인근의 어느 집에는 이중의 특권을 가진 창문이 있다. 그 창문에서는 한 눈에 하늘이 들어오고, 이웃한.....

보이지 않는 용, 데이브 하키

보이지 않는 용 The Invisible Dragon: Essays on Beauty 데이브 하키(지음), 박대정(옮김), 마음산책, 2011년 몇 번 읽다가 만 책이다. 구.....

2017년, 책 읽기의 기억

2017년, 책 읽기의 기억 1. 책 읽는 병든, 그러나 고귀한 우리들 책을 읽는 여인(안지오의 소녀) 이탈리아 안지오Anzio에서 나온 그리스 조각 복제본(대리석)으로 기원.....

보들레르의 수첩, 보들레르

보들레르의 수첩 샤를 보들레르(지음), 이건수(옮김), 문학과지성사, 2011년 1846년 산문과 1863년 산문이 함께 실려있고 죽은 후 나온 수첩까지 실린 이 책은 기억해.....

메시Messy, 팀 하포드

메시Messy - 혼돈에서 탄생하는 극적인 결과 팀 하포드(지음), 윤영삼(옮김), 위즈덤하우스 이 책은 확실히 기존 통념을 깨뜨린다. Messy라는 제목 그대로, 무질서와 혼.....

단테:세속을 노래한 시인, 에리히 아우어바흐

단테 - 세속을 노래한 시인 에리히 아우어바흐(Erich Auerbach) 지음, 이종인 옮김, 연암서가 좋은 책이다. 간결한 문장으로 핵심을 찌른다. 이종인 선생의 번역도 .....

칠드런 액트, 이언 매큐언

칠드런 액트 The Children Act 이언 매큐언 Iwan McEwan(지음), 민은영(옮김), 한겨레출판 살만 루시디(Salman Rushdie)가 추천한 이언 매큐언.....

맑스주의와 형식, 프레드릭 제임슨

변증법적 문학이론의 전개 (개정판: 맑스주의와 형식, 원제: Marxism and Form) 프레드릭 제임슨 Fredric Jameson (지음), 여홍상, 김영희(옮김), .....

까르띠에 현대미술재단 소장품 기획전
까르띠에 현대미술재단 소장품 기획전
까르띠에 현대미술재단 소장품 기획전
까르띠에 현대미술재단 소장품 기획전
일요일 오후 사무실