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파아란 영혼



IDEO에서는 의료 기기나 수술 도구를 디자인하곤 한다. 그리고 고객으로 부터 듣는 질문 하나. "How can we make the tool lighter?"(우리는 어떻게 그 도구를 보다 가볍게 만들 수 있을까요?) 


그러나 이 질문은 디자인의 가능성을 제한하는 질문이다. 그래서 IDEO는 질문을 새로 한다. "How might we make the surgical tool more comfortable in the hand during long procedures?" (우리는 긴 수술 시간 동안 손 안에서 보다 편안함을 느낄 수 있는 수술 도구를 어떻게 하면 만들 수 있을까?) 


위대한 리더는 문제를 새로 정의내리는 데 뛰어나다(Great leaders are good at reframing the problem). 고객의 요구 사항에 대한 솔루션을 찾기 전에, 제대로 된 질문을 하고 있는가는 살펴볼 필요가 있다. 


IDEO의 Tom Kelly와 David Kelley는 이렇게 이야기한다. 


One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it. (문제를 다시 설정하는 가장 효과적인 방법들 중의 하나는 그것을 인간화시키는 것이다) 


인간화(humanize)이라는 단어가 다소 생소하지만, 이는 'Human-centered design'이라는 IDEO의 방법론과도 일치한다. 즉 사람이 사용하고 경험하는 측면에서 다시 문제를 살펴보라는 의미이다. 삶 속에서, 일상 속에서. 그래서 위의 수술 도구 사례와 같은 질문의 재 정의가 이루어질 수 있는 것이다. 문제는 가볍게 하는 것이 아니라 편안하게 하는 것이다. 



출처: The power of creative confidence: Humanize problems to unlock innovation 



관련 도서. (출간된 지 오래되었다고 생각했는데, 올해 가을에 나왔다. 아마 내년 쯤 번역서가 나오지 않을까.)



CREATIVE CONFIDENCE : UNLEASHING THE CREATIVE POTENTIAL WITHIN US ALL

David Kelley저 | William Collins | 2013.10.15

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















위 책의 번역이 나왔다. 나오자 마자 바로 구입했다. 



유쾌한 크리에이티브

톰 켈리, 데이비드 켈리저 | 박종성역 | 청림출판 | 2014.01.17

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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지난 주 수요일 ‘문화기술전망 수립을 위한 FGI’에 참석했다. 선배의 부탁으로 참석한 자리였다. 한국문화콘텐츠진흥원에서 주관하고, 단국대학교 산학협력단 & (주)JNC기획이 함께 진행하는 프로젝트의 3차 FGI였다.

2002년이었나, 문화콘텐츠진흥원이 설립되고 난 다음 ‘문화콘텐츠산업 해외진출’과 관련된 정책 수립을 위한 프로젝트를 3개월 동안 수행한 적이 있어서, 그 때와 지금은 어떻게 문화콘텐츠 산업 환경이 바뀌었나 궁금했던 차에, 선뜻 응할 수 있었다. 참가 자격은 요즘 말 많은 ‘파워블로거’로. (하루 방문자 수로는 파워 블로거는 커녕, 인기 블로거에도 들지도 못할 텐데 말이다.) 딱히 문화콘텐츠산업과 큰 연관 관계 없는 통신 쪽 IT 기업을 다니기 때문이었다. 다른 일과 블로그 등으로 순수 미술 쪽에 관여하기도 하지만, 순수 미술이나 예술이 가지는 반-상업성, 반-자본주의적 경향이 훼손되는 것이 아직은 싫다. (언젠가는 이 둘을 긍정적인 만남을 시도해야겠지만, 그 방법이 아직까지는 눈에 확연히 들어오지 않는다)

FGI에 참여해 이런 저런 이야기를 나누다 보니, 2000년대 초반 한참 문화콘텐츠산업에 대해 관심을 기울이다가 2011년에 참석한 FGI. 거의 10여 년의 격차가 존재하건만, 불행하게도 산업 여건에는 변한 것이 거의 없었다.

그 때나 지금이나 Creativity나 Contents 산업에 대해 접근하는 방식이 변하지 않았다. 다른 산업에 대한 지원 정책 수립과 Contents 산업에 대한 정책 수립은 그 접근 방식부터 달라야 함에도 불구하고, 아직까지 그 방법을 찾지 못한 듯했다. 정책 수립이나 전망 예측을 위한 보고서는 다른 정책 연구 보고서와 같은 방식으로 씌어질 수 밖에 없겠지만 말이다. FGI 내내 다양한 의견이 오고 갔지만, 내가 생각했던 원론적인 이야기로 돌아오는 느낌이었다. 하지만 토마스 엘리어트의 말대로, “우리는 탐구를 멈추면 안 된다. 탐구의 끝에서 우리는 시작했던 곳으로 돌아올 것이고, 우리는 처음으로 그 곳을 알게 될 것이다.”

FGI에서 들었던 것, 그리고 문화콘텐츠 산업에 대해 내가 그 동안 생각했던 바의 종합은 아래와 같다. FGI 때에는 인터뷰가 끝날 때, 간단하게만 언급했다. 뭐, 아래 내용도 간단하지만.


기술이 발달할수록 사람들은 기술 반대편의 어떤 곳을 지향하게 될 것이다. 영국의 러다이트 운동은 일자리를 잃어버린 노동자의 운동이었다면, 21세기 현대인들에게 나타나는 기술에 대한 반작용은 흥미롭게도 기술 속에 묻혀서, 기술의 발달로 오해하기 쉬운 형태로 나타나고 있다.

왜 기술의 반작용이 나타나는 것일까? 기술이 발달할수록 우리의 삶은 윤택해지는 것이 아닐까? 이러한 생각은 거의 맹목적인 경향으로 현대 문명의 저변을 형성하고 있다. 하긴 삶의 윤택함과 영혼의 행복은 비례하진 않지만, 반대는 가능하니까. 즉 삶이 빈곤해지면 영혼은 힘들어한다. (정말 안타까운 현상이지만, 아직 여기에 대해 아무런 해답은 없다. 영혼의 행복을 찾아 삶의 빈곤함을 찾는 이성적인 기반의 자발적 요청만이 유일한 해답이다.)

그래서 사람들은 기술 발달과 비례하는 삶의 윤택함을 추구한다. 그리고 윤택해진 후에 외롭다는 사실을 깨닫는다. 혼자 죽는 사람이 늘어나고 혼자서 살아가는 사람들로만 이루어진 도시가 형성된다. 그리고 그런 개인 주위에서 일어나는 모든 문제는 개인의 책임이 된다. 우울증, 비만, 심지어 자살까지도. 아무리 그것이 사회 시스템의 문제라고 주장해도, 결국에는 불성실하고 무책임한 개인의 탓으로 돌아온다. 왜냐면 그렇지 않는 사람들은 성실하고 책임감 있게 행동하기 때문에. (현재 불성실하고 무책임한 개인이 한 때 성실했고 책임감 있었음은 중요하지 않다. 결코.)

외로워하는 개인이 기술 발달과 삶의 윤택함 속에 찾는 것은 상처 받지 않는 행복감이다. 결국에는 온라인 게임을 하면서 파티를 하고 길드에 참여하며 사람들을 찾는다. 트위터나 페이스북을 하면서 친구를 만들고, 다양한 온라인 활동을 하면서 자신의 이야기에 귀 기울여 주는 (익명의) 사람들을 구한다. 그리고 자신의 진짜 모습, 혹은 꾸며진 모습을 드러내면서 자신의 외로움을, 상처를 달랜다. 결국 기술 속에서 사람을 구한다.

사람을 구하면 난 다음에는 무엇을 할까. 여기에는 순방향이 있고 역방향이 있다. 먼저 역방향부터 이야기하자면, '일방적인 말하기'로만 끝나는 경우다. 대표적으로 악플이 여기에 속한다. 절대로 자신의 존재를 오프라인으로 드러내지 않으면서 온라인에서 시작해 온라인에서 끝낸다. 또는 오프라인으로까지 자신의 존재를 드러내지만, 그/그녀는 오래 전부터 그/그녀를 알아왔던 사람들 사이의 그/그녀가 아니다. 한없이 자신이 원하는 대로 꾸며진 그/그녀는 또 다른 자아를 이루며 자신의 외로움과 상처를 숨기며 살아간다. 현대의 무수한 예술가들이 이미 이러한 자아관을 표현하고 비극적으로 노래하였다. (극단적으로 이야기해, 한껏 꾸며진 연예인에 대한 동경도 여기에 기반해 있을 것이다.)

순방향도 있다. 오프라인에서 구하지 못했던 사람을 온라인에서 구하면, 바로 오프라인으로 이어지는 방향이다. 이 경우에는 적극적인 오프라인 활동이 이루어진다. 그런데 이 오프라인 활동은 그 동안 자신의 주변에서는 인정받지 못했던 자신의 취미라든가 기호를 적극적으로 표현하거나(다양한 활동을 보여주는 취미 동호회를 보라), 정치적 활동(온라인 기반의 소비자 운동이나 NGO)이 된다. 이 때 중심이 되는 것은 돈을 향한 경제적 활동이 아니라 보이지 않는 만족과 가치를 향한 활동이라는 것이다. 즉 정치적 활동이거나 문화 활동이 되는 것이다.

대표적인 문화 콘텐츠 산업으로 발달한 온라인 게임이나 캐릭터 산업 등은 이러한 활동을 매개해주거나 이러한 활동을 할 수 있는 기반이었다. 기호와 취미를 이룰 수 있도록 해주는 것이다.

즉 문화 콘텐츠 산업은 이러한 활동을 매개해주거나 그러한 활동을 보다 적극적으로 할 수 있도록 하는 어떤 것이 되어야 한다. 결국 의사 표현은 문화적 방식 위에서 이루어진다. 의사 표현을 할 수 있는 콘텐츠, 스토리가 있는 콘텐츠가 먼저 있어야만 그것이 문화 콘텐츠 산업이 될 수 있다.

결국에는 보이지 않는 가치를 지향하고 이를 기호와 취미로 소비하는 사람들의 마음 속에 외로움을 없애줄 수 있어야만 한다. 그것이 거짓된 만족과 행복일 지라도 말이다.




위 내용 이외 무수한 생각이 떠올랐지만, 지금은 거의 기억 나지 않는다. 한 가지가 더 있다면, (실은 이것에 강조점을 두고 이야기했다) 정부는 어떤 아이디어에 투자하지 말고 사람에 투자해야 된다고 했다. 1차적으로는 교육이 될 수 있을 것이고, 2차적으로는 교육을 받은 인력과 필요로 하는 곳과의 매칭 사업 같은 걸 해야 된다고 했다. 그리고 현재 유행하는 SNS 플랫폼은 매우 유용하게 활용될 수 있을 것이라는 말까지.

요즘 일은 많고 시간은 없고 읽을 책과 잡지까지 쌓여 글을 쓸 시간이 없다. 이 글도 퇴근하고 집에 와서 약 1시간 동안 썼다. 그냥 생각나는 대로 적은 글이다. 어쩌다가 이렇게 바빠졌는지. 보러 가야 할 전시도 몇 개 놓쳤다. 다음에 기회가 닿을 때 위에서 언급한 내용을 좀 더 길게, 분석적으로 적어볼까 싶다.



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현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


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2005년 8월 Business Week에 실렸던 ‘Get Creative!’라는 기사를 읽었다.
기사의 핵심은 ‘Knowledge Economy의 시대는 갔으며
이제 Creativity Economy의 시대를 준비하고 이를 열어야 한다’
는 것이다.

지식 경제에서는 지식정보을 바탕으로 한 논리적인 시장 분석, 가격 경쟁력, 품질 경쟁력에서 비즈니스의 승패가 갈렸다.
하지만 이러한 측면에서의 경쟁 우위는 북미, 유럽 지역의 기업들에서
최근 급격하게 성장하고 있는 중국, 인도와 같은 나라의 기업들로 움직이고 있다.

따라서 계속 이러한 측면에만 매달린다면 북미나 유럽의 많은 기업들은
그들이 오래전부터 가지고 있던 경쟁 우위를 급격하게 잃어버리게 될 것이다.
결국 이제 기업들에게 있어 중요한 것은 creativity, imagination, 그리고 무엇보다도 innovation이라고 이 기사는 지적하고 있다.

GE(뿐만 아니라 P&G에서도)에서는 'CENCOR'라고 하는 새로운 단어가 퍼지고 있다.
이 단어는 Calibrate, Explore, Create, Organize, Realize의 약자로 Post-Six Sigma dogma라고 할 수 있으며
GE만의 고객 지향적 Design Strategy라고 할 수 있다.
그리고 이러한 것을 바탕으로 새로운 고객 경험을 만들어내기 위해 노력하고 있다.

이러한 기업들의 노력은 이 기사를 살펴보면 보다 자세히 알 수 있을 것이다.

BusinessWeek - Get Creative!

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IDEO, 세계 최고의 Creative Company


매번 사람들을 매료시키는 혁신적인 제품 디자인으로 감탄사를 연발하게 만드는 디자인 회사가 있다. 전 세계 디자이너들이 들어가길 희망하는 곳. 애플, P&G, NASA 등 세계 유수의 기업들을 고객을 가지고 있는 이 회사. 과연 그 비결은 무엇일까.

언제나 관찰에서부터

일본 시장 내에서 데스크탑 컴퓨터로 최고의 입지를 구축하고 있던 NEC가 어느 날 IDEO에 도움을 요청하였다. 왜냐면 데스크탑 컴퓨터 시장에서는 승승장구하고 있던 NEC였지만, 노트북 시장에서는 맥을 추지 못하고 있었기 때문에. 그리고 IDEO에서 ‘관찰의 달인’이라는 평가를 받고 있던 제인 펄턴 서리(Jane Fulton Suri)가 바로 일본으로 건너가 디자인 프로젝트를 수행하기 시작한다.

대다수의 사람들은 일본으로 건너간 제인이 NEC에서 미리 준비된 자료들, 고객 조사 자료, 몇 번의 고객 미팅 등을 바탕으로 디자인 프로젝트를 수행하리라 생각하기 쉽다. 하지만 제인이 일본에서 가서 가장 먼저 한 일은 NEC의 영업사원들을 쫓아다니는 것이었다. 최고의 디자인 제품은 디자이너의 기발한 상상력 속에서 탄생하는 것이 아니라, 고객을 향한 끈질기고 집요한 관찰에서 시작하는 것임을 IDEO의 제인은 알고 있었다. 일본으로 건너간 제인은 얼마 지나지 않아, 일본의 노트북 고객들이 처한 상황을 알게 된다. 늘 좁은 공간 속에서 생활하는 대다수의 고객들이 노트북을 선호한다는 것. 가정의 컴퓨터도 노트북인 경우가 많았고 사무실에서는 반드시 노트북이었다. 특히 영업사원의 경우, 사무실이 없는 경우가 많았고 책상이 없는 경우도 흔했다. 하지만 가지고 있는 것은 노트북. 필요한 기능은 데스크톱 컴퓨터 수준. 그러나 NEC의 노트북은 이를 충족시켜주지 못하고 있었다. 일본의 고객은 노트북에 플로피 디스크 드라이버가 내장되어 있어야 했으며 출장 나갈 때를 대비해 배터리 용량도 충분해야만 했다. IDEO는 이러한 문제점을 해결한 노트북을 만들기 시작하는데, 이를 해결한 것이 바로 Versa 노트북이었다. Versa 노트북은 나온 지 6개월 만에 NEC 노트북의 시장 점유율을 두 배로 상승시켰으며 ‘BusinessWeek'에 대서특필되었다. 제인은 이렇게 말한다. “조사원에게 조사만 시키고 디자이너는 디자인만 하도록 해서는 안 됩니다. 디자이너를 조사원과 함께 보내 조사에 참여시키고 그 반대로 조사원을 디자이너에게 보내 디자인을 함께 연구하도록 해야 합니다.”

The Innovation Engine

IDEO의 조직 구성은 일반적인 기업들과 틀리다. 수직적이고 기능 중심적인 조직 구조가 아닌, 수평적이고 프로젝트 중심형 구조를 가지고 있다. 이러한 조직구성의 근간을 이루는 원칙을 IDEO는 ‘The Innovation Engine'이라고 부른다.

 

사용자 삽입 이미지출처: Laura Weiss, Developing Tangible Strategies, Design Management Journal, Winter 2002



IDEO에서는 서로 다른 분야의 전문가들을 모아 하나의 팀을 구성한다. 하나의 팀에는 Human Factors, Business Factors, Technical Factors 등으로 나누어 해당 Factors에 맞는 전문가들로 하나의 팀이 구성된다. 즉 하나의 문제에 각기 서로 다른 관점에서 접근할 수 있는 인력들로 구성되는 셈이다. 그리고 이들 팀원들은 프로젝트를 맡게 되면 제인이 NEC에서 했던 것처럼 자신들이 가진 전문 지식을 바탕으로 하여 고객/시장 관찰에 들어간다. 그리고 이러한 관찰 결과를 가지고 팀 내의 서로 다른 배경을 가진 전문가들과의 커뮤니케이션 한다. 이러한 아이디어를 모아 곧바로 프로토타입을 제작하게 되고 이를 직접 사용해보는 과정을 거치는 것이다. IDEO에서는 여름에 스키 고글 디자인을 맡게 되었을 때, 직접 디자인하고 제작한 고글 프로토타입을 실제로 사용해보기 위해 대형 냉동창고를 빌린 경우도 있었다. 

이러한 과정 속에서 IDEO 구성원들은 틀을 완전히 벗어난 혁신적인 아이디어를 내놓는다.  특정 부문에 고착된 전형적인 시각을 벗어나 새로운 관점에서 접근한 창조적인 결과물을 내놓게 되는 것이다. IDEO 구성원들은 IDEO의 여러 혁신 시스템 속에서 자연스럽게 어떤 문제에 대한 새로운 관점, 새로운 접근방식을 가지게 되는 것이다.

IDEO의 Creativity

IDEO의 Creativity는 어느 한 개인의 천재적인 재능에 기댄 것이 아니다. 도리어 잘 조직화된 시스템, 팀웍, 지속적인 학습능력에 있다. IDEO에서 한 프로젝트를 맡으면 방대할 정도로 많은 분야를 연구하고 분석한다. 유저 그룹에 대한 탐구, 비즈니스 목표와 비즈니스 시스템 연구, 산업과 기술 트렌드 분석, 그리고 이러한 분석 자료를 새로운 관점에서 이해하고 받아들인다. ‘이론은 실전을 이기지 못한다’고 생각하지만, 그렇다고 해서 그들이 이론에 약한 것이 아니다. 단지 ‘이론’이라는 틀 속에 자신의 생각과 창조성을 가두지 않으려 노력한다. 이러한 태도를 가지고 있기 때문에 언제나 현장으로 나가 고객이 어떻게 사용하는지 파악하고 그들 자신이 고객이 되어 문제에 접근하기도 한다. 그들은 끊임없이 그들이 가지고 있는 틀을 깨기 위해서 노력하는 것이다. 그리고 이런 과정을 거쳐 나온 결과물에 대해선 치열한 토론을 거쳐 결정 내린다. 창조적 혁신을 이루기 위해선 위험을 무릅써야 한다는 사실을 IDEO 구성원들은 잘 알고 있다. 그리고 결국 시장에서의 반응이 나빴다고 하더라도 IEDO는 그 창조적 혁신을 멈출 생각이 전혀 없다. 틀에 박힌 시각과 관습적 생각으로는 새로운 부가가치를 창출하지 못한다는 것을 알고 있기 때문에.




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