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파아란 영혼


결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







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UX를 다루다보면, 너무 많은 방법론들이 나와 혼란스럽다. 더구나 실제 업무에서 그렇게 많은 방법론을 다 사용할 수도 없다. 다양한 상품과 서비스에서 다양한 학문의 관점에서 접근하다 보니, 많은 방법론이 나올 수 밖에 없다곤 하지만, 실제 업무를 수행하는 입장에선 어떤 방법론을 사용하는 것이 좋을 고민하지 않을 수 없다. 그런 방법론 중에서 가장 널리 알려지고 국제적으로 공인된 방법론은 ISO 13407: Human-centered design process을 추천할 수 있겠다. 


1. the context of use 

특정 상품이나 서비스를 이용하는 사람들이 누구인지, 어떤 목적으로 그것을 사용하는지, 그리고 그것을 사용하게 되는 환경을 파악해야 한다.


2. Specify requirements 

서비스나 상품이 성공적으로 기능하거나 사용되기 위한 사용자의 목적이나 비즈니스적 요구사항를 정확하게 파악해야 한다. 


3. Create design solutions 

최초의 거친 컨셉에서부터 시작하여 완전한 형태의 디자인을 만들어가는 과정이다. 


4. Evaluate designs 

실제 사용자와 함께 사용성 테스트를 통한 평가는 HCD에서 가장 중요한 부분으로,  품질 테스트가 좋은 소프트웨어 개발에 필수적이듯, 반드시 수행해야 하는 절차이다. 



그리고 위 단계마다 각각의 세부 방법론들이 존재한다.



(참고: uxpa.org)

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1. UI(User Interface)와 UX(User Experience)는 서로 다른 개념이다. UI는 목표 지향적이다. 하지만 UX는 환경(Context) 지향적이다. 그래서 서울에서 부산을 간다는 목표가 생기면, UI에서는 시간, 비용 등의 측면의 최소 투자로 해당 목표를 달성하고자 한다. 하지만 UX는 시간, 비용 등에서의 최소 투자도 고려하지만, 그와 함께 상쾌함, 쾌적함, 즐거움 등과 같은 감성적 요소도 함께 고려한다. UI는 감성적 요소를 고려하지 않는다. 대체로 좋은 UI는 좋은 기분을 불러일으킨다. 하지만 다소 불편한 UI라도 UX가 무척 좋다면 어떨까? 


2. Usability(사용성)은 UI와 일맥상통하는 단어이다. 좋은 사용성은 상쾌한 기분을 들게 하지만, 풍부한 사용자 경험과는 거리가 있다. 따라서 좋은 Usability는 UX의 측면에서 충분 조건이지만, 필요 조건은 아닌 셈이다. (극단적으로 말해 UX는 UI, Usability를 다 포함하고 있다고 말할 수 있다)


3. UX는 다양한 인접 학문이나 이론들의 영향을 받기 때문에 종종 그 경계가 혼란스럽다. 이는 리서치 기반인데, 이는 기존의 마켓 리서치와 같은 정량적 방식이 아닌 다양한 방식의 인터뷰나 관찰, 프로토타이핑 등과 같은 정성적 방법이기 때문이다. 그래서 IDEO의 경우, 프로젝트팀을 구성할 때 다양한 분야의 전공자들이 함께 한다. 


4. 그러나 UX는 만능 도구가 아니다. 그리고 꽤 긴 시간이 요구된다. 리서치에 기반하기 때문에 리서치 준비에만 한두달은 쉽게 지나간다. 그래서 시제품 제작비용이나 실제 서비스 구축 비용에 버금가는 비용이 발생할 수도 있다. 또한 마음에 드는 UX 프로젝트 팀을 구성하기도 어렵다. 


5. 아래 도표는 UX를 둘러싼 이론적 환경이 어떻게 구성되어 있는가를 한 눈에 보여준다. 그만큼 UX 컨설팅을 통해 제대로 된 아웃풋을 내기 어렵다는 점을 보여준다. 


출처: http://uxpa.org/resources/about-ux 

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IDEO에서는 의료 기기나 수술 도구를 디자인하곤 한다. 그리고 고객으로 부터 듣는 질문 하나. "How can we make the tool lighter?"(우리는 어떻게 그 도구를 보다 가볍게 만들 수 있을까요?) 


그러나 이 질문은 디자인의 가능성을 제한하는 질문이다. 그래서 IDEO는 질문을 새로 한다. "How might we make the surgical tool more comfortable in the hand during long procedures?" (우리는 긴 수술 시간 동안 손 안에서 보다 편안함을 느낄 수 있는 수술 도구를 어떻게 하면 만들 수 있을까?) 


위대한 리더는 문제를 새로 정의내리는 데 뛰어나다(Great leaders are good at reframing the problem). 고객의 요구 사항에 대한 솔루션을 찾기 전에, 제대로 된 질문을 하고 있는가는 살펴볼 필요가 있다. 


IDEO의 Tom Kelly와 David Kelley는 이렇게 이야기한다. 


One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it. (문제를 다시 설정하는 가장 효과적인 방법들 중의 하나는 그것을 인간화시키는 것이다) 


인간화(humanize)이라는 단어가 다소 생소하지만, 이는 'Human-centered design'이라는 IDEO의 방법론과도 일치한다. 즉 사람이 사용하고 경험하는 측면에서 다시 문제를 살펴보라는 의미이다. 삶 속에서, 일상 속에서. 그래서 위의 수술 도구 사례와 같은 질문의 재 정의가 이루어질 수 있는 것이다. 문제는 가볍게 하는 것이 아니라 편안하게 하는 것이다. 



출처: The power of creative confidence: Humanize problems to unlock innovation 



관련 도서. (출간된 지 오래되었다고 생각했는데, 올해 가을에 나왔다. 아마 내년 쯤 번역서가 나오지 않을까.)



CREATIVE CONFIDENCE : UNLEASHING THE CREATIVE POTENTIAL WITHIN US ALL

David Kelley저 | William Collins | 2013.10.15

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















위 책의 번역이 나왔다. 나오자 마자 바로 구입했다. 



유쾌한 크리에이티브

톰 켈리, 데이비드 켈리저 | 박종성역 | 청림출판 | 2014.01.17

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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회사를 다니다보면, '아이디어'라는 말을 참 많이 듣는다. 가령 '아이디어 없어?', '이런 아이디어 말고 다른 아이디어' ... 식이다. 그런데 정말 아이디어가 필요한 걸까? 그냥 의사결정권자의 마음에 드는 아이디어가 필요한 거지, 정작 창의적인 아이디어는 사장되고 있는 건 아닐까? 


지난 주에 읽은 임지아(LG경제연구원 선임연구원)의 <작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들>이라는 보고서는 재미있고 유익했다. 



IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. '질 대신 양을 추구하라', '아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라'는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 



'좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.' (나이키 사례 중에서)



이 보고서에는 폭스바겐, 픽사, IDEO, 나이키 등의 기업들 사례가 등장한다. 


"진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다"라고 나이키의 스테판 올랜더(디지털 스포츠 부문 부사장)의 말처럼 '제약 없음'과 '테스트'가 중요하다. 이 점에서 IDEO의 디자인 방법론은 새로운 아이디어를 만들고 이를 적용하여 서비스화하는데 있어 꽤 유용한 방법론임에 분명해 보인다. 그들은 '손으로 생각하기'(Thinking with your hands)를 적극적으로 실천하며, 이를 전세계에 전파하고 있다. 


하지만 우리가 몸담은 조직에서는 터무니없는 아이디어를 무시하고, 그 아이디어를 이야기한 사람을 면박주고 무시하고 있는 건 아닐까. 또는 상사나 의사결정권자가 좋아하는 아이디어를 찾아서 보고하는 건 아닐까? ... 결국 아이디어의 문제가 아니라 조직의 문제일지도 모른다. 


"효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도" - 에이미 C.에드먼슨 교수(하버드대)




Which came first, the man or the mouse?
Which came first, the man or the mouse? by Abby Lanes 저작자 표시비영리동일조건 변경허락





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작은 기업이든, 큰 기업이든, 경영자든 직원이든, 입에 달고 다니는, 입에 달고 다니지 않았다면 이제부터 입에 달고 다녀야 할 단어가 있다면, 바로 혁신(Innovation)이다. 하지만 말로만 떠들 뿐, 혁신을 어떻게 해야 하는지, 구체적인 방법을 알지 못한다. 무책임한 Consultant들은 통계와 도표로만 가득찬 보고서만 던져주고 갈 뿐이다.

실제로 많은 기업인들은 혁신이라고 하면, 원가 절감이나 생산/제조 기술 간소화 따위를 떠올린다. 그리고 다수의 Consultant들도 이러한 활동을 '혁신 활동'으로 포장한다. 실은 이러한 활동은 개선(improvement)에 속하지, 엄밀하게 정의된 '혁신'에 포함되지 않다. 물론 이러한 개선 활동을 통해 기업은 기존 산업에서의 경쟁 우위를 지속적으로 유지/관리할 수 있다. 하지만 그것은 단기간의 경쟁 우위일 뿐이다. 급변하는 산업 환경 속에서 산업과 고객이 끊임없이 새롭게 정의되고 있는 이 때 이런 개선 활동만으로는 지속적이면서도 강력한 경쟁 우위를 가질 수 있을까?

이 때 필요한 것이 '혁신', 즉 '이노베이션'이다.

그렇다면 이러한 혁신은 어디에서 창조될 수 있을까? 그동안 많은 기업들은 세계적인 MBA 스쿨을 졸업한 Consultant들에게 혁신과 관련된 컨설팅이나 조언을 부탁해왔다. 그런데 요즘 이러한 추세가 바뀌고 있다. 이러한 Management Consulting Firm이 아니라 Creative한 Design Company에서 이노베이션과 관련된 컨설팅을 받기 시작한 것이다.

특히 IDEO는 이러한 트렌드의 선두 기업이다. 그들의 Design Method는 특별하다.그들은 철저하게 고객 경험(User Experience)에 기반한 그들의 작업은 다양한 성공 사례를 창조하였으며, 기업들에게 고객 관점에서 사업을 재정의해야 된다는 것을 보여주었다. 

IDEO의 Design Method나 Innovation에 대해서는 아래의 포스트들과 '유쾌한 이노베이션'(세종서적, 2002년)을 읽어보면 많은 도움이 된다. 또한 IDEO 웹사이트(www.ideo.com)도 흥미진진할 것이다.

실은 오늘 서핑을 하다가 IDEO와 관련된 포스트를 발견하여, 이 글을 적게 되었다.
기업 전략이나 혁신 관련 종사자, 또는 디자이너나 기획자 모두에게 흥미로움을 안겨줄 글이라는 생각에 아래 링크 주소를 걸어둔다.
디자인 방법론이지만, 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 관찰하고 관찰한 것을 어떻게 비즈니스에 적용할 수 있는가에 대해 많은 것들을 던져줄 것이다.


[디자인방법론] Design Thinking, Human-Centered Design + 사진추가
http://rinashin.egloos.com/3507988


유튜브(www.youtobe.com)에서 Design Thinking에 대한 동영상이 있어 여기 옮긴다. 압축적으로 Design Thinking에 대해 요약하고 있다. IDEO의 톰 캘리도 2006년 다보스 포럼에서 Design Thinking에 대해 이야기한 바 있다.

Jeffrey Huang on Design Thinking and Business



[지난 글]
2007/04/25 - [Business Thinking/북리뷰] - Best Innovation and Design Books for 2006

2007/03/13 - [Business Thinking/전략경영] - IDEO, 세계 최고의 Creative Company

2007/03/12 - [Business Thinking/전략경영] - Human-Centered Innovation

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IDEO, 세계 최고의 Creative Company


매번 사람들을 매료시키는 혁신적인 제품 디자인으로 감탄사를 연발하게 만드는 디자인 회사가 있다. 전 세계 디자이너들이 들어가길 희망하는 곳. 애플, P&G, NASA 등 세계 유수의 기업들을 고객을 가지고 있는 이 회사. 과연 그 비결은 무엇일까.

언제나 관찰에서부터

일본 시장 내에서 데스크탑 컴퓨터로 최고의 입지를 구축하고 있던 NEC가 어느 날 IDEO에 도움을 요청하였다. 왜냐면 데스크탑 컴퓨터 시장에서는 승승장구하고 있던 NEC였지만, 노트북 시장에서는 맥을 추지 못하고 있었기 때문에. 그리고 IDEO에서 ‘관찰의 달인’이라는 평가를 받고 있던 제인 펄턴 서리(Jane Fulton Suri)가 바로 일본으로 건너가 디자인 프로젝트를 수행하기 시작한다.

대다수의 사람들은 일본으로 건너간 제인이 NEC에서 미리 준비된 자료들, 고객 조사 자료, 몇 번의 고객 미팅 등을 바탕으로 디자인 프로젝트를 수행하리라 생각하기 쉽다. 하지만 제인이 일본에서 가서 가장 먼저 한 일은 NEC의 영업사원들을 쫓아다니는 것이었다. 최고의 디자인 제품은 디자이너의 기발한 상상력 속에서 탄생하는 것이 아니라, 고객을 향한 끈질기고 집요한 관찰에서 시작하는 것임을 IDEO의 제인은 알고 있었다. 일본으로 건너간 제인은 얼마 지나지 않아, 일본의 노트북 고객들이 처한 상황을 알게 된다. 늘 좁은 공간 속에서 생활하는 대다수의 고객들이 노트북을 선호한다는 것. 가정의 컴퓨터도 노트북인 경우가 많았고 사무실에서는 반드시 노트북이었다. 특히 영업사원의 경우, 사무실이 없는 경우가 많았고 책상이 없는 경우도 흔했다. 하지만 가지고 있는 것은 노트북. 필요한 기능은 데스크톱 컴퓨터 수준. 그러나 NEC의 노트북은 이를 충족시켜주지 못하고 있었다. 일본의 고객은 노트북에 플로피 디스크 드라이버가 내장되어 있어야 했으며 출장 나갈 때를 대비해 배터리 용량도 충분해야만 했다. IDEO는 이러한 문제점을 해결한 노트북을 만들기 시작하는데, 이를 해결한 것이 바로 Versa 노트북이었다. Versa 노트북은 나온 지 6개월 만에 NEC 노트북의 시장 점유율을 두 배로 상승시켰으며 ‘BusinessWeek'에 대서특필되었다. 제인은 이렇게 말한다. “조사원에게 조사만 시키고 디자이너는 디자인만 하도록 해서는 안 됩니다. 디자이너를 조사원과 함께 보내 조사에 참여시키고 그 반대로 조사원을 디자이너에게 보내 디자인을 함께 연구하도록 해야 합니다.”

The Innovation Engine

IDEO의 조직 구성은 일반적인 기업들과 틀리다. 수직적이고 기능 중심적인 조직 구조가 아닌, 수평적이고 프로젝트 중심형 구조를 가지고 있다. 이러한 조직구성의 근간을 이루는 원칙을 IDEO는 ‘The Innovation Engine'이라고 부른다.

 

사용자 삽입 이미지출처: Laura Weiss, Developing Tangible Strategies, Design Management Journal, Winter 2002



IDEO에서는 서로 다른 분야의 전문가들을 모아 하나의 팀을 구성한다. 하나의 팀에는 Human Factors, Business Factors, Technical Factors 등으로 나누어 해당 Factors에 맞는 전문가들로 하나의 팀이 구성된다. 즉 하나의 문제에 각기 서로 다른 관점에서 접근할 수 있는 인력들로 구성되는 셈이다. 그리고 이들 팀원들은 프로젝트를 맡게 되면 제인이 NEC에서 했던 것처럼 자신들이 가진 전문 지식을 바탕으로 하여 고객/시장 관찰에 들어간다. 그리고 이러한 관찰 결과를 가지고 팀 내의 서로 다른 배경을 가진 전문가들과의 커뮤니케이션 한다. 이러한 아이디어를 모아 곧바로 프로토타입을 제작하게 되고 이를 직접 사용해보는 과정을 거치는 것이다. IDEO에서는 여름에 스키 고글 디자인을 맡게 되었을 때, 직접 디자인하고 제작한 고글 프로토타입을 실제로 사용해보기 위해 대형 냉동창고를 빌린 경우도 있었다. 

이러한 과정 속에서 IDEO 구성원들은 틀을 완전히 벗어난 혁신적인 아이디어를 내놓는다.  특정 부문에 고착된 전형적인 시각을 벗어나 새로운 관점에서 접근한 창조적인 결과물을 내놓게 되는 것이다. IDEO 구성원들은 IDEO의 여러 혁신 시스템 속에서 자연스럽게 어떤 문제에 대한 새로운 관점, 새로운 접근방식을 가지게 되는 것이다.

IDEO의 Creativity

IDEO의 Creativity는 어느 한 개인의 천재적인 재능에 기댄 것이 아니다. 도리어 잘 조직화된 시스템, 팀웍, 지속적인 학습능력에 있다. IDEO에서 한 프로젝트를 맡으면 방대할 정도로 많은 분야를 연구하고 분석한다. 유저 그룹에 대한 탐구, 비즈니스 목표와 비즈니스 시스템 연구, 산업과 기술 트렌드 분석, 그리고 이러한 분석 자료를 새로운 관점에서 이해하고 받아들인다. ‘이론은 실전을 이기지 못한다’고 생각하지만, 그렇다고 해서 그들이 이론에 약한 것이 아니다. 단지 ‘이론’이라는 틀 속에 자신의 생각과 창조성을 가두지 않으려 노력한다. 이러한 태도를 가지고 있기 때문에 언제나 현장으로 나가 고객이 어떻게 사용하는지 파악하고 그들 자신이 고객이 되어 문제에 접근하기도 한다. 그들은 끊임없이 그들이 가지고 있는 틀을 깨기 위해서 노력하는 것이다. 그리고 이런 과정을 거쳐 나온 결과물에 대해선 치열한 토론을 거쳐 결정 내린다. 창조적 혁신을 이루기 위해선 위험을 무릅써야 한다는 사실을 IDEO 구성원들은 잘 알고 있다. 그리고 결국 시장에서의 반응이 나빴다고 하더라도 IEDO는 그 창조적 혁신을 멈출 생각이 전혀 없다. 틀에 박힌 시각과 관습적 생각으로는 새로운 부가가치를 창출하지 못한다는 것을 알고 있기 때문에.




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