직장인 76.8%가 직속 상사와의 불화로 사표를 고려해 보았다는 기사를 읽었다. 예전같으면, 그래, 그래 했을 텐데, 이젠 내가 그런 직속 상사는 아닌가 고민하게 된다. 확실히 일을 잘 한다는 것과 리더가 된다는 것과는 별개다. 아무리 일을 잘해도 좋은 리더, 휼륭한 리더가 될 수 없기 때문이다. 그리고 한국은 이러한 리더십에 있어서 최악의 문화와 풍토를 가지고 있다고 해도 과언이 아니다.
가령 요즘 기업체에서 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있지만, 아무리 강조하더라도, 우리 사회와 우리 문화는 수평적이지 않기 때문에, 도리어 혼란만 가중시키는 결과를 가져올 지도 모른다. 또한 창의성(Creativity)를 강조하지만, 과연 한국의 기업들이 과연 창의적인 인재를 육성하고 관리하면서 결과(Output)를 낼 수 있을까에 대해 회의적이다. 즉 수평적 커뮤니케이션을 하기 전에 과연 그 조직의 인재들이 수평적 문화에 익숙하며, 그것을 자연스럽게 받아들일 태도가 되어 있는가가 선행되어야 할 것이며, 창의성을 강조하기 전에 그 조직이 창의적인 인재들 - 개성적이며 자유분방하고 어딘가 남과 차별화된 - 을 받아들이면서 이들을 바탕으로 효율적인 조직을 구성하고 운영할 수 있는가에 대한 해답을 가지고 있어야만 할 것이다. 이는 삼성과 같은 대다수 한국의 대기업이 애플이나 구글이 될 수 없는 단적인 이유이기도 하다.
그 어느 때보다 리더십이 중요해지고 있다. 우리 사회는 두 명의 상반된 성향을 가진 전현직 대통령을 통해 리더십의 가치를 새롭게 깨우쳐 가고 있는 중이다. 그렇다면 리더가 되기 위해서는 무엇이, 어떻게 필요한 것일까? 우리 사회에는 뛰어난 실무자는 넘쳐난다. 심지어 슈퍼마켓 아줌마 아저씨의 경쟁력까지도 전 세계 최고일 것이다. 하지만 관리자 레벨로 가면 달라진다. 즉 실무자에서 리더로 옮겨갈 때, 우리는 체계적이고 효율적인 교육을 받지 못하며, 어떻게 리더가 되는지 알지도 못한다. 깨지면서 배운다고들 하지만. 리더가 된다는 건 전혀 다른 문제이고 깨진 후에는 더 이상 자신이 리더가 되지 못함을 깨닫은 후일 경우가 많다.
2008년 9월 동아비즈니스리뷰(9월 1호(16권))에 실린 양진영(헤이그룹 선임 컨설턴트)의 '제대로 된 리더 역량 갖춰야 초임 관리자 안착 가능'이라는 글은 실무자에서 리더로 전환할 때 필요한 것들이 무엇인지, 무엇을 준비해야 하는지에 대한 짧지만 소중한 가이드가 될 수 있는 글이었다.
헤이그룹은 세계적인 HR 컨설팅회사이다. 아래는 헤이그룹에서 개발한 관리자 역량 모델이다. 이 모델을 보면, 다양한 관점에서 리더에게 어떠한 역량이 요구되는지를 한 눈에 볼 수 있다. 자기 자신에 대한 관리에서부터 팀에 대한 관리, 업무, 협업 관리 등 다양한 영역에서 다수의 역량을 확보해야 한다.
일만 잘한다고 좋은 리더가 되는 것은 아니다. 도리어 일을 못해도 좋은 리더가 될 수 있다. 업무 역량과 리더십은 비례하지 않기 때문이다.
아마 위 모델이 리더십의 모든 것을 설명하지는 않겠지만, 적어도 나에게 부족한 것이 뭔지를 알게 해주는 계기를 마련해줄 수 있으리라 생각된다. 자세한 내용은 원문을 읽는 것이 좋겠다.
* 양진영 선임컨설턴트의 원문은 '동아비즈니스리뷰' 웹사이트(http://www.dongabiz.com/)에서 확인할 수 있습니다.