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파아란 영혼

전략 +61




요즘 CDO에 대해 조금 읽고 있다. 가장 큰 이유는 내 포지션에 대한 고민이다. 문학을 전공하고 미술사를 공부하고 책을 냈으며 미술비즈니스에 종사했으나, 가장 오랜 기간 일하고 투자했으며 전문성을 가지고 있는 분야는 역시 디지털 비즈니스 쪽이다. IT 프로젝트를 리딩하였으며 온라인 서비스를 총괄하기도 하였고 디지털 비즈니스에 대한 컨설팅 프로젝트도 수행했다. 하지만 이러한 전문성에도 불구하고 이직이 쉽지 않은 이유에 대해 곰곰히 생각했고 내 스스로 내 쓸모에 대해 제대로 포지셔닝하지 못했다는 자각을 얼마 전부터 하기 시작했다. 결국 중견기업 이하 규모에서의 전략 실행 기반의 디지털 비즈니스를 총괄할 수 있는 역량을 어느 정도 확보하고 있지 않나 하는 생각에, CDO라는 포지션을 떠올렸다. 


얼마 전에 읽은 보고서는 PWC에서 나온 <<The right CDO for your company's future>>이다. 






디지털 비즈니스가 중요해지는 지금, 기업의 전략적 목표 = 디지털 비즈니스 목표이기도 하다. 그래서 디지털 비즈니스 모델에 대한 이해와 실행 역량을 가지고 있으면서 기업 내의 현 디지털 역량이나 운영, 관리 형태에 대한 이해도 가지고 있어야 한다. 


이에 PWC에서는 다섯 개의 CDO 유형을 구분했다. 


the progressive thinker (진보적 사유가)

the creative disrupter (창의적 파괴자)

the customer advocate (고객 지지자)

the innovative technologist  (혁신적 기술가)

the universalist (보편주의자) 


각각의 유형은 부분적으로는 독립적이면서 서로 겹칠 것이다. 보고서에서는 각각의 유형에 어울리는 기업의 예를 들고 있는데, 이는 찾아서 읽어보면 좋을 듯하다. 


이 보고서에서 읽으면서 꽤 감동받았던 부분은 첫 머리였다. 간단하게 번역해 옮겨보자면 아래와 같다. 


이제 사실상 모든 사업의 경영진들은 디지털 혁명이 얼마나 강력하게 기업 경쟁 환경을 재구성하는가에 대해 반드시 이해하게 될 것이다. 그 혁명이 가져올 변화(transformation)에 참여하는 것 뿐만 아니라 그 변화를 이끌 때의 우위를 인식하고 있다. 그들은 디지털화가 그들의 고객들, 파트너들, 공급사들과의 상호작용하는 방식을 변화시키고, 그들 내부의 실천들, 행태들, 그것을 이루는 프로세스들을 극적으로 다시 생각하게 만든다는 것을 의미하고 있음을 실감하고 있다. 그리고 경영진들은 디지털화가 IT와 마케팅을 그냥 새롭게 만드는 것이 아니라, 궁극적으로는 디지털화에 대한 요구가 기업으로 하여금 사실상 그들 비즈니스의 모든 측면을 변형시키게 만들 것임을 알게 된다. 


그러나 기업들이 명확하게 디지털화와 도달해야 될 필요가 있는 여러 역량에 대한 경로를 명확하게 정의내리지 않는 한, 그들의 전략, 관리역량, 문화에 대해 요구되는 변화들을 실천하는 것에 실패하게 될 것이다.  바로 여기가 최고 디지털 책임자가 들어와야 하는 자리다. 우리는 이 경영진을 디지털 리더라고 정의내리는데, 직함이 무엇이든 간에, CDO든, CIO든, CMO든, 디지털 부사장이든 그 외 뭐든 상관없이, 그/그녀의 기업의 전략 방향을 정의내리고 서로 교차하며 기능적인 변형들을 이끌어내며 완전한 디지털 기업으로 변화하기 위해 그 존재는 매우 중요하다. 


Executives in virtually every industry are finally coming to understand just how extensively the digital revolution is restructuring their 

competitive landscape. They recognize the advantage of not merely participating in the transformation but leading the way. They realize that digitization means changing the ways they interact with customers, partners, and suppliers, and dramatically rethinking their internal practices, behaviors, and processes to accomplish this. And they have come to acknowledge that digitization isn't just about revamping IT and marketing. The demands of digitization will ultimately force companies to transform virtually every aspect of their business. 

However, unless companies can clearly define their paths to digitization, and the capabilities they will need to get there, they will likely fail to implement the necessary transformation of their strategy, their operations, and their cultures. That's where the chief digital officer comes in. We define this executive as the digital leader, no matter the title - CDO, chief inforamtion officer(CIO), chief marketing officer(CMO), vice president of digital, or something else - whose presence is critical in defining his or her company' strategic direction and bringing about its cross-functional transformation into a fully digital enterprise. 





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온라인 쇼핑몰에 들어가 살 물건들을 장바구니에 담아두곤 구입하지 않은 경우가 있다. 그러다가 많은 고객들은 장바구니에 상품을 담아두곤 그냥 웹사이트를 빠져나간다. 미국 BI Intelligence에 따르면 2013년 미국 온라인 쇼핑몰의 장바구니 74%가 끝내 구매 완료가 되지 않고 그냥 버려졌다고 한다. 오래된 통계이긴 하지만, 지금도 별반 달라보이지 않는다. 나 또한 그렇게 하지만, 해당 쇼핑몰에서 안내해주는 곳은 몇 곳 되지 않는다.


결국 장바구니에 상품이 담긴다고 해서 상품이 판매되는 것이 아니라 세 개 중에 하나 정도만 최종적으로 팔린다는 것. 실은 이 정도로 높을까 하는 의심을 가질 수 밖에 없는데, 이 비율이 2012년도에는 72%, 2011년도에는 69%라고 하니, ... 온라인 쇼핑몰에선 장바구니 전략만 제대로 세워도 매출에 상당한 도움이 될 것이다.


이에 BI Intelligence는 간단하게 2가지 전략을 제시한다. 


1. 옴니채널 전략 

장바구니에 상품을 담아두었다가 그냥 취소한 고객의 4분의 3 정도는 다시 쇼핑몰을 방문하거나 해당 브랜드의 오프라인 매장을 방문한다고 한다. 방식은 간단하다. 다양한 채널(옴니채널)을 통해 사려고 했던 상품에 대해 상기시켜주고 강력하게 구매 유도를 한다. 그것이 앱 푸시이건, 문자메시지이건, 아니면 온-오프 멤버쉽을 통해 진행해도 될 것이다. 가령 온라인 서점 장바구니에 상품 하나가 몇 달 째 있다고 치자. 오프라인 매장에서 책을 한 권 사러갔다가 해당 매장에서 장바구니에 담긴 책을 온라인에서 적용되는 10% 할인에, 추가 포인트를 지급하여 구매유도를 한다던가... 서비스에 대한 설계가 다소 어렵겠지만, 장바구니에 담겨 있다는 것만으로도 고객의 구매의사는 분명하다. 약간의 혜택만 준다면 고객의 구매 결정은 의외로 쉽다. 


2. 이메일 전략 

고객이 장바구니에 담긴 상품을 잊거나 취소하고 온라인쇼핑몰을 나간 세 시간 후, 이메일을 보낼 경우, 약 40%의 고객이 이메일을 열어보며, 20%는 클릭하여 다시 쇼핑몰로 돌아온다. 이메일 마케팅은 아직도 유의미하며, 때로 매우 효과적인 툴이다. 


그리고 장바구니에 담긴 상품 데이터 분석도 무척 중요하다. 어떤 브랜드들이 인기를 얻고 있는지, 그리고 어떤 브랜드들이 장바구니에 담기는 비율과 실제 최종 구매로 이어지는 비율를 서로 교차해서 비교하여 개별 브랜드에 대한 자문도 제공할 수도 있을 것이다. 어떤 상품들은 장바구니에는 매우 많이 담기나, 거의 팔리지 않을 수도 있고 어떤 상품들은 장바구니에 담기는 순간 바로 구매결정이 일어날 수도 있을 것이다.


온라인 쇼핑몰 운영을 위해서는 많은 것들을 고민해야 하고 기술에 대한 이해는 필수적이다. 장바구니에 약간의 관심만 기울여도, 꽤 의미있는 결과를 이끌어낼 것이다.  








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결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







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Deloitte Digital에서 발간한 <<The rise of the Chief Digital Officer>>을 읽고 정리해 본다. CDO는 Chief Digital Officer의 약자로, 아직 한국 기업에선 없지만, 해외에서는 소수의 기업에서 CDO라는 포지션을 만들어 기업의 디지털 전략과 실행을 책임지게 하고 있다. 아직 CIO 중심의, 기업 내부 IT 자산 중심으로 이루어지는 국내 기업의 조직 개편과 디지털 환경을 둘러싼 전략 수정이 필요해보이지만, 이를 체감하기란 쉽지 않아 보인다. 


CDO로 자리를 옮기는 세 가지 경우는 아래와 같다. 


Three Types of CDOS


Ex-agency 

Traditional interactive marketing leaders that view digital as "digital marketing" and engagement with the customer


Digital transformation strategists 

Change agents chartered with reinvention of their organizations (e.g., in media and entertainment)


Technologists

Those who view digital primarily from an enterprise perspective - most often reporting to the CIO 


실은 이 세 가지를 다 가지고 있어야 할 것이다. 디지털 문화나 디지털 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있으면서 오프라인에 맞추어진 기존 조직 문화를 디지털에 맞게끔 변화시켜야 하고, 그러면서 기술에 대한 깊은 이해를 가지고 이를 바탕으로 새로운 비즈니스를 추진할 수 있는 역량을 가지고 있어야 한다. 


왜냐면 이제 기업 전략이 바로 디지털 전략이기 때문이다. 


A compelling convergence is happening where the digital strategy of many organizations is fast becoming the corporate strategy. 



이 둘 사이의 구분은 없다. Corporate Strategy = Digital Strategy이다. 보고서에는 'Gateways to the CDO'라고 하여 CDO가 없는 조직에서 CDO를 만들기 위한 방법론을 제시하고 있다. 즉 디지털 자산이나 디지털 비즈니스를 실행하기 위해 어떻게 기업 내에서 움직이고 준비해야 하는지 가이드한다. 



1. Elevate a non-executive digital role 

2. Centralize fragmented capabilities

3. Create Something new 



이 보고서에서 가장 흥미로운 부분은 Traditional work environment와 Ideal digital work environment를 비교한 표이다. 내가 직장 생활 시작할 때도 저런 이야기를 떠들었는데, 지금도 그렇다고 하니 ... 




다만 3 years of experience 라는 단어는 마음에 걸린다. 그만큼 트렌드에 민감해지고 젋은 사고를 가져야 하는데, 요즘 곧잘 경쟁력을 잃어가고 있다고 느끼는 부분이 바로 이것이다. 기존 통념에 비추어 먼저 결정부터 내리려는 경향이 심해지고 있다는 것. 최근 이를 극복하려고 노력하고 있는 중이기도 하다. 




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인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




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프로젝트에 들어가면 공부할 시간이 없다. 뭐랄까. 내 모든 걸 소진하는 느낌이랄까. 그리고 그 동안 공부한 것마저 잊어버리는 것같으니, ... 예전에 노트해두었던 것을 자기 전에 꺼내본다. 


작년 ATKearney의 Beauty and the E-Commerce Beast(2014년)를 읽다가 흥미로운 부분이 있어 메모해 두었다. 


시장세분화(Market Segmentation) 기법은 마케팅 전략 관련 책이나 강의에서 가장 기본적인 것에 속한다(가장 기본적인 것도 잘 알지 못하는 이들이 있기도 하지만).


ATKearney의 리포트에서는 화장품이나 개인 위생 용품을 온라인에서 구입하는 고객들을 위 도표와 같이 네 부류로 구분하고 있다. 상품(정보)를 둘러보는 행위자들과 실제 상품을 구입하는 이들을 나누고 그 정도에 따라 Information seekers(정보탐색자), Traditionalists(전통주의자), Creatures of habit(습관처럼 구입하는 이들), Online enthusiasts(온라인 열광자들)로.


여기에 유심히 봐야 하는 것은 네 가지다. 

1)고객정보를 수집해야 한다.

2)고객들을 분류한다. 

3)분류는 고객 행동을 바탕으로 그 동기나 배경 등 콘텍스트(또는 스토리텔링)로 구성한다. 

4)이러한 분류는 기업의 전략 수립과 실행에 기여해야 한다. 


다소 일반론적인 결론, 정보탐색자들의 비중은 줄어들고 온라인 열광자들의 비중이 높아지고 있지만, 자세한 고객 정보가 있다면, 정보탐색자들을 다시 분류하고, 온라인 열광자들을 다시 분류할 수 있을 것이다. 


그래서 가장 중요한 것은 3번 항목이 될 것이다. 뛰어난 전략기획서에 마케팅 일반론이 등장하지 않는 이유는 여기에 있다. 마케팅 원론은 다 알고 있지만, 제대로 마케팅을 하지 못하는 이유도 이것이다. 


혹시 온라인 비즈니스를 하고 있다면, 한 번 이러한 접근법으로 분석해보면 어떨까. 



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실패를 통해 배우기 위한 전략 Strategies for Learning from Failure 



에이미 C. 에드몬슨(Amy C. Edmondson) 하버드 비즈니스 스쿨 교수의 아티클 제목이다. 

노트를 정리하다가 메모 해놓은 것이 있어 블로그에 옮겨놓는다. 

동아비즈니스리뷰에 번역되어 실린 아티클을 읽었다. 

(실패사용설명서 - 줄기찬 실험이 성공을 낳는다, 동아비즈니스리뷰 2011년 12월 2호, 통권 95호


혁신적인 조직을 꿈꾼다면, 실패에 대한 조직의 태도가 매우 중요하다고 생각하지만, 과연 글쎄다. 추천할 만한 아티클이다. 


영문 아티클은 여기에서 확인할 수 있다. 


아래는 메모 내용이다. 


*** 



첫째 실패가 항상 나쁜 건 아니다. 실패는 나쁠 때도 있지만 불가피한 때도 있다. 심지어는 바람직할 때도 있다. 둘째, 실패를 통해 발전하는 길이 쉽지 않다. 효과적으로 실패를 파악하고 분석할 수 있는 조직은 흔하지 않다. 



실수 

- 예방가능한 실패

- 복잡성으로 인한 실패

- 똑똑한 실패 (Sim Sitkin(듀크대 교수)의 용어)



실패를 편하게 받아들이는 문화

- 업무 범위를 정확히 정의한다.

- 실패를 보고하는 사람을 치하한다.

- 한계를 인정한다.

- 참여를 독려한다.

- 범위를 설정하고 자신의 업무를 자신이 책임지도록 한다. 




하버드비즈니스리뷰 블로그에 올라와있는 에드몬슨 교수의 인터뷰 동영상. 






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  • 실패를 편하게 여기는 문화..... 에 속하는게 한국 사회 내 제가 겪은 조직 문화 중 아무것도 없어서 저는 아직은 비관적이네요 ㅎㅎㅎ 오랜만에 인사드립니다 ^^

    • 저도 비관적입니다. 그래서 좀 관심을 가져볼까 하고 있어요. ~~ 해외에선 관련 컨퍼런스도 있고 하던데 말이죠.



요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 



최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 








경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사





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  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^

전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





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최근 회사를 그만 두고 이런저런 모색을 하고 있는데, 그동안 내가 너무 몰랐구나 하는 생각을 하게 된다. 하긴 최근 몇 년 동안 나는 사람에만 집중했다. 조직 역량이라든가 리더십, 팀웍에 대해서. 그러는 동안 회사에서 집중하고 있는 서비스에만 신경쓰고 나머지 부분에 대해선 거의 관심을 두지 않았던 터라, IT나 콘텐츠 시장이 어떻게 돌아가는지 전혀 몰랐다. 거시적 환경에 대한 관심도 지속적으로 가져야 한다. 하지만 이게 쉽지 않다는 건 회사 생활하고 있는 이들은 다들 공감할 것이다. 


아래 글은 <2014년 국내콘텐츠산업 결산 - 통계결과와 트렌드>(윤호진(한국콘텐츠진흥원, 산업정보팀장), 2015 제 5차 창조산업 전략 포럼, 대한민국 콘텐츠산업, 2015년을 전망하다 발표 자료)에서 발췌 정리한 글이다. 이런 포럼이 하고 있는지 조차 몰랐으니, 한때 한국문화콘텐츠진흥원 설립 당시 해당 기관이 발주한 문화콘텐츠 관련 컨설팅 프로젝트까지 수행했다는 게 무색해진다.  


발표 자료에는 콘텐츠 산업 관련 통계 자료와 함께 10대 트렌드도 함께 있다. 다들 아는 이야기이겠지만, 정리해두면 좋을 내용이다. 발표 자료에서 인용한 것은 박스로 표시하였다. 



1. 스마트 핑거 콘텐츠, 손가락이 문화를 지배하다. 

   - 간편한 디바이스가 만들어내는 간결한 콘텐츠. 

   - 10분 내외의 짧은 영화나 드라마, 웹툰처럼 간편하게 즐길 수 있는 스낵컬쳐(snack culture) 콘텐츠의 인기 


'스마트 핑거 콘텐츠' 단어가 좀 어색하지만, 모바일 디바이스에 맞는 콘텐츠가 활성화되고 있다는 내용이다. 그리고 이 추세는 앞으로도 지속되어 그냥 일상화될 것이다.  


2. 창조력의 샘, 스핀오프 제작의 재점화 

   - 기존 드라마, 영화, 책 등의 등장인물이나 상황에 기초해 새로운 이야기 창조 


스핀오프 제작이라는 단어를 처음 본다. <반지의 제왕>과 <호빗>의 관계다. OSMU와 달리, Storytelling의 확장이 될 것이다. 스핀오프 제작과는 다르지만, 일본의 장르 소설가 오노 후유미의 <십이국기>라는 소설에서는 새로운 세계를 창조하고 그 세계 속의 주요 인물에 대해 각기 다른 이야기가 펼쳐진다.  



3. 뉴 노멀 시대, 복고와 일상 콘텐츠에서 길을 찾다 

   - 뉴 노멀: '저성장, 저소득, 저수익률 시대 새롭게 부상하는 표준' 

   - 콘텐츠 산업에서도 저성장의 영향으로 복고/일상 콘텐츠 등이 인기 양상 


뉴 노멀(New Normal)이라는 단어가 2010년 다보스포럼에서 언급되어 유행하였는데, 다시 보게 된다. 과연 새로운(New)가에 대해선 이견이 있겠지만, 저성장, 저소득, 저수익률 시대에 맞는 무언가가 필요하긴 하다. 



4. 축적된 데이터 분석의 힘, 데이터마이닝에서 마인드마이닝까지. 

   - 데이터 마이닝을 통한 마인드 마이닝(Mind Mining)

    잠재 소비자 관련 방대한 데이터 분석

    소셜 미디어 분석을 통해 특정 지역, 연령대 소비자 선호파악

    기획/제작/배급/마케팅 등에 활용 


대기업 계열 콘텐츠 관련 기업에선 이미 해왔던 일이다. 이 추세는 계속 이어질 것이다. 하지만 문화는 다양성을 먹고 산다. 이러한 데이터 분석과 마이닝을 통해 돈이 되는 콘텐츠 제작에만 집중되고 돈이 되지 않으나 문화 다양성에 기여할 좋은 콘텐츠 제작에는 무신경해지지 않을까 걱정된다. 



5. 스마트 디바이스와 콘텐츠의 접목, 영역과 경계를 허물다 

   - 콘텐츠 '융합'과 '콜라보레이션'을 넘어 신개념 콘텐츠 생산의 시대

          기존의 콘텐츠가 스마트디바이스에 적합하게 진화된 신개념 서사 콘텐츠 

  - '터치'로 대변되는 모바일기기 진화는 포화단계 도달, 웨어러블 기기 실용화

         구글(구글글래스), 애플(워치), 페이스북(오큘러스 리프트), 삼성(기어 VR), LG(G Watch), MS(band), 소니(HMZ) 등 



Sony HMZ 


혹시 우리가 잊고 있던 콘텐츠/장르가 있지 않을까? 디바이스/기술의 발달은 전혀 예상치 못한 콘텐츠를 킬러 콘텐츠로 만들 수 있다.

 


6. 지킬&하이드, 기회의 나라 중국의 역습 

   - 기회 : 중국 경제(7%) 및 콘텐츠 산업(10.9%) 고성장 

           한중 FTA 체결 및 한중 콘텐츠 공동 펀드 조성(2,000억)

   - 위협 : 중국 내 콘텐츠 시장 규제 강화  

           중국 자본의 콘텐츠 시장 잠식 - 초록뱀미디어 인수, 텐센트의 게임사 투자 등 

           작가, PD 등 핵심인력 중국 진출 



최근 중국 자본의 국내 기업 투자에 대한 부정적인 기사나 의견을 자주 읽는다. 부정적인 사람들은 혹시 반-자본주의자 아닌가? 국내 자본의 중국 투자에 대해선 긍정적이고 중국 자본의 국내 투자에 대한 부정적인가? 애국심에 호소하던 시대는 지났다. 자본은 돈 되는 곳이라면 어디든 달려간다. 



7. 한류콘텐츠의 후방효과, 역직구 활성화 

   - 한류 파급효과: 문화콘텐츠 수출시 소비재 수출 412% 증가 

   - 한류팬 타깃 글로벌 인터넷 쇼핑몰 개장 

   - 한-중 FTA 타결로 양국간 교역장벽 낮아져 역직구 활성화 전망 


솔직히 한류콘텐츠를 제대로 활용하지 못하고 있다고 보는데 .... 



8. 소유에서 접속으로, '플로우' 소비스의 진화 

   - 동영상 스트리밍 서비스의 폭발적 성장에 따른 본격 '플로우' 소비시대 진입 

   - OTT(Over The Top) 및 음원스트리밍 서비스 급성장에 따른 미디어산업 지각 변동 



아마존이 국내 진출을 공식화했고 넷플릭스(Netflix)도 국내 진출한다고 한다.한국 콘텐츠 시장은 자국 콘텐츠 점유율이 높아서 어떻게 될 지 두고 봐야겠지만, 국내 동영상 스트리밍 웹사이트가 다 죽고 유튜브만 승승장구하는 모습을 보면서, 상황이 이렇게 된 것에 대해 그 누구도 책임지지 않는 모습을 보면 한숨이 절로 나온다.  



9. 정보사회의 역설, 콘텐츠 큐레이션 

   - 정보 과잉, 콘텐츠 홍수 속 '선택장애'에 빠진 형태인. 

   - 영화, 웹툰 등 장르별 콘텐츠를 추천하는 웹서비스 확산: '왓차', '라프텔' 등 



콘텐츠 큐레이션이 필요하지만, 실은 이젠 콘텐츠 큐레이션도 너무 많다. 콘텐츠 큐레이션이 아니라 내 소중한 시간을 더 소중하게 만들어줄 콘텐츠를 제대로 즐길 수 있는 환경이 아닐까. 요즘 시대는 너무 정신없다. 



10. 옴니채널 전성시대, 광고와 유통 시장의 격변 

   - 옴니채널: 온라인, 오프라인 등 다양한 경로가 유기적으로 결합되어 소비자 중심으로 일관된 커뮤니케이션을 제공하는 서비스 체계 

   - 모바일 IT 발달 온오프 구분없이 양방향 마케팅 및 구매 가능 

   - NFC, 비콘(Beacon) 도입 후 매장 접근 및 진입 단뎨에 따라 개별화된 마케팅 활동 펼침. 



옴니채널은 콘텐츠 업계 뿐만 아니라 리테일, 마케팅, 디바이스 제조 등 거의 전 분야에 영향을 미치며, 그 영향력은 급속도로 커질 것이다. 그리고 향후 사물인터넷과 결합되어 더 강력해질 것이다. 








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포레스트리서치 Kate Leggett의 'Trends 2015: The Future Of Customer Service' 리포트 소개 자료를 한 번 정리해보았다. 고객 서비스 뿐만 아니라 비즈니스 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 요소라는 생각이 든다. 특히 IoT, 인공지능, 분석, 예측 등은 고객들의 새로운 디지털 채널에 대한 거부감이 사라지고 있다는 것과 함께 깊이 고민해볼 부분이라 여겨진다. 원래 포레스트리서치의 리포트 가격은 꽤 높긴 하지만, 해당 비즈니스를 수행하고 있는 기업이라면 어쩔 수 없이 구입하게 된다. 아래는 소개 자료를 읽고 간단하게 포스팅해 보았다. 




Trend 1. 

Customers Embrace Emerging Channels To Reduce Friction.(고객들은 마찰을 줄일 수 있는 새로운 채널을 받아들인다) 


기존의, 전화 중심의 고객센터 대신 웹사이트를 통한 셀프 서비스를 이용하고 있다. 바로 전화부터 하는 대신 웹에서 찾는 것이다. 이와 함께 모바일 채널이나 다양한 새롭게 등장하는 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것에 대해 거부감이 줄고 있는 것이다. 



Trend 2. 

Companies Will Explore Proactive Engagement.(기업들은 고객을 향한 사전 예측된 개입을 연구할 것이다)


Proactive engagements anticipate the what, when, where, and how for customers, and prioritize information and functionality to speed customer time-to-completion. (사전예측된 개입들은 고객을 위해 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 그리고 정보와 기능을 우선순위화하여 고객들의 완료시간(구매완료)을 촉진시킨다) 



Trend 3. 

Insights From Connected Devices Will Trigger Preemptive Service. (연결된 기기들로부터 나오는 통찰들은 선점 서비스를 촉발시킬 것이다)


IoT(사물인터넷, Internet of Things)는 현실이 될 것이다. Connected Devices가 현재는 폰, TV 정도인데, 자동차, 세탁기, 주택, 건물 등등 거의 모든 사물들이 Connected될 것이고 각종 센서들은 해당 기기/사물로부터 각종 정보들을 받아 분석하여 사람이 알아차리기 전에 '지금 X를 교체하세요'(Preemptive Service)고 할 것이다. 



Trend 4. 

Knowledge Will Evolve From Dialog To Cognitive Engagement. (지식은 문답 방식에서 인지적 참여로 진전될 것이다)


They will start to explore cognitive engagement solutions - interactive computing systems that use artificial intelligence to collect information, automatically build models of understanding and inference, and communicate in natural ways. 구글에서 cognitive engagement solution을 검색하면 IBM Watson이 맨 위에 올라온다. 즉 인공지능을 이용하여 정보를 모으고 자동적으로 기업 활동에 필요한 다양한 정보를 모아 분석, 제공하게 될 것이다. 



Trend 5. 

Predictive Analytics Will Power Offers, Decisions, And Connections. (예측 분석은 제안들, 결정들, 그리고 연결들을 활성화시킬 것이다)


고객에 대한 많은 정보를 바탕으로 고객의 다음 행동을 예측하여 제안하고 결정내리게 할 수 있을 것이다. 또한 이러한 예측 분석은 사람과 사람을 연결하게 될 것이다. 



Trend 6. 

The Customer Service Technology Ecosystem Will Consolidate. (고객 서비스 기술 생태계는 통합될 것이다) 


고객 서비스와 관련된 다양한 기술들이 하나로 융합될 것이라는 ... 







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아마존, 세상의 모든 것을 팝니다 The Everything Store 

브래드 스톤(지음), 야나 마키에이라(옮김), 21세기북스 






나이가 들고 경험이 쌓이고 내 삶과 더불어 다른 이들의 삶을 들여다보게 될수록, 고민도 늘고 마음은 무거워지고 심지어 의사결정마저 드뎌지고 우유부단해진다. 나는 확실히 보이지 않는 어떤 태도나 정신적 신념을 중요하게 생각한다. 그리고 그것으로 사람들을 설득시키고 움직일 수 있다고 믿는다(하지만 아직까지 한 번도 해보지 않았지만). 하지만 이 책, 제프 베조스와 그의 아마존에 대한 이야기를 읽으면서 내 마음 속에서는 두 개의 상반된 생각이 서로 부딪혔다.  


하나는 기업의 환경이나 조직의 분위기가 내 신념과 어긋날 때, 나는 그것을 밀어붙일 수 있는가? 그것이 다른 사람들을 힘들게 하고 상처 입힐 것임을 알면서도 그것을 각오할 수 있는가? 내 신념이나 태도가 극단적인 반발을 불러일으킬 때, 나는 어떻게 할 것인가? 


동시에, 다른 하나, 과연 아마존은 좋은 기업인가? 고객에게 가장 저렴한 가격으로 서비스한다고 하지만, 실은 유통업체로서의 아마존은 공급 업체의 납품 단가를 깎고 윽박지르며 그들이 말하는 바 '고객 지향적 가치'를 실현시키기 위해서 파트너를 고통스럽게 하고 있진 않는가? 과연 그들은 그들의 우월적 지위로 협력 기업을 거친 황무지로 내몰고 있는 것은 아닌가? 그들은 나쁜 고객을 만들고 나쁜 기업이 되고 있는 것은 아닌가? 


이 책을 다 읽은 지금, 나는 뭔가 기업 경영이라든가 리더십에 대한 해답을 얻었다기 보다는 도리어 고민만 늘었다(아이고!). 하지만 이 책, <<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>>는 비즈니스를 하는 모든 이들에게 추천해주고 싶을 만큼 흥미진진하고 시사적이며 가치 있다.  



“원칙적으로나 수학적 계산으로 보면 우리가 옳다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 저는 일찍부터 이 회사는 원칙과 수학 계산을 따르면서 참을성을 갖고 끈기 있게 일하면 결국 승리하는 곳이라는 것을 알았습니다.” - 제프 월크 (217쪽)



우리는 구글이 '수학적'이라고 생각하지만, 이는 페이스북도 마찬가지고 아마존도 마찬가지다. 실은 아마존은 이를 극단까지 밀어붙인다. 구글이나 페이스북은 그들의 온라인 플랫폼에 국한되지만, 아마존은 온-오프를 가리지 않는다. 그들은 오프라인 물류 센터를 공학적으로 개선시켰다. 지금은 아마도 물류센터로만 따지자면 세계 최고일 것이다. 한 때 월마트가 가지고 있었던 명성을 이제 아마존이 가지게 된 것이다. 실은 제프 베조스가 월마트에서 사람 빼오기로 유명하기도 했다.


하지만 이 때, 아마존이 물류센터를 짓기 시작했을 때, 아마존은 최악이었고, 최악의 상황에서 시작했다. 최초, 그들은 재고 창고 없이 시작했고 주문이 들어오면 여기저기 연락을 하는 식이었다. 더 큰 문제들은 물류센터가 생기고 난 다음부터 시작되었고 크리스마스 시즌은 최악이었다. 이 책에는 이러한 과정이 매우 상세하게 기술된다. 


그들이 거대한 물류 센터를 다 짓고 공개했을 때, 많은 IT 전문 기자들과 애널리스트들이 비아냥거리던 것을 떠올리면, 제프 베조스는 그를 제외하면 모든 세상과 싸우고 있었던 셈이다. 제프 베조스의 성향 때문일까, 아니면 무엇이 그로 하여금 끈질기게 자신이 믿는 바를 몰아부칠 수 있게 만든 것일까? 


저자는 제프 베조스의 어린 시절을 보여주면서 특별했던 그의 학창 시절을 주목했다. 그러면서 음악을 사랑했던 스티브 잡스가 '아이팟'이나 '아이튠즈'를 만들고 서비스했듯이 책을 사랑한 제프 베조스는 온라인 서점이었다고 말한다. 


베조스는 그저 책을 사랑한 것이 아니었다. 그는 책을 완전히 들이켰고 꼼꼼하게 세부사항을 다 소화시켰다. 스튜어트 브랜드의 저서 가운데 <<건물은 어떻게 배우는가 How Buildings Learn>>라는 책이 있다. 그 작가는 1995년 베조스가 개인적으로 소장하고 있는 그 책을 보여주었을 때 깜짝 놀랐다. 페이지마다 베조스가 조심스레 끼적인 메모로 가득차 있었기 때문이다. (286쪽)



책을 많이 읽는다고 해서 사업에 탁월한 수완을 발휘한다거나 놀라운 리더십이나 전략가가 되는 건 아니다. 하지만 가끔 회사에서 내가 팀원이나 가끔 같이 하게 되는 인턴에게 강조하는 바가 있는데,그건 '읽기'와 '쓰기'다. 나는 (매우 강하게) 직장인들에게 무엇보다 필요하다고 여기는 덕목이 '읽기'와 '쓰기'라고 믿는데, 실은 보고서를 제대로 읽지도 쓰지도 못하는 이들을 꽤 보았기 때문이다. 그런데 애초에 제대로 읽을 수 있는 능력이 없었다. 읽을 수 없으니, 쓰기는 더욱더 안 되고. 읽을 수 없으니, 회의 시간 다른 이들의 말을 제대로 이해하지 못하고 정리하지도 못하고 보고서를 내지도 못한다. 그런데 아마존은!! 



아마존의 사내 관습은 매우 특이하다. 회의에서 파워포인트나 슬라이드 프레젠테이션을 절대 사용하지 않는다. 그 대신 직원들은 자신이 발표할 내용을 여섯 페이지짜리 산문 형식으로 써야 한다. 베조스는 그러한 방법을 통해 비판적 사고를 기를 수 있다고 믿는다. 그들은 새로운 제품을 개발할 때마다 언론 보도용 기사 스타일로 서류를 작성한다. 이 기획 제안서에는 고객이 제품을 처음 접할 때 듣게 될 만한 내용이 담겨야 한다. 첫 신제품 회의는 모든 사람이 조용히 기획제안서를 읽는 것으로 시작해 토론으로 이어진다. (17쪽)



이 부분을 읽으면서 나는 무릎을 치며, 감동할 수 밖에 없었다. 형편없는 슬라이드들을 보면서 도대체 이게 뭔가 하는 한숨을 자주 쉬는 나로선, 도대체 어디서 부터 시작해야 될 지 엄두를 내지 못했는데, 바로 이것이었다. 그런데 이렇게 한다고 하면 어떻게 될까? 아마 나를 미쳤다고 할 것이다. 그런데 제프 베조스는 이를 실행했다. (나는 진짜로 이걸 하고 싶다) 



베조스는 최고로 똑똑한 인재만 채용하는 것이 아마존이 성공하는 길이라고 여겼다. 수년 동안 그는 지원자 면접을 직접 보면서 그들에게 대학입학시험인 SAT 점수를 물었다. (58쪽) 



제프 베조스는 먼저 가장 똑똑한 사람들을 뽑았다. 그리고 지금도 이를 멈추지 않는다. 아마 이는 모든 기업의 덕목이기도 하다. 하지만 이렇게 채용한 다음에는? 



“당신이 무능하면 제프는 당신을 잘근잘근 씹어서 뱉을 거예요. 하지만 유능하다면 그는 당신의 등에 올라타서 쓰러질 때까지 마구 부려먹을 거예요.” (166쪽)



이 책은 직장을 다니는 나에게 꽤 불편한 진실들을 알려주는데, 하나는 내가 참 편하게 회사를 다녔다는 것, 다른 하나는 (그럴 일은 없겠지만 만일에) 아마존에서 나를 뽑겠다고 할 경우, 나는 주저할 지도 모른다는 것이다. 속된 말로 '단물 쪽쪽 빨아먹고 난 다음 지쳐 그만 나오게 할' 정도로 제프 베조스의 아마존이 직원에게 요구하는 바는 내가 경험했던 것과는 차원이 다르기 때문이다. 실은 제프 베조스의 기준이 회사의 기준이 되었을 것이니, 다른 이들이 따라 가기 어려운 것은 당연할 수도 있겠지만. 

  


그때 제프 베조스는 벌게진 얼굴로 이마에 핏줄이 튀어나온 채 입을 열었다. 

“무슨 말을 하는지 알겠네만 자네들은 완전히 잘못 짚었네.” 그는 이어서 말했다. “대화는 역기능의 증거야. 즉 사람들이 함께 유기적인 방법으로 일하지 않는다는 뜻이지. 우리가 해야 할 일은 부서 간에 서로 연락하는 것을 줄이는 것이지 늘리는 것이 아니네.” (210쪽) 



그리고 종종 제프 베조스는 상식을 깬다. 부서간의 협업이 잘 되는 것을 확인하는 것은 대화 없이 일이 잘 진행되는 것이다. 잦은 대화로 일이 잘 진행되는 것이 아니라! 하지만 이게 얼마나 어려운 일인가는 경험해본 사람들은 다 알 것이고 제프는 이를 강하게 요구한다. 



그러나 그는 ‘스티브 잡스의 실수’를 되풀이하고 싶지 않다고 말했다. 스티브 잡스가 가장 수익성이 높아지는 선에서 아이폰의 가격을 책정해버렸기 때문에 스마트폰 시장이 피 튀기는 각축장이 되었다는 것이다. 

그것은 그의 독특한 사업 철학을 반영하는 말이었다. 베조스는 마진이 높으면 경쟁자들이 연구 개발에 더 많이 투자하고 경쟁자들을 더 많이 끌어당기지만 마진이 낮으면 고객을 더 많이 끌어당기는 한편 경쟁을 방어하기도 쉬워진다고 생각했다. (275쪽)



심지어 낮은 마진으로 회사를 유지하는 것이 경쟁 우위라고 믿는다(다른 기업들이 높은 마진을 꿈꾸고 있을 때). 실은 마진을 볼 수 없는 비즈니스 구조에서 마진을 확보하는 것이 아마존의 경쟁력일 테다. 다른 기업에선 이는 불가능할 것이고 결국 마진을 남기게 될 텐데, 이 때쯤 되면 이미 아마존에서 판매하는 가격보다 높을 테니, 경쟁력을 잃어버린다. 그리고 높은 마진을 남기는 경쟁 기업들은 애초부터 가격 경쟁력이 없으니 문 닫는 날만을 기다리는 기업들이 된다. 

 

 

이 책은 (놀라울 정도로) 제프 베조스, 그리고 아마존에 대한 흑과 백을 모두 보여준다. 그리고 이 책이 아마존 홍보실을 거쳐 나왔다는 것은, 아마존에 대한 부정적인 언급들(무수히 등장한다)에 대해서, 그리고 제프 베조스 자신의 행동이나 결정에 대해 후회가 없음을 뜻한다. 동시에 그것들은 모두 옳은 결정이었으며 그런 결정들이 쌓여 현재의 아마존이 있다고 강하게 믿고 있음을 증명한다. 하지만 그건 정말 쉽지 않다. 


아마 한국에서 이런 기업이 있었다면 살아남지 못했을 것이다. 글로벌 기업? 웃긴 소리다. 한국은 반-기업 정서가 정치권에서부터 일반 시민들에게까지 고루 퍼져있으면서 동시에 삼성의 순익에 대해서도 민감하다. 실은 좋은 기업이 된다는 참으로 어려운 일이다. 한국은 애초에 좋은 기업이란 없었던 탓에, 이런 정서가 고루 퍼져 있는 건 아닐까? 정치인들에게 잘 나가는 기업은 '돈줄'이고 시민들에겐 '월급을 주는 곳'이거나 '부를 독식하는 탐욕자'로 여겨지는 건 아닐까. 


그렇다고 하더라 아마존은 한국에서는 전형적인 나쁜 기업이 될 것이다. 그러니 프랑스 출판사 아쉐트는 대놓고 싸운다. 다른 출판사들이 마지못해 고개를 숙이고 아마존과 협의를 할 때. 


하지만 나는 아마존이 부럽고 제프 베조스를 보면서 내가 가지지 못한 것들을 가지고 있음을 알게 되었다. 그것은 결단력, 추진력, 신념과 확신에 기반한 막무가내다.  



베조스는 선구적인 컴퓨터과학자 앨런 케이를 우러러보았으며 “관점의 차이는 IQ 80점의 차이에 준한다”는 그의 말을 종종 인용했다. 이 말은 새로운 각도로 사물을 보면 이해의 폭이 넓어진다는 점을 상기시켜준다. (29쪽) 



관점의 차이란 내가 보고 행동하던 방식이 아닌 다른 방식으로 대하는 것을 의미한다. 이 책을 읽은 지 한 달이 지났는데, 그 사이 내 신상에도 많은 변화가 생겼고 앞으로 생길 것이다. 이 책은 적절하게 힘이 되었다. 그것이 옳은 것이든 나쁜 것이든 내가 아직 해보지 않은 어떤 변화가 나에게 존재하고 있음을 알게 되었으며, 그것은 어쩌면 나를 벗어나야 함을 뜻하는 것일지도 모르겠다. 

 


그들은 다섯 가지의 핵심 가치에 동의하고 회의실 화이트보드에 써내려갔다. 1. 고객중심, 2.절약정신, 3.즉각 실천, 4.주인 의식, 5.인재발굴, 이후 아마존은 여섯 번째 가치로 ‘혁신’을 추가했다. (114쪽) 



아마 이 책을 읽고 난 다음 '운'이라는 단어를 떠올리게 될 지도 모르겠다. 이 책 속의 아마존은 아슬아슬했던 시절이 있었고 아마존의 본업인 유통을 벗어난 듯한 최근의 신규 서비스들은 어느 정도 운이 작용했음을 알 수 있다. 하지만 운을 만드는 것도 능력이다. 이 책을 강력하게 추천한다. 


(그리고 이 책 끝에는 제프 베조스가 아마존 경영에 도움 받은 책 리스트가 있다. 이 리스트도 매우 유용하다)  


** 


책에 대해 제프 베조스의 부인 매켄지의 평은 아래와 같다. 솔직히 기분 나쁘다는 것. 즉 이 책에는 의외의 내용들이 많다.  



매켄지는 4일 올린 글에서 스톤이 아마존의 문화와 사람들에 대해 쓴 책이 “편향되고 오해의 소지가 있다”고 썼다. 20년 동안 제프와 함께 산 자신이 보기에 잘못된 부분이 많다는 것이다. 매켄지는 “나는 디이쇼(D.E.Shaw)에서 제프와 일했었다”면서 “거기서 그가 사업 계획을 짤 때 곁에 있었다”고 썼다. 이어 “그를 비롯한 여러 사람들과 개조한 차고, 지하 창고의 벽장, 바베큐 냄새가 나던 사무실, 크리스마스 때 붐비는 유통 센터, 도어 데스크로 채워진 회의실 등 아마존 초창기의 역사를 함께 했다”고 썼다. 메켄지는 평점을 별 다섯개 만점에 하나를 줬다. - http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201311051152341&code=970100  





아마존 세상의 모든 것을 팝니다

브래드 스톤저 | 야나 마키에이라역 | 21세기북스 | 2014.03.24

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















몇 개의 리스트를 더 찾아 넣을 것이다. 먼저 아래 포스팅은 제프 베조스를 이해하는데 도움이 된다. 


아마존 제프 베이조스의 독서 리스트 그리고 그의 경영 철학


아마존의 수장인 제프 베조스의 천재성을 보여주는 14개의 명언





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경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


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이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





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성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






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어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 <<전략 사파리>>을 펼쳐 뒤적였다. 


서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면서 경험해야 한다. 


하지만 나도 그러기 어려운데, 다른 이를 탓해서 뭐하겠는가. 그렇게 공멸하는 것이다.  최근 페이스북에 올린 이런 저런 생각들을 정리해보았다.  





어제 날아온 Web 관련 잡지를 보니, 광고의 상당수가 웹에이전시 구인 광고였다. 웹 에이전시 외부에 있을 때, 그게 참 이상하게 보였다. 실은 내부에 있는 지금도 이상하긴 마찬가지다. '상시 채용 공고'는 정말 이상한 짓이지만, 이게 이상하다는 걸 내부에 오래 있었던 사람들은 잘 모른다. 


나는 채용 공고를 올릴 때 무조건 마감이 있고, 한 번 정도 마감 연장을 하였다. 이렇게 세 번 공고를 올려 한 명 채용했다. ㅜ_ㅜ;; 


이번에 1-2명을 뽑기 위해 채용 공고를 올렸다. 그런데 왠 일, 이때까지 했던 공고보다 좋은 인력들이 많이 지원했다(하긴 아직 면접을 하지 않았기 때문에 어떨진 모르지만, 객곽적인 경력 사항만 놓고 보면, 가장 좋고 가장 많다). 


그리고 이럴 땐 정말 속이 쓰린다. 별 다른 HR 브랜드가 없는 상황에서 지원해준 이들이 고맙고, 적극적인 의지를 보여주는 이들은 다 채용하고 싶은 게 솔직한 마음이다. 


좋은 사람에 대한 한 없는 욕심! 이것이 바로 비즈니스의 시작이다. 

(4월15일)




나이가 들면 의사결정이 빨라지고 뭐든 시원시원해지리라 여겼다. 그런데 반대다. 알기 때문에 신중해지고 고민이 늘고 의사결정이 늦어진다. 사무실 불을 끄고 나오는 월요일 퇴근길, 본격적으로 업무 시즌이 시작되니 마지막에 나오는 날이 역시 많아지는구나 하는 한숨과 함께 어떤 책임감이 나를 힘들게 한다는 사실을 알게 되었다. 그리고 새벽 끝내 잠을 설치고 만다. 

(4월 15일)



내가 경험한 바 최악의 경우는 출근해서 담배 피러 나가 1시간 후에 들어오고 점심 식사 후에도 다시 담배와 1시간, 그리고 퇴근 길에는 동료 직원과 꼭 술을 마시는 이였다. 그런데 놀라운 것은 '인정'받았다! 황당했지만, 다들 그랬으니 ... 내가 나서서 뭐라고 할 일이 되지 못했다. 실은 지금도 마찬가지다.

(4월 14일)

 


HR 브랜드가 강력하게 필요하다. 하지만 그것도 회사가 탄탄한 상황에서 가능한 것이겠지.

(4월 4일) 



사람을 채용한다는 건, 참 무섭기도 하고 참 어렵기도 하고 참 무거운 일이기도 하다.

(3월 26일)

 


나는 회사의 직원들이 이 만화의 은주였으면 좋겠다. 현실은 싸우는 것이고 이상은 만들어가는 것이다. 즉 싸워서 만드는 것이 이상이다. 하지만 이런 은주를 나는 만난 적이 없다. 주위에 이런 사람이 있으면 언제라도 달려가 데리고 오고 싶다. 상황과 여건만 된다면.

(3월 23일)



말하기와 글쓰기는 모든 일의 근본이다.

(3월 15일) 


 


오후엔 2개의 미팅이 있다. 하나는 구로. 하나는 서울역. 나가기 전에 이나모리 가즈오 회장의 책에서 한 구절 옮긴다. 


메이지 시대의 정치인 사이고 다카모리는 이런 말을 남겼습니다.

"관직은 적합한 사람을 뽑아야 하며, 공을 세운 자는 봉록으로 상을 내리고 아껴야 한다." 

- <회사는 어떻게 강해지는가>, 142쪽 


가끔 회사 같은 조직에서 큰 공을 세운 이에게 '승진'이라는 포상을 한다. 그런데 알고 보면 자리(직위)는 상으로 내리는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 앉히는 거다. 아니면 그 자리에 적합하도록 키우든지. 알면 알수록 경영이라는 건 참 어려운 거다. ㅡ_ㅡ;;

(3월 7일)




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

(3월 5일) 



내 욕심은 단순하다. 그냥 미친 척하고 '세계 최고가 되는 것', 아니면 '나는 세계 최고다'라고 선언하고 은퇴할 때까지 세계 최고인 거 하나 만들고 사라지는 것. 뭐, 인생이 꽤 피곤하긴 하지만.

(3월 4일) 




오늘부터 읽기 시작한 책에서 인용된 격언. '종기는 커지면 터지고, 중소기업은 커지면 망한다.' ... 기업이 성장하면 기업의 구성원들도 성장해야 한다. 그리고 이 반대도 가능할 것이다. 여기에서 리더는 가장 중요하다.

(3월 4일) 




간만에 신입 사원 면접을 봤고 면접 결과가 좋지 않다는 메일을 보냈다. 그리고 면접 이후 담당 팀장과 주고 받은 이야기, 내 의견들을 덧붙여서 어떤 부분을 노력하면 좋을지 알려주었다. 앞으로 면접을 보고 난 다음, 내 의견을 메일로 적어보내줄 생각이다.

(2월 28일) 





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  • 바쁘신것같은데.. 독서열을 닮고싶네요
    전자책으로 보면 좀 읽으려나 하는 .. 일단 시작할때 사놓고보는 버릇이 나옵니다

    • 저도 책을 사는 속도가 책을 읽는 속도보다 더 빠르기 때문에, 집에는 읽지 못한 책들이 쌓여있습니다. 그런데 읽지 못한 책들은 언젠가를 읽게 되더라고요. 그래도 읽지 못한 책들이 계속 생기긴 하지만요. ^^ 전자책은 보이지 않기 때문에 종이책을 추천합니다. 늘 눈에 띄니깐요. ~. 그래서 손에 집어 들게 되더라고요. ㅎㅎ



회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오(지음), 김정환(옮김), 서돌 




강한 회사를 만들고 싶다. 지속적으로 성장하는 회사를 만들고 싶다. 하지만 주저하게 된다. 이나모리 가즈오 회장의 말처럼 내 인간성과 인품이 과연 강한 회사, 성장하는 회사를 만들 수 있을 만큼 되는지 고민하는 탓이다. 그렇다면 이나모리 가즈오는 경영자란 어때야 하는가 걸까.



그렇게 하려면 경리, 회계 업무를 안정시키는 동시에 귀하의 매력, 즉 다른 사람의 마음을 움직일 수 있는 인간성과 인품으로 그들의 믿음을 얻어야 합니다. (26쪽)



사원들 위에 군림하는 경영자가 아니라 실력과 실적을 쌓아 존경받는 경영자가 되시기 바랍니다. (121쪽) 



다른 사람의 마음을 사로잡는 비결을 묻는 이들이 많은데, 세상에 그런 비결 따위는 없습니다. 귀하가 부단히 배우고 노력하여 얻게 된 경영철학을 사원들과 공유하려면, 모든 부서를 찾아다니며 설득하는 방법 밖에 없습니다. (128쪽) 



<<회사는 어떻게 강해지는가>>는 일본 최고의 경영자들 중 한 명인 이나모리 가즈오 - 교세라와 KDDI의 창업자이며 얼마 전 위기에 빠진 JAL에 들어가 성공적으로 정상 궤도에 올려놓은 - 가 멘토로 참여하고 있는 세이와주쿠 경영 아카데미(일종의 스터디 그룹으로 시작되었는데, 지금은 일본 전역으로 확대되었다)의 여러 사장들이 경영에 대해, 사업에 대해, 사람에 대해 던진 질문에 대해 답한 것을 책으로 엮은 것이다. 실제 회사의 경영자가 되었을 때 부딪힐 수 밖에 없는 질문에 대해 이나모리 가즈오는 솔직하게 자신의 견해를 이야기한다.


그런데 책 내용은 마치 도덕 교과서 같다. 경영 전략에 대한 책도 아니고 처세술에 대한 책도 아니다. 그럼에도 불구하고 내 마음을 사로잡는 것은 기업이란 곳도 사람들이 더불어 살아가는 곳임을 이나모리 가즈오는 밑 바탕에 깔고 이야기를 하기 때문이다. 일종의 공동체인 셈이다.


그래서 그는 리더라면, 사장이라면 어떠어떠해야 한다고 말한다. 그는 "세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아니"라고 단언하며, "중소기업의 이익은 미래의 임금 인상을 대비하는 자산에 불과하다"고 말한다. 또한 "회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없다"고 하면서 "경영자는 직원들의 마음을 잘 이해하는 동시에 그들과 정신적인 유대감으로 강하게 맺어져야" 한다고 조언한다


책은 짧지만, 강력한 어조로 회사가 어떻게 강해지는가는 바로 사장의 태도, 인품, 마음가짐에 달려 있음을 이야기한다. 먼저 모범을 보이고 수치로 설득하며 "기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨" 져야 한다고. 


혹시 미래에 사업을 꿈꾼다면, 또는 지금 사업을 하는 경영자라면, 이 책은 반드시 읽어야 할 것이다. 





회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오저 | 김정환역 | 서돌 | 2012.05.21

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com


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종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


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전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




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필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'[각주:1]으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 


그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크래프트를 인수한다. 그들은 실패의 경험을 바탕으로 한 도전으로 성공하고, 현재 필립 모리스의 모그룹은 '알트리아(Altria) 그룹' 매출의 3~40%는 비담배 부문에서 나오고 있다.[각주:2] (아직도 많은 기업들과 기업인들은 실패로부터 아무 것도 배우지 못한다. 똑똑한 실패야말로 참으로 귀중한 것임을!)


신규 사업 진출과 사업 다각화에 대한 욕심은 모든 기업인들이 가지고 있다. 하지만 과연 그것은 말처럼 쉬운 것일까. 포스코경영연구소에서는 작년 7월 24일 흥미로운 보고서 하나를 배포했다. 그 보고서는 <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>. 이 보고서에서 박재범 수석연구원은 듀폰과 지멘스의 사례를 이야기하며 끊임없는 사업 변신과 질적 성장이 비결이라고 강조했다.   





1802년 화약 업체로 시작하여 오늘에 이른 듀폰은 1992년 매출의 상당 부분을 차지하던 정유, 화학, 섬유 사업군을 버린다. 무모한 사업 다각화로 인한 수익성 악화의 결과였다. 그러나 듀폰이 무려 210년이나 지속할 수 있었던 비결은 그들 스스로 자신의 핵심 역량이 어떤 것인지 알고, 이를 끊임없이 강화하고 화확 분야에 대한 지속적인 R&D를 추진해왔기 때문이다. 즉 본업에 충실했던 것이다. 


사업 포트폴리오의 전략적 조정과 함께, Risk Intelligence 체계를 마련하여 위험 요소와 기회 요소를 통합적 관점에서 파악하여 선제적으로 대응하고 있다. 실제로 2008년 금융 위기 때에는 사전에 이를 파악하고 6주 만에 대응할 수 있었다고 한다. 





지멘스도 듀폰과 비슷하다. 2001년 매출의 51%를 달하던 정보통신 및 기타 부문을 없애고 축소하여 2011년 현재 4% 밖에 되지 않는다. 사업 다각화가 아니라 사업 축소와 고도화를 한 것이다. 지멘스는 성장성, 수익성, 안정성 및 Long-term Life-cycle 사업 증심으로 지속적인 포트 폴리오 재편을 추진했고, 특히 Picture of Future(PoF)라는 고유의 미래 예측 연구 기업을 확립하여 포트폴리오 재편에 활용하고 있다. 즉 미래를 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 셈이다.[각주:3] 


내가 이 리포트를 흥미롭게 읽고 이렇게 블로그에 포스팅까지 하게 된 이유는 아래와 같다. 


1. 

신규 사업 진출과 사업 다각화 전에 먼저 본업에 대한 핵심 역량 확보, 지속적인 R&D가 있어야 한다는 점! 그런데 내가 아는 많은 종소기업인들은 자신들의 본업이 가진 경쟁력이 사라지고 수익성이 악화된다는 이유로 신규 사업에 진출하고 사업 다각화를 무모하게 추진하고 있었다. 실은 그들의 본업이 사업의 Life-cycle 상 수익성 악화 기조가 지속될 수도 있다. 그렇다면 수익성이 악화되기 전에 선제적으로 대응해할 수 있어야만 한다. 즉 그들의 본업에 대한 경쟁 우위를 가지지 못했던 것이다. 운 좋게 신규 사업에 진출하고 사업 다각화에 성공할 수 있을 지 모르겠으나, 핵심 역량을 확보하지 않는 한 지속적인 사업 성장은 어렵다. 


2. 

Risk Management의 중요함이다. 듀폰과 지멘스는 미래를 예측하고 이에 맞추어 사업 포트폴리오를 조정해왔다. 이는 큰 기업이든 작은 기업이든 마찬가지다. 무모한 투자는 대응하기 어려운 위험을 가져온다. 반대로 무모한 투자를 통해 급격한 성장을 불러올 수도 있다. 그렇다면 급격한 성장이 좋은 걸까? '기업의 성장 전략이 효과가 있다면 조직이 커질수록 복잡성과 함께 다양한조직의 사업 단위를 조율하는 어려움 역시 늘어난다.' [각주:4] 작은 기업을 경영하고 있다면 사업/조직의 성장도 난관들 중의 하나다. 하지만 내가 경험한 많은 기업인들은 사업의 성장을 위험 요소로 인식하지 못하는 경우가 대부분이었다. 


3.

끊임없는 사업 포트폴리오의 변신을 위해서 무엇을 해야 하는가를 알아야 한다는 점이다. 말로는 사업 포트폴리오의 변신이라고 이야기하지만, 실은 많은 기업들과 조직들이 매각되고 통폐합되었고 이 과정 속에서 많은 이들이 직장을 잃어버리거나 다른 기업으로 옮겼을 것이다. 나는 쉽게 신사업을 고민하는 이들을 너무 많이 만났다. 사업가들이라면 이는 당연한 욕구다. 하지만 그들의 성급한 의사결정으로 인해 많은 구성원들이 상처입는 모습을 본 터라, 신중해지길 바라는 마음이 간절하기만 하다. 




포스코경영연구소에서 발간하는 리포트들이 모두 철강 산업에 국한된 것이라고 오해하면 안 된다. 기업 경쟁력 강화를 위한 기본적인 사항들에 대해 귀중한 지식을 담은 리포트들도 발간하고 있으니, 자주 방문하여 리포트를 읽으면 좋다.





 





  1. 1) 로렌스 G. 히레비니액, <<실행이 최고의 전략이다>>, 165쪽(럭스미디어, 서울) [본문으로]
  2. 2) http://en.wikipedia.org/wiki/Altria 2006년도 자료이나, 그 이후로도 매출 비중의 차이는 있으나, 30% 수준은 유지하고 있는 것으로 조사되었다. [본문으로]
  3. 3) 박재범, <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>, Posri 보고서, 포스코경영연구소, 2013.07.24. [본문으로]
  4. 4) 로렌스 G. 히레비니액, 위의 책, 168쪽 [본문으로]
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미래기업의 조건 Seeing What's Next 

클레이튼 크리스텐슨, 스콧 앤서니, 에릭 로스(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스 





세상이 책대로 된다면 얼마나 좋을까. 이런 면에선 경영 서적도 마찬가지다. 경영학대로 기업을 경영하고 사업을 할 수 있다면야, 너도나도 성공했을텐데. '파괴적 혁신disruptive innovation'으로 세계적 명성을 얻은 경영학자 클레이튼 크리스텐슨의 2004년작인 <<미래기업의 조건 Seeing What's Next>>를 다 읽고 든 생각은, 탁월한 개념화와 접근이 돋보지만, 그의 말대로 '데이터는 과거에 관해서만 유용하'고, 그의 이론은 과거의 데이터에 기반해 있다는 점이었다. 


그럼에도 이 책을 읽어야 하는 이유가 있다면, 종잡을 수 없는 시장Market과 치열해지는 경쟁 속에서 기존과는 다른 새로운 관점에서 접근할 수 있는 경영 전략 수립 모형 하나를 알게 된다는 것이다. 저자들 - 크리스텐슨 교수와 그의 제자들이자 파트너들인 스콧 앤서니와 에릭 로스 - 은 '핵심적 혁신이론'을 제시하면서, "혁신 이론이라는 렌즈를 통해 전체 혹은 세분화된 산업을 체계적이고 엄격하게 바라보는 과정이, 제대로 훈련받지 못한 눈으로는 볼 수 없는 강력한 통찰력을 가능하게 한다'(13쪽)고 말한다. 그리고 이 책은 다 읽은 나 또한 이 의견에 전적으로 공감하고, 실은 내가 지속적으로 경영 서적을 읽는 이유이기도 한다. 


그들이 제시하는 혁신 이론은 크게 세 가지이고, 책 서두에서 이 이론들을 설명하고 각 산업별로 해당 이론이 어떻게 적용되고 기업가들은 이를 어떻게 활용할 수 있는가를 제시하고 있다. 이 혁신 이론은 '파괴적 혁신 이론', 'RPV(Resources - Process - Value, 자원-프로세스-가치) 이론', 'VCE(Value Chain Evolution, 가치사슬진화) 이론' 등이다. 


파괴적 혁신이론에서는 로엔드 시장에서의 혁신, 즉 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에, 초과 만족하고 있는 고객들에게 저비용의 단순한 제품과 서비스를 제공하여 기존 시장을 흔들어놓는 혁신과 신규시장에서의 혁신, 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나 불편하고 집중화된 상황에서 '비소비자nonconsumer'나 '비소비적 맥락nonconsuming context'의 소비를 이끌어내는 혁신을 이야기한다. 


RPV이론은 자원-기업이 사거나 팔거나, 이용하거나 파기할 수 있는 물건 또는 자산(인재, 기술, 제품, 도구, 정보, 현금, 브랜드, 유통채널 등), 프로세스 - 자원을 제품이나 서비스로 바꾸기 위한 기업의 정해진 방식(고용과 훈련, 제품개발, 제조, 계획수립과 예산 편성, 시장조사, 자원할당 등), 가치 - 우선순위를 정하는 기준(비용구조, 손익계산서, 고객 수요, 기회의 크기, 윤리 등)를 통해 기업의 강점과 약점을 파악하게 한다. 


VCE이론에서는 고객에게 중요한 부가가치를 생산하기 위한 가치 사슬 내에서 단-복수의 활동을 통제할 것을 제안한다. 통합과 상호의존성을 파악하여 새로운 가치를 만들 수 있도록 가치 사슬의 변화를 도모한다. 


이 이론들은 이 책 전반에 고루 펼쳐져 하나의 통합된 관점을 제시하고 각 산업들과 기업들의 사례를 통해 예증된다. 독자는 각 사례들 - 교육산업, 항공산업, 반도체산업, 건강관리(Health Care)산업, 국가, 전기통신산업을 통해 혁신 이론을 이해할 수 있을 것이다. 


다만 오래 전에 내가 그랬듯이 이런 류의 책 - 이론을 제시하고 이에 대한 이론적 정합성을 따지기 위해 딱딱하고 논리적인 문장들(그러나 전혀 철학적이지 않은!)로 이루어진 - 에 익숙치 않다면 책 읽기가 꽤 오래 걸리고 낯설 수도 있다. 그러나 이 책은 기업을 경영하고 경영을 꿈꾸는 이들에게 강력하게 추천할 만하다. 그만큼 기존 산업을 바라보고 혁신의 방향을 세우는데 있어 유용한 틀을 제공해주기 때문이다. 


마지막으로 내가 무척 흥미롭게 읽었던 동기와 기술의 불균형 파악하기 표를 인용해보고자 한다. 상당수의 기업들은 신규로 진입한 신생 기업들에게 알면서도 당하게 되는데, 이는 일종의 불균형이 발생하기 때문이다. 대표적으로 카카오톡 같은 서비스가 될 것이다. 모바일 메신저는 우습게도 십수년전에 나온 개념이고 서비스다. 즉 아이디어의 문제가 아니라 진입 시점, 서비스 최적화의 문제였지만, 이는 기존 기업들은 이를 너무 쉽게 생각했고 기존 기업들이 영위하고 있던 영역과 충돌났기 때문에 할 생각도 없었기 때문이다. 









미래기업의 조건

클레이튼크리스텐슨외저 | 이진원역 | 비즈니스북스 | 2005.05.25

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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스마트폰의 급속한 보급을 지나, 이제 생활이 되었다. 이제 스마트톤에서 접근되지 않는 Website나 Web Service는 아무런 의미가 없다. 포레스트리서치의 <<Four Strategies To Survive The Mobile Mind Shift>>에서는, 이제 스마트폰을 사용하는 고객은 마케팅 메시지에 관심을 가지는 것이 아니라 실제 필요하는 것(utility)를 원한다고 말한다. 


이 때 소비자 집단 분석 시 중요한 요소는 device ownership, frequency of access on those devices, diversity of locations이다. 한국적 상황에서 중요한 것은 인터넷 접속 빈도와 장소가 될 것이다.


이 리포트에서 흥미로웠던 것은 전략 수립을 위해 사용된 방법이다. Quality와 Frequency를 두 축으로 하여 브랜드나 서비스 경험이 높고 낮은지, 그리고 자주 접속하는지 하지 않는지를 분석하여 이에 맞는 전략을 수립할 수 있다는 것이다. 


  


그리고 본 리포트에는 몇몇 기업들의 대응 사례도 소개되고 있으므로, 모바일 사업 전략을 구상하는데 꽤 유용하게 이용할 수 있으리라 여겨진다. 





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사업 전략이나 아이디어보다도 '사람'이 중요하고 기업의 모든 것들은 기업 내 '사람'에게 맞춰져야 된다고 생각했다. 짐 콜린스의 의견 대로, '적합한 인재'를 찾고 '적합한 인재'가 회사에 안착할 수 있도록 노력해야 된다고 생각했다. 이 생각에 변화가 생긴 것은 아니다. 다만 이런 생각을 하다 보니, 사업 계획이나 전략에 소홀해졌고 관심을 거의 기울이지 않았다. 심지어 '그런 건 필요없어'라는 생각까지. 


동아비즈니스리뷰에 실린 신시아 몽고메리 교수의 글을 읽으면서 사람과 전략에 대해 다시 생각하게 되었다. 실은 작은 회사이긴 하지만, 사람에 대한 노력은 참 어렵고 그 노력이 기업 문화로까지 확장시키기 위해선 적지 않은 출혈도 감당해야 된다는 걸 알게 된 이후, 마치 밑빠진 독에 물 붓기 식 노력이 과연 옳은 것인가 고민하기 시작했다.


"회사의 경쟁력 = 사람"이지만, "사람"에 대한 노력만으로 회사는 성장할 수 없다. 이 때 필요한 것이 전략이다. Rita Runther McGrath의 책, <<The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast Your Business>>에서는 "경쟁 우위란 참 덧없고, 그러니 지속적인 혁신(continuous innovation)은 필수불가결하다"고 강종한다.


신시아 몽고메리 교수도 이렇게 이야기한다.  



"바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁 우위는, 또 그 조건들은 궁극적으로는 변할 수 밖에 없다. 그렇다면 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성. 그래서 그 조직이 5년, 10년 후에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 리더가 전략가가 되어야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 목격하고 있어야 하는 이유다. 또 이런 모든 상황 속에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다는 것이다. 과거 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요다는 말이다." 



그리고 그 전략은 바로 리더십의 문제다.  



"따라서 전략이란 어떤 분석을 통해서 곧바로 나오는 게 아니다. 리더가 제시해야 하는 어떤 것이다. 전략은 결국 사람에게서 나오는 것이고 그것이 조직에 퍼져 가야 한다." 



최근까지 나는 구성원에 대한 관심(HR)과 전략을 연결짓지 못하고 있었다. 결국 전략과 사람은 하나의 문제이고, 리더십을 둘러싸고 있었다. 그리고 여기서 더 나아가면 기업 문화로까지 확장될 것이다.


늘 내가 저 자리에 있으면, 내가 모든 책임을 감수하고 의사결정을 내려야 한다면 가정하고 움직였지만, 생각만으로도 여간 어려운 일이 아닐 수 없다. 그러나 누군가를 해야 하고, 그 누군가들은 아주 성공적으로 했으니 말이다. 


가야 할 길은 멀고 걸음은 느리고 마음은 답답하기만 하다. 신시아 몽고메리 교수는 아래의 질문을 던졌다. 참 학자다운 질문이라 생각되지만, 실은 이런 질문을 끊임없이 스스로를 향해 던지고 있을 때야 비로소 기업도, 기업의 구성원도 성장한다. 그리고 나는 그렇다고 여긴다. 



"오늘 우리 회사가 문을 닫는다면 어떤 차이가 누구에게 일어날까? 어떤 고객에게 우리 회사가 중요했을까? 이런 것도 한 번 생각해 보기 바란다. 솔직히 말하면, 델이 망하면 누가 슬퍼할까? 누가 이에 대해 상관을 할까? 어떤 고객들이 델이 사라진다면 슬퍼할까? 마찬가지로 어떤 고객들이 여러분의 기업에 대해서 생각할까? 이것에 대해서 생각해보기 바란다." 




신시아 몽고메리 교수의 글 - "우리 회사는 왜 존재해야 하나?" 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람 

http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203101901&chap_no=1 





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회사를 다니다보면, '아이디어'라는 말을 참 많이 듣는다. 가령 '아이디어 없어?', '이런 아이디어 말고 다른 아이디어' ... 식이다. 그런데 정말 아이디어가 필요한 걸까? 그냥 의사결정권자의 마음에 드는 아이디어가 필요한 거지, 정작 창의적인 아이디어는 사장되고 있는 건 아닐까? 


지난 주에 읽은 임지아(LG경제연구원 선임연구원)의 <작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들>이라는 보고서는 재미있고 유익했다. 



IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. '질 대신 양을 추구하라', '아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라'는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 



'좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.' (나이키 사례 중에서)



이 보고서에는 폭스바겐, 픽사, IDEO, 나이키 등의 기업들 사례가 등장한다. 


"진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다"라고 나이키의 스테판 올랜더(디지털 스포츠 부문 부사장)의 말처럼 '제약 없음'과 '테스트'가 중요하다. 이 점에서 IDEO의 디자인 방법론은 새로운 아이디어를 만들고 이를 적용하여 서비스화하는데 있어 꽤 유용한 방법론임에 분명해 보인다. 그들은 '손으로 생각하기'(Thinking with your hands)를 적극적으로 실천하며, 이를 전세계에 전파하고 있다. 


하지만 우리가 몸담은 조직에서는 터무니없는 아이디어를 무시하고, 그 아이디어를 이야기한 사람을 면박주고 무시하고 있는 건 아닐까. 또는 상사나 의사결정권자가 좋아하는 아이디어를 찾아서 보고하는 건 아닐까? ... 결국 아이디어의 문제가 아니라 조직의 문제일지도 모른다. 


"효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도" - 에이미 C.에드먼슨 교수(하버드대)




Which came first, the man or the mouse?
Which came first, the man or the mouse? by Abby Lanes 저작자 표시비영리동일조건 변경허락





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새로운 사람을 채용하는 일만큼 어려운 일도 없다. 진지하게 고민하는 순간, 비즈니스의 모든 것들을 고민하게 만든다. 그것이 바로 채용이다. 채용에 대한 많은 책을 읽었지만, 해답은 없었다. 있다면 "기업 문화와 원칙"이 무엇보다 중요하며, 그리고 그것을 기존 구성원들이 얼마나 따르고 지키고 있는가. 


그 점에서 회사 설립이 꽤 되었으나, 이직율이 높고(이를 업계의 문제라고 치부하는 관리자들이 다수 있는), 그리고 모든 부서의 문화와 원칙까지 혼자 장악하고 선도하기 어려운 구조에서의 채용이란, 끝없이 미루고 싶은 일 중의 하나다. 


결국은 내가 편하고자 하는 일이고, 내 미래를 도모하고자 하는 일이기도 하다. 하지만 이런 생각 - 새로 들어오는 사람에겐 내 시행착오의 경험을 전하면서 함께 성정하고 함께 미래를 그려나갈 수 있는 어떤 기회를 제공하는 것이라면 조금 과한 욕심일까. 


실은 아직도 내가 누군가 위에 서는 것이 편하지 않은 탓에, 늘 채용은 어렵고 곤혹스러우며 꺼려지는 일이다. 


최근 두 개의 기사를 읽었다. 하나는 'Super-Successful Enterpreneurs: 6 Best Hiring Questions', 나머지 하나는 '4 Ways to Avoid a Bad Hire'이다. (이 두 기사 모두 유정식님의 페이스북에서 보았다. 그가 가진 인사/조직에 대한  여러 생각은 늘 나에게 많은 깨우침을 준다.) 



첫 번째 기사는 여러 기업가(창업가)들에게 면접할 때 가장 좋은 6가지의 질문을 인용한 것들인데, 매우 실천적이라는 점에 도움이 될만 했다. 


1. What's the biggest misperception people have of you? - Tony Hsieh, Zappos

사람들이 당신에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분은 무엇인가요? 


2. How do you unplug? - Arianna Huffington, The Huffington Post. 

당신은 당신의 스트레스를 어떻게 풀죠?


3. What's most important to you in your work? - Evan Williams, Twitter 

당신의 일에서 당신에게 가장 중요한 것은 무엇인가? 


4. Why wouldn't I hire you? - Bobbie Brown, Bobbi Brown Cosmetics. 

왜 내가 당신을 채용하면 안 되나요? 


5. Describe a recent project and how you could have done it 10 times better - Aaron Levie, Box 

최근의 프로젝트에 대해 설명하고 어떻게 하면 당신이 그 프로젝트를 10 배 더 좋게 끝낼 수 있는지에 대해 이야기해주세요. 


6. What have your parents taught you? - Jason Goldberg, Fab

당신의 부모님들은 당신에게 무엇을 가르쳤나요? 



특히 1, 2, 4 질문은 내가 채용 면접 때 바로 사용할 수 있는 질문인 듯 싶었다. 그렇다면 이런 질문을 하게 되고, 하려는 목적은 무엇일까? 





a light violoncello -  FishEye ver.
a light violoncello - FishEye ver. by toughkidcst 저작자 표시비영리변경 금지




그 해답은 두 번째 기사에서 구할 수 있었다. 


이 기사의 첫 문장은 이렇게 시작한다. 


One jerk can ruin an entire office.(한 명의 세상 물정 모르는 바보가 전 사무실을 초토화시킬 수 있다.)


"No Jerks" Policy가 회사의 인사 규칙의 첫 번째를 차지해야 된다고 강변하는 이 기사는 한 명의 잘못된 채용이 불러오는 불상사에 대해서 경고한다. 특히 


It is equally important to avoid hiring someone who might be a great person but simply doesn't fit into the company culture you have established. (대단한 사람이 될 수 가능성을 가지고 있지만, 당신이 세워놓은 회사 문화에 맞지 않는 사람을 채용하는 것을 피하는 것도 이 못지 않게 중요하다.) 


그리고 그러한 사람의 채용을 피하기 위해서 4가지의 규칙을 말한다. 


 

1. Be inclusive. 

채용되었을 때 일하게 될 지도 모르는 모든 사람들을 면접 인터뷰에 포함시켜라. 


2. Listen to everyone. Really everyone. 

모든 사람들에게 들어라. 진짜 모든 사람들에게서. 하지만 사람들은 인터뷰만 하고 그 의견을 이야기하지 않아려고 할 것이다. 그러나 반드시 들어야 한다. 


3.  Look outside the interview. 

인터뷰 밖을 쳐다보라. 인터뷰가 전부가 아니다. 인터뷰가 시작되기 전, 그리고 인터뷰가 끝나고 난 다음. 그리고 인터뷰를 둘러싼 모든 외부 과정들 모두가 중요하다. 


4. Trust your gut. 

당신의 직감을 믿어라. 한 명을 채용하기 위해 최대한 자신의 감각을 끌어들이고 노력해야 된다. 자기 내부의 사소한 목소리라도 놓치지 말아야 할 것이다. 




그리고 나는 다시 팀원 구하기에 나섰다. 채용 공고는 올렸으나, 지원자는 많지 않다. 혹시 관심이 있다면 지원을 부탁드린다. 내가 생각하는 기업 문화에 대한 노트는 아래에 있다. 그 외 기업 자체, 기업 전략, 기업 문화에 대한 내 생각은 종종 이 블로그에 정리했으니, 지원 결정에 도움이 될 것이다. 


2013/05/30 - [Business Thinking/조직/리더십] - '사람이 전부'인 회사 - 기업 문화의 중요성





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  • 면접할 때 면접관의 예의도 중요합니다. 또한 압박면접이라고 해서 상대방을 너무 몰아 세워도 안됩니다. 지금은 면접보는 사람으로 내 앞에 있지만 이 문을 나서는 순간 그 사람은 고객이 될 수 있습니다.

    • 제 스스로가 '압박면접'을 싫어해서 그런 건 하지 않습니다. 도리어 어떻게 하면 솔직하게 이야기를 나눌 수 있을까에 초점을 맞춥니다. '입사하면 끝'이라고 스스로를 속이면서 이야기하는 구직자를 여럿 본 탓에 말이죠. 그리고 면접관의 예의를 지키는 것은 아주 기본적인 것이지요. ^^ 하지만 작은 기업이라고 지원해놓곤 면접에 오지 않는 이들도 많고 출근하고 하루 이틀만에 그만두는 이들도 많습니다. 실은 인터뷰만 대여섯번 하고 싶은데, 아마 그러면 다들 들어오지 않을 겁니다. 댓글 감사합니다.


밀린 리포트들을 읽다 흥미로운 내용을 접한다. 

'5 ways to encourage customers to share your content'

(당신의 콘텐츠를 공유하도록 고객을 자극하는 5 가지 방법)


리포트 첫 머리에는 이런 표현이 나온다. 


There are lots of studies now that have confirmed what we all suspected - consumers trust ads only about 33% of the time - but, they trust recommendations form peers 92% of the time. 


결국 개개인들의 추천이 중요하다는 이야기인데, 추천 행위들 중의 하나가 바로 공유(sharing)이 될 것이다. 그렇다면 이러한 공유 행위가 많이 일어나기 위해선 기업에선 어떤 것들을 준비해야 할까? 


이 리포트를 배포한 마켓오에서는 


http://www.marketo.com/ebooks/5-ways-to-encourage-customers-to-share-your-content/ 


  


1. Turn sharing into a game. 

- 사람들은 경쟁해서 이기기를 좋아한다고 말한다. 좀 단호한 표현이긴 하지만, 참여해서 자신이 지지하는 어떤 것이 나은 방향으로 나가는 것, 이것을 Game 형태의 Story로 나간다면 무척 좋을 것이다. 


2. Identify, recognize and reward influencers. 

- 온라인에서 브랜드를 알리고 옹호하는 사람들을 누구인지 정확히 알고 이들을 위한 리워드를 확실하게 해야 한다고 강조한다. (이건 참 어려운 일이긴 하지만...) 리포트에서는 이런 문장이 있다. 


Influencers aren't necessarily motivated by discounts; they're motivated by their status and the influence they have on the brand and other fans. 


하지만 이것도 정말 어려운 일 중의 하나다. 


3. Appeal to their altruism 

- 그들의 이타심에 호소해라. 즉 공익성의 메시지가 담긴 이벤트나 프로모션이 필요하다는 걸 의미한다. 공유 행위가 공익적 목적을 위해 이루어질 수 있도록 콘텐츠를 만들어야 할 것이다. 


4. give them something exclusive 

- 뭔가 특별하고 독점적인 어떤 것을 제공하라. 리포트에는 출시되기 전 음반의 음원을 듣게 한 Sony Music의 사례가 등장하는데, 좀 약하다는 느낌이. 여튼 공유하는 행위를 통해 뭔가 특별한 것을 얻게 된다면 나쁘지 않을 것이다. 


5. let them co-create value. 

- 공유 참여를 통해 공유 가치를 모두 함께 만드는 것. 이것도 쉽지 않아 보이긴 하지만. 



자세한 내용은 위 리포트를 참고하면 될 것이다. 내용은 짧지만, 꽤 실제적이라 기획 작업에 도움이 될 듯 싶다. 




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생산성 정보를 손에 넣기 위해서 사용되는 가장 최근의 도구는 벤치마킹 기법이다. 이 기법은 자신의 성과를 동종 산업에서 올린 최대의 성과와 비교하거나, 나아가 전체 산업을 대상으로 기업의 특정 부문에서 올린 최대의 성과와 비교하는 것을 말한다. 

벤치마킹 기법은 다음 두 가지 가정을 전제로 이루어진다. 첫째, 어느 조직이 최대의 성과를 올리기 위해 실행한 것은 다른 조직 역시 할 수 있다는 가정이다. 둘째, 적어도 최대의 성과를 올린 조직에 필적할 만큼 경쟁력을 유지할 수 있다는 가정이다. 

- 피터 드러커, ‘The Information Executives Truly Need’, HBR, Jan-Feb, 1995



피터 드러커의 논문을 읽으면서 벤치마킹 분석의 기본을 다시 되새긴다. 요즘은 너무 흔해져서 너도나도 벤치마킹을 하는데, 벤치마킹 제대로 하면 어마어마한 효과를 볼 수 있다는 사실은 모른 채, 그냥 피상적으로 진행하는 경우를 너무 많이 봤다. 


실은 내가 지금 몸 담고 있는 회사도 마찬가지다. 벤치마킹한 포인트 그대로 적용할 수 있는가, 그리고 그것을 개발, 구현할 수 있는 역량을 가지고 있는가는 무시한 채 그냥 진행하고 ... 나중에는 벤치마킹한 곳보다 못한 아웃풋을 내기 일쑤다. 이건 다른 회사도 별반 다르지 않을 것이다. 


업계 선도자가 되지는 못할 망정 제대로 분석해서 적용할 수 있는 역량부터 확보하는 것이 중요할 텐데, 이 시대는 기본적 역량을 요구하기 보다는 트렌드만 너무 강요하는 건 아닌가 하는 생각도 든다. 


 

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회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



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“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






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  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!

속도의 배신 - 10점
프랭크 파트노이 지음, 강수희 옮김/추수밭(청림출판)



속도의 배신
프랭크 파트노이(지음), 강수희(옮김), 추수밭 


상당히 좋은 책이다. 특히 '빨리, 빨리'를 외치는 한국 사람들은 반드시 읽어야 할 책이 아닐까. 정권이 바뀌거나, 혹은 총리나 장관이 바뀌면 (타당성 검토나 배경에 대한 설명 없이) 장기 정책의 방향도 바뀌고, 5년 후나 10년 후의 미래에 대해선 아무 고민도 하지 않고 고작 1~2년의 미래 정도에만 관심이 있고, 심지어 그것마저도 무시한 채 당장 내일 일만 생각하는 사람들로 가득 차 있는 나라. 단기 기억 상실에 걸려서 5.18 광주민주화운동에 대한 왜곡까지도 서슴치 않는 사람들이 존재하는 나라. 어쩌면 이 사회는 (우리가 어떻게 살아왔는가에 대해선 무관심한채) 무조건 앞을 향해서 최고의 속도로 달려가야만 안정이 되는 이상한 곳이 아닐까. 그런데 전세계에서 가장 빠르게 기술을 수용하고 소비하는 나라, 그래서 성공했다고 믿는 나라이기도 하다. 그런데 이 책의 저자는 '기다리라'고 말한다. 그게 이 사회에서, 이 나라에서 먹히는 소리일까? 

이 책의 원제는 'Wait'다. 이 책은 기다림에 대한 책이며, 느리지만 올바른 결정, 사람들을 감동시키고 이 세상을 바꾸는 진정한 혁신은 기다리고 기다린 끝에 나온다고 설명한다. 그러니 이 책을 한국 사람들에게 강력하게 추천해줘야 되지 않겠는가.  


"저는 투자야말로 세계 최고의 사업이라고 생각합니다. 스윙을 할 필요가 없으니까요. 여러분은 플레이트에 서 있고, 투수가 제너럴 모터스를 47에 던집니다! 유에스스틸은 39에 던지죠! 스트라이크라고 외치는 사람도 없습니다. 기회를 잃는 것 외에는 패널티도 없습니다. 그저 원하는 공이 날아오기만 기다리면 됩니다. 외야수가 잠들었을 때 공을 치기만 하세요."
"뭔가를 해서 돈을 버는 것이 아니라 제대로만 하면 됩니다. 그리고 무한히 기다리기만 하면 되죠."


'게으른 나무늘보와 같이 투자하라'고 이야기하는 워렌 버핏의 위 조언은 이 책이 지향하는 어떤 가치를 명확하게 보여준다. 

책은 현대 비즈니스와 스포츠에서의 시간에 대해서, 그리고 해야할 일을 미루는 것이 얼마나 자연스러운 일이며, 중요한 것인지, 그리고  진짜 혁신, 혹은 가치있는 것은 느리게, 오래 기다린 끝에 온다는 것을, 다양한 사례와 인용을 통해 설득력있게 설명하고 있다. 그리고 일을 미루고 느리게, 기다리는 행위가 자연스럽고 우리 몸에 맞는 것이라고 말한다. 
 

짐 바르도와 공저자 존 보이드는 인간을 '시대착오적 존재Living anachronism'으로 묘사했다. 그들은 우리가 수렵, 채집인의 느린 시간에 살도록 미리 배선되어 있으며, "메가헤르츠의 시대에 사는 헤르츠의 기계가 되었다"고 말한다. 짐 바르도에 따르면, 인간의 가장 큰 투쟁은 우리의 타고난 신체 리듬을 점점 더 빨라지는 기술의 속도에 맞추어야 하는 것이다. (247쪽) 


어느 방송에서 15세기 조선 시대의 사람이 21세기 서울 종로로 오면, 오자마자 바로 기절하는데, 그건 시끄러워서라는 이야기를 들은 바 있다. 그게 사실이든 아니든 인간이 하루종일 낯선 사람들만 만나서 길을 지나치는 경험을 불과 몇 백 년이 채 되지 않았다.  그 이전 수만년 동안 우리는 아는 사람들, 아는 풍경 속에서 살았던 것이다. 그런데 현대 문명은 우리를 속도전의 곤경에 빠뜨리고 있는 것이다. 


모순적이게도 멀티태스팅이 요구하는 강한 집중력 때문에 시간이 더 길다고 느끼지만, 실제로 더 느리고 비효율적이 되었다. (249쪽) 


이 책은 또한 많은 기업들의 경영진들에게 추천할 만한 하다. 특히 책의 마지막 부분에서 저자는 진정한 혁신, 가치있는 것은 느리게 온다는 것을 강조한다. 아인슈텔룽 효과(Einstellung Effect, 분명히 더 나은 대안이 있는대도 늘 하던 방식대로 행동하고 사고하는 것)을 극복해야 혁신이 있음을 이야기한다. 

역자는 이 책에서 인용된 주요 책들의 한글 번역 정보를 수록하는 노고를 보여주었으며, 책 말미의 미주들은 보다 깊이있는 내용을 살펴보고자 하는 독자에게 도움이 되고 있다. 책 중간중간 경제학에 관련된 전문적인 내용들도 있어 읽는 속도를 느리게 만들기도 하지만, 난이도 높은 책은 아니다. 이번에도 느꼈지만, 미국 쪽 저자들은 참 이런 책을 잘 쓴다는 생각을 했다. 


** 
사족) 
위 서평이 마음에 들지 않는다. 요즘 하도 글쓰기에 시간 할애를 하지 못하다 보니, 그런 것이 아닐까 싶다. 그런데 이 책에서도 내가 쓴 글에 대해 마음에 들지 않는 이유를 찾을 수 있다. 그 중의 하나가 '패스트푸드자극'이다. 

패스트푸드 자극이 있다. 패스트푸드 로고에 노출된 집단과 그렇지 않은 집단을 실험해보니, 패스트푸드 로고에 노출된 집단의 경우 책을 읽는 속도 등등이 그렇지 않은 집단과 비교해 빠르다는 것이다. 아, 이 얼마나 좋은가!! 그런데 알고 봤더니 노출된 집단은 음악을 감상하는 데 있어서도 여유가 없고 무조건 빨리 처리하려고만하지, 여유롭게 즐기지 못하는 부작용을 가지고 있다는 것이다. 프랭크 파트노이는 '속도의 배신'이라는 책을 통해 빨리 뭔가 하려는 것이 얼마나 좋지 않는가를 이야기하고 있었다.

이와 관련된 실험과 논문을 발표한 샌포드 드보(Sanford Devoe) 교수의 언급을 인용해본다. 

"시간을 줄여주는 각종 행위들은 모순적 결과를 불러옵니다. 패스트푸드는 시간을 절약하게 해주지만, 그렇게 해서 아낀 시간에 즐길 수 있는 활동으로부터는 오히려 멀어지게 만듭니다. 더 이상 꽃향기를 맡을 여유가 없게 말이죠." 

이 책에서는 이런 사례도 있다. 지난 몇 십년 동안 주당 근무 시간이 40시간에서 50시간으로 늘어났고 사람들은 더 많이 일을 하고 있다고 여기지만, 실은 실제 근무 시간은 30시간으로 줄어들었다는 것이다. 그 이유는 새로운 정보 미디어, SNS 채널 등과 같은 활동들로 인해 일종의 강박증이 생겼고 모든 활동이 업무와 연계된 것처럼 보이지만, 실은 그렇지 않다는 것이다. 

그러니 나에게 필요한 것은 집중할 수 있는 혼자만의 시간이다. 많은 책에게서 '자투리 시간'을 잘 활용해야 된다고 말하지만, 그건 그 책을 쓴 저자에게나 어울리는 소리이고, 우리에게, 나에게 필요한 시간은 방해받지 않고 온전히 투자할 수 있는 몇 시간이다. 





 


 



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Answer-First Approach라는 게 있다. 질문에 대한 답을 먼저 세우고 그 답이 맞는지 여부만 검토하는 것이다. 많은 전략 컨설팅 회사에서 이러한 접근법을 사용한다. 가설로 제시되는 그 답은 대부분 경험많은 전문 인력의 롤이다. 그리고 대체로 그 답은 어긋나지 않는다. 맞는지 여부에만 맞추어 자료를 찾기 때문이고, 이렇게 넓은 세상에 그런 자료가 존재하지 않을 이유가 어디 있을까. 나심 니콜라스 탈레브의 '블랙 스완'이 치명적인 이유는 여기에 있다. 하나의 예외적 사실이 그 전까지 존재하던 정보의 틀을 바꾸어버린다는 것. 그래서 나는 '서비스의 구축'보다 '운영'에 더 포커스를 맞춘다. 하지만 내가 지금 일하는 곳은 '구축'에 포커스를 맞추고 있어서, 고객에게 더 많은 조언과 도움을 주고 싶지만, 한계를 느낄 수 밖에 없다. 




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