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파아란 영혼


소비의 미래 Die Zukunft Des Konsums

다비트 보스하르트(지음), 박종대(옮김), 생각의 나무 






2001년에 번역된 책을 이제서야 읽었다. 더구나 <<소비의 미래>>라는 경제경영서적을(경제경영서들은 시류를 타는 탓에 시간이 조금 지나면 읽기 애매해진다). 그런데 이 책, 의외로 단단하고 읽을 게 많으며 십 수년이 지난 지금 읽어도 호소력 짙다. 아마 2001년에 읽었다면 제대로 읽지 못했을 수도 있겠다는 생각까지 들었다. 


이 책은 소비자, 소비 문화를 여러 현대 이론들의 시각에서 냉정하게 치밀하게 분석하고 진단한다. 가령 스포츠에 대한 저자의 분석은 아래와 같다.


현대는 광범한 스포츠화 사회이다. 스포츠는 사고 오락(denkunterhaltung)이 되었고, 스포츠에 대한 전통적 인식과는 상당한 거리가 있는 특정한 인생관이 되었다. 

- 327쪽 


과거의 스포츠 스타들은 건실한 민족적 영웅의 화신이었다. 하지만 오늘날의 스타는 컬트적 존재이며, 포스트모던적 상표 기법의 법칙에 따라 완벽하게 움직이는 '연출된 가정적 존재(ein inszeniertes konstrukt)이다.

- 329쪽


솔직히 스포츠에 대해 심각하게 고민해보지 않았음을 위 인용된 부분을 읽으면서 새삼 깨달았다. 


저자는 전반적인 소비자의 태도의 변화, 소비 문화의 변화, 여기에 대응한 상품/서비스/기업의 대응을 분석하면서, 특히 사치 산업, 오락/관광/멀티미디어 산업, 음식, 팝 문화 등을 중점적으로 다룬다. 그리고 소비자의 감성에 호소하는 마케팅 커뮤니케이션에 집중하면서 앞으로의 시대는 커뮤니케이션의 시대임을 강조한다. 


* 마케팅 의식의 발전이 곧 경쟁력의 차이를 보여준다. 경쟁에서 이기기 위해선 정말 중요한 가치를 소비자에게 커뮤니케이션하는 것이 중요하다.

* 미래의 시장에서의 투쟁은 더 이상 (구체적인) 상품을 둘러싸고 일어나는 것이 아니라, 상징을 차지하기 위한 투쟁이 될 것이다. 이제 여러분은 당신의 (구체적인) 상품을 잊어버려라.

* 시장의 감성화가 점점 증가하고 있다. 감성의 영역을 체크하는 것으로 당신의 사업을 시작하라.

- 86쪽 ~ 87쪽 


특히 책 말미에 언급된 시장 조사가 가지고 있는 위험성은 최근에 들어서야 주목받는 요소라는 점에서 무척 흥미롭다. 


- 시장조사를 함으로써 허위사실만 점점 더 증가한다(합리적 세분화 과정만 증가한다). 

- 시장 조사는 인구통계학 및 구매력에 따른 분류를 신뢰하는 감옥이다. 

- 피드백 시스템(Feedback, 고객의 반응과 의견을 반영하는 시스템)에 광적으로 집착한다.

- 고객을 정적인 표본으로 간주하는 보수주의적 경향을 보인다.

- 유형론을 신뢰한다(방향성에 대한 분석보다는 확정적 형식을 선호).

- 관료주의적인 경향(역동성 대신 관리, 행정).

- 403쪽 


그럼에도 불구하고 기업들 대부분은 지금도 끊임없이 시장 조사를 수행하고 있다. 하긴 예전보다 많이 개선된 방식을 도입하고자 노력하고 있지만. 


"우리는 대중에게 수요를 물어보지 않고 상품을 공급하고자 한다. 대중은 자신이 무엇을 원하는지 모를 뿐 아니라, 무엇이 만들어질 수 있는지에 대해서도 알지 못한다. ... ... 따라서 우리는 시장 조사에 많은 노력을 기울이지 않은 채 상품을 만들고 그 사용가능성을 고안한다. 그리고 커뮤니케이션을 통해 대중이 그 상품을 사지 않을 수 없도록 만들면서 시장을 점령한다." - 아키오 모리타(소니 공동창업자)

 - 404쪽에서 인용 


이에 덧붙여 저자인 다비트 보스하르트는 '성공의 본질적인 요인은 고객에 대한 믿음이 아니라 자기 상품에 대한 믿음이다'라고 단언한다. 


무척 흥미롭게 읽은 이 책은 종종 문화 분석서처럼 읽히기도 하는데, 여러 철학자들의 견해를 언급해서 더 그럴 지도 모르겠다. 지금은 절판되어 헌책방에서만 구할 수 있을 텐데, 기회가 닿으면 한 번 읽어봐도 좋을 듯 싶다. 지금 읽기엔 대부분 아는 내용이기도 하고 몇몇 기업의 사례는 부적절하기도 하다(망한 기업이나 서비스를 사례로 들고 있어서). 하지만 이 책이 1997년에 독일에서 출간되었다는 사실은 놀랍기만 하다. 


마지막으로 바타이유에 대해 언급한 구절이 있어 길게 인용해볼까 한다(바타이유의 경제학은 정말 흥미로운데, 국내에 제대로 소개되지 못하고 있다).


바타이유는 이미 <소비입문 La notion de'pense>이라는 이전의 논문에서 이러한 현상을 열거했다. "사치, 상(喪), 전쟁, 종교, 호화 기념 건출물 건립, 놀이, 공연, 예술 그리고 도착적 섹스 행위" 등 이 모든 것은 전통 경제학적 관점에서는 일체 "비생산적인 지출"로 간주되었고, 손실로서 평가받았으며, 정상적인 인간 살림에 속하지 않는 것으로 치부되었다. 우리가 이러한 영역을 도외시하였던 탓에 오히려 우리 사회가 도착적인 증상을 보였다. 바타이유는 궁핍의 경제학 비판에서 궁핍이 아니라 과잉이 정상적인 현존재의 상태라고 주장한 니체를 따르고 있다. 따라서 바타이유는 지금까지 한 번도 다루지 않았던 그 "추방 영역"들이 경제와 문화의 토대가 되어야 한다는 결론을 내렸다. 도취, 탐닉 혹은 광란까지도 함께 고려하지 않는다면 인간적인 것을 도외시하는 셈이 되고, 따라서 현대 경제학도 이미 출발에서부터 어긋나게 되는 것이다. 

- 131쪽 





소비의 미래 - 10점
다비트 보스하르트 지음, 박종대 옮김/생각의나무

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결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







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오래 전 알던 지인을 십 수년만에 만날 때, '글을 쓰냐'고 나에게 묻는다.  그리고 '글을 써라'고 한다. 그럴 때마다 나는 약간 미안하기도 하고, 내가 그렇게 글과 어울렸는지 스스로 돌아보며 때로 내 불성실을 탓하기도 한다. 최근에는 나에게 사업을 하지 않느냐고 묻는 이들을 자주 만난다. 이럴 때마다 고민을 한다. 나는 사업을 하는 것이 어울리는가. 나는 사업 추진/실행에 대한 역량을 가지고 있는가.


'훈수'와 '실제 플레이'는 다르다. 실제 플레이(사업)도 해보았지만, 철저한 준비나 계획 속에 이루어진 것이 아니었고 최선을 다했다고 생각되지 않는 까닭에 어디 가서 말하기 어렵다. 


사업을 한다는 건 무엇일까. 짧게 경영학 공부를 했고 전략 수립 컨설팅 업무도 했으며 IT 프로젝트에서 프로젝트 관리와 리딩을 경험하였으며 다양한 고객들을 만나 영업을 하고 제안을 하기도 했다. 조직 관리도 했고 사람을 채용하기도 했다. 사업을 할 수 있는 지식이나 기술들 대부분을 경험했다. 기업 규모의 문제가 있을 순 있으나, 어렵다고 생각하지 않는다. 하지만 알고 있다고 해서 사업을 할 수 있고 그것을 지속가능한 수준으로 끌어올릴 수 있는 건 전혀 다른 문제다. 더구나 사업을 성공시킨다는 건 전혀. 


그렇다면 사업을 한다는 건 진정으로 무엇일까. 내 짧은 경험을 비추어볼 때 그건 무엇보다 '사람에 대한 책임'이다. 그 책임을 지키기 위해 기업은 수익을 내야 하고, 상품을 만들고 서비스를 유지하며 월급을 주고 새로운 투자를 한다. 사업은 결국 사람이 하는 것이며, 사람에게 무언가를 제공하는 것이다. 사업은 결국 사람 앞에서 여러 차원의 사람들과 관계를 맺으며 그 관계에 대해 책임을 지는 것이다. 기업의 목적이 오직 '수익'이라면, 그 수익을 위해 사람들과의 관계를 해치고 사람들에게 피해를 입힌다면, 사람들을 아프게 한다면 그 기업은 이 사회에 필요없다. 그리고 나에게 다시 묻는다. '나는 사람에 대한 책임을 질 수 있는가'라고. 이 물음 앞에서 나는 늘 뒷걸음질 친다. 


(내 경우도 그렇지만) 우리 사회는 '책임에 대한 교육'이 너무 허술하다. 동시에 '책임'에 대한 불평등은 전 세계 최고로 여겨진다. 국회의원들은 매일 막말을 해대지만, 구속되지 않는다. 그러나 평범한 우리들은 운이 나쁜 경우 막말의 책임을 혹독하게 치른다. 잘못된 조직(시스템)의 의사결정에 대해 그 조직의 리더나 대주주가 아니라 대체로 조직 피라미드의 아래 쪽부터 책임을 진다. 이 경우를 너무 많이 보았고 나 또한 경험했으니, 나이 든 지금, 후배들에게 뭐라 말해줄 것이 없다. 


언제나 사업을 하지 않느냐의 물음에 대해 그 '책임'에 대해서 스스로 묻는다. 그 책임을 견디고 성실히 수행하며 완수할 수 있는가라고. 너무 이상주의적이거나 교과서적인지 모르겠지만, 그래서 언제나 조심스럽다. 나이가 들고 경험이 쌓일수록 조심스러워진다. 어렸을 땐, 나이가 들고 경험이 쌓이면 더욱 강한 자신감으로 도전해나갈 것이라 생각했는데 말이다. 


오늘도 누군가는 나에게 묻는다. '사업을 할 수준이 된 것같다'고. 나는 그 사람 앞에서 높이 평가해줘서 고맙다고 말하며 웃는다. 


 

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