태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼

비즈니스 +48



오래 전 알던 지인을 십 수년만에 만날 때, '글을 쓰냐'고 나에게 묻는다.  그리고 '글을 써라'고 한다. 그럴 때마다 나는 약간 미안하기도 하고, 내가 그렇게 글과 어울렸는지 스스로 돌아보며 때로 내 불성실을 탓하기도 한다. 최근에는 나에게 사업을 하지 않느냐고 묻는 이들을 자주 만난다. 이럴 때마다 고민을 한다. 나는 사업을 하는 것이 어울리는가. 나는 사업 추진/실행에 대한 역량을 가지고 있는가.


'훈수'와 '실제 플레이'는 다르다. 실제 플레이(사업)도 해보았지만, 철저한 준비나 계획 속에 이루어진 것이 아니었고 최선을 다했다고 생각되지 않는 까닭에 어디 가서 말하기 어렵다. 


사업을 한다는 건 무엇일까. 짧게 경영학 공부를 했고 전략 수립 컨설팅 업무도 했으며 IT 프로젝트에서 프로젝트 관리와 리딩을 경험하였으며 다양한 고객들을 만나 영업을 하고 제안을 하기도 했다. 조직 관리도 했고 사람을 채용하기도 했다. 사업을 할 수 있는 지식이나 기술들 대부분을 경험했다. 기업 규모의 문제가 있을 순 있으나, 어렵다고 생각하지 않는다. 하지만 알고 있다고 해서 사업을 할 수 있고 그것을 지속가능한 수준으로 끌어올릴 수 있는 건 전혀 다른 문제다. 더구나 사업을 성공시킨다는 건 전혀. 


그렇다면 사업을 한다는 건 진정으로 무엇일까. 내 짧은 경험을 비추어볼 때 그건 무엇보다 '사람에 대한 책임'이다. 그 책임을 지키기 위해 기업은 수익을 내야 하고, 상품을 만들고 서비스를 유지하며 월급을 주고 새로운 투자를 한다. 사업은 결국 사람이 하는 것이며, 사람에게 무언가를 제공하는 것이다. 사업은 결국 사람 앞에서 여러 차원의 사람들과 관계를 맺으며 그 관계에 대해 책임을 지는 것이다. 기업의 목적이 오직 '수익'이라면, 그 수익을 위해 사람들과의 관계를 해치고 사람들에게 피해를 입힌다면, 사람들을 아프게 한다면 그 기업은 이 사회에 필요없다. 그리고 나에게 다시 묻는다. '나는 사람에 대한 책임을 질 수 있는가'라고. 이 물음 앞에서 나는 늘 뒷걸음질 친다. 


(내 경우도 그렇지만) 우리 사회는 '책임에 대한 교육'이 너무 허술하다. 동시에 '책임'에 대한 불평등은 전 세계 최고로 여겨진다. 국회의원들은 매일 막말을 해대지만, 구속되지 않는다. 그러나 평범한 우리들은 운이 나쁜 경우 막말의 책임을 혹독하게 치른다. 잘못된 조직(시스템)의 의사결정에 대해 그 조직의 리더나 대주주가 아니라 대체로 조직 피라미드의 아래 쪽부터 책임을 진다. 이 경우를 너무 많이 보았고 나 또한 경험했으니, 나이 든 지금, 후배들에게 뭐라 말해줄 것이 없다. 


언제나 사업을 하지 않느냐의 물음에 대해 그 '책임'에 대해서 스스로 묻는다. 그 책임을 견디고 성실히 수행하며 완수할 수 있는가라고. 너무 이상주의적이거나 교과서적인지 모르겠지만, 그래서 언제나 조심스럽다. 나이가 들고 경험이 쌓일수록 조심스러워진다. 어렸을 땐, 나이가 들고 경험이 쌓이면 더욱 강한 자신감으로 도전해나갈 것이라 생각했는데 말이다. 


오늘도 누군가는 나에게 묻는다. '사업을 할 수준이 된 것같다'고. 나는 그 사람 앞에서 높이 평가해줘서 고맙다고 말하며 웃는다. 


 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



Deloitte Digital에서 발간한 <<The rise of the Chief Digital Officer>>을 읽고 정리해 본다. CDO는 Chief Digital Officer의 약자로, 아직 한국 기업에선 없지만, 해외에서는 소수의 기업에서 CDO라는 포지션을 만들어 기업의 디지털 전략과 실행을 책임지게 하고 있다. 아직 CIO 중심의, 기업 내부 IT 자산 중심으로 이루어지는 국내 기업의 조직 개편과 디지털 환경을 둘러싼 전략 수정이 필요해보이지만, 이를 체감하기란 쉽지 않아 보인다. 


CDO로 자리를 옮기는 세 가지 경우는 아래와 같다. 


Three Types of CDOS


Ex-agency 

Traditional interactive marketing leaders that view digital as "digital marketing" and engagement with the customer


Digital transformation strategists 

Change agents chartered with reinvention of their organizations (e.g., in media and entertainment)


Technologists

Those who view digital primarily from an enterprise perspective - most often reporting to the CIO 


실은 이 세 가지를 다 가지고 있어야 할 것이다. 디지털 문화나 디지털 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있으면서 오프라인에 맞추어진 기존 조직 문화를 디지털에 맞게끔 변화시켜야 하고, 그러면서 기술에 대한 깊은 이해를 가지고 이를 바탕으로 새로운 비즈니스를 추진할 수 있는 역량을 가지고 있어야 한다. 


왜냐면 이제 기업 전략이 바로 디지털 전략이기 때문이다. 


A compelling convergence is happening where the digital strategy of many organizations is fast becoming the corporate strategy. 



이 둘 사이의 구분은 없다. Corporate Strategy = Digital Strategy이다. 보고서에는 'Gateways to the CDO'라고 하여 CDO가 없는 조직에서 CDO를 만들기 위한 방법론을 제시하고 있다. 즉 디지털 자산이나 디지털 비즈니스를 실행하기 위해 어떻게 기업 내에서 움직이고 준비해야 하는지 가이드한다. 



1. Elevate a non-executive digital role 

2. Centralize fragmented capabilities

3. Create Something new 



이 보고서에서 가장 흥미로운 부분은 Traditional work environment와 Ideal digital work environment를 비교한 표이다. 내가 직장 생활 시작할 때도 저런 이야기를 떠들었는데, 지금도 그렇다고 하니 ... 




다만 3 years of experience 라는 단어는 마음에 걸린다. 그만큼 트렌드에 민감해지고 젋은 사고를 가져야 하는데, 요즘 곧잘 경쟁력을 잃어가고 있다고 느끼는 부분이 바로 이것이다. 기존 통념에 비추어 먼저 결정부터 내리려는 경향이 심해지고 있다는 것. 최근 이를 극복하려고 노력하고 있는 중이기도 하다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



오랜만에 HBR 웹사이트에 갔다가 아래 동영상을 공유한다. 


성공적인 사람들이 목표에 도달하는 방법으로 4가지를 제시한다.

1. Get specific

2. Decide Where and When you'll act

3. Shift your mindset

4. Focus on what you will do, not what you won't


https://hbr.org/video/2363646220001/how-successful-people-reach-their-goals 







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


2017 한국이 열광할 세계트렌드

KOTRA(지음), 알키 



막상 책을 읽어보면 열광할 것까진 없어 보이는데, 약간 오버한 제목이랄까. 하지만 주목할 만한 내용임에 분명하다. 몇몇 사례는 이미 국내에 기사화된 것이기도 하다. 


그 중에서도 내 흥미를 끌어당겼던 사례 중의 하나였던 유글레나. 학창시절 생물 시간에 식물이면서 동시에 동물인 유글레나에 대해선 배운 적이 기억날 것이다. 그런데 이 녀석이 슈퍼 푸드라니. 또한 바이오연료의 원료로도 주목받고 있다고 한다. 실은 많은 학자들이 오래 전부터 유글레나의 이러한 가치에 대해 알고 있었고 시장성을 확보하기 위한 배양 기술에 매달렸다고 한다. 하지만 끝내 시장성을 확보할 수 있는 배양 기술을 개발하지 못했고 포기하였는데, 이 배양 기술을 일본유글레나가 개발하여 시장에 진출한 것이다. 아래는 유글레나 소개 영상이며, 그 다음은 CF다. 맛이 어떨지 모르겠지만, 국내에서도 제품을 구할 수 있다. (그러나 라쿠텐 직구로.. ㅡ_ㅡ;; 수입되다가 지금은 파는 곳이 없는 듯...)  





그 다음 흥미로운 것은 EMS 운동법이었다. 독일에는 꽤 많은 이들이 이 운동법으로 건강을 유지하고 있지만, 국내에는 아는 사람들은 알고 모르는 사람들은 모르는 운동법이랄까. 막상 검색해보면, EMS(Electrical muscle stimulation) 트레이닝 공간이 한국에도 꽤 있다는 걸 알 수 있지만, 아직 대중화된 것은 아닌 듯 싶다. 이 운동법은 몸에 낮은 주파수의 전류를 흘려보내 근육을 수축시킨 상태에서 운동을 실시해 운동의 효과를 극대화하는 방식이다. 그래서 전기가 흐르는 바디 슈트를 입고 운동해야 한다. 체험기는 http://www.monsterzym.com/knowledge_training/2139476 참조하시길. 


그 외 전 세계의 다양하고 흥미로운 비즈니스 사례들이 소개되고 있다. 일부는 알고 있는 것이거나 이미 한국에 소개된 것이고, 일부는 아직 소개되지 않았거나 준비 중일 수도 있겠다. 이 책의 장점은 전 세계 사람들이 무엇에 관심을 기울이고 있는가를 쭉 훑어볼 수 있다고 할까. 그렇게 조망하면서 우리와 비슷하다는 생각을 하게 될 지도 모르겠구나. 먹는 것에 대한 관심이나 애완동물, 나만을 위한 생활, 디톡스, 건강, 휴식 등 많은 것들이 우리 일상 속에서 스며들어 우리 삶을 보다 건강하게 만들기 위한 것들이 대부분이니..

 

다만, 전 세계 KOTRA 주재원들이 그 지역에서 각광받거나 유행하고 있는 최신 트렌드를 모아 소개한 대중적이며 흥미로운 책이지만, 하나하나 소재나 주제에 대해 깊이 있는 분석이나 소개가 부족하다는 점이 아쉽다.   





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0




실패를 통해 배우기 위한 전략 Strategies for Learning from Failure 



에이미 C. 에드몬슨(Amy C. Edmondson) 하버드 비즈니스 스쿨 교수의 아티클 제목이다. 

노트를 정리하다가 메모 해놓은 것이 있어 블로그에 옮겨놓는다. 

동아비즈니스리뷰에 번역되어 실린 아티클을 읽었다. 

(실패사용설명서 - 줄기찬 실험이 성공을 낳는다, 동아비즈니스리뷰 2011년 12월 2호, 통권 95호


혁신적인 조직을 꿈꾼다면, 실패에 대한 조직의 태도가 매우 중요하다고 생각하지만, 과연 글쎄다. 추천할 만한 아티클이다. 


영문 아티클은 여기에서 확인할 수 있다. 


아래는 메모 내용이다. 


*** 



첫째 실패가 항상 나쁜 건 아니다. 실패는 나쁠 때도 있지만 불가피한 때도 있다. 심지어는 바람직할 때도 있다. 둘째, 실패를 통해 발전하는 길이 쉽지 않다. 효과적으로 실패를 파악하고 분석할 수 있는 조직은 흔하지 않다. 



실수 

- 예방가능한 실패

- 복잡성으로 인한 실패

- 똑똑한 실패 (Sim Sitkin(듀크대 교수)의 용어)



실패를 편하게 받아들이는 문화

- 업무 범위를 정확히 정의한다.

- 실패를 보고하는 사람을 치하한다.

- 한계를 인정한다.

- 참여를 독려한다.

- 범위를 설정하고 자신의 업무를 자신이 책임지도록 한다. 




하버드비즈니스리뷰 블로그에 올라와있는 에드몬슨 교수의 인터뷰 동영상. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 실패를 편하게 여기는 문화..... 에 속하는게 한국 사회 내 제가 겪은 조직 문화 중 아무것도 없어서 저는 아직은 비관적이네요 ㅎㅎㅎ 오랜만에 인사드립니다 ^^

    • 저도 비관적입니다. 그래서 좀 관심을 가져볼까 하고 있어요. ~~ 해외에선 관련 컨퍼런스도 있고 하던데 말이죠.






핀테크 전쟁 Breaking Banks 

브렛 킹(지음), 이미숙(옮김), 도서출판 예문 




핀테크FinTech가 금융 전반의 화두가 된 지 몇 년 되었지만, 나와는 다소 동떨어져 있었다. 금융 비즈니스에 대해서는 IT 종사자와 달리 다소 보수적이라고 할까. 그만큼 관련 법률이 복잡하고 규제가 심하며 보호와 보안이 중요하다는 생각 탓이다. 


하지만 인터넷은 모든 것을 집어삼키는 거대한 생명체였고, 금융 산업은 기존 오프라인 지점 중심에서 채널 중심으로 변화하고 있다. 그리고 이제 스마트폰으로 대변되는 모바일 서비스는 언제, 어디서나 금융 서비스를 받을 수 있도록 진화했다. 그렇다면 그게 전부일까? 은행 지점의 모바일화 정도로만 머무는 것일까. 핀테크라는 단어가 Finance과 Technology가 결합된 조어이면서, Finance에 방점이 찍히는 것이 아니라, Technology가 강조된다면 어떤가. 


이 책은 핀테크 산업의 선두에 서서 앞으로 펼쳐질 금융 서비스를 준비하거나 현재 관련 서비스를 개발하고 운영하고 있는 이들이 직접 자신들의 생생한 이야기를 들려주고 있다. 지금도 운영되고 있는 금융 산업에 대한 팟캐스트인 'Breaking Banks'의 내용을 정리한 이 책은,  2014년도이긴 하나, 새로운 금융 서비스에 대해 눈 뜨게 해주는 계기가 될 것이다. 


이 책을 읽고 난 다음 금융 산업에 대한 내 생각은 아래와 같다. 



- 더 이상 대출 이자나 수수료 비즈니스는 통하지 않는다. 

금리는 계속 인하될 것이다. 금융산업에 대한 규제나 장벽은 낮아질 것이고, 대출 시장의 경쟁은 치열해질 것이다. 수수료 비즈니스의 수익성은 악화될 것이고, 기존 금융 서비스의 운영 비용은 큰 짐으로 다가올 때, 은행은 무엇을 해야할까? 


- 현금이 사라지고 있다. 

어느 순간부터 수표를 사용하지 않는다. 현금도 사용하지 않고 대부분 신용 카드를 사용한다. 그런데 이제 카드마저도 사라지게 될 지 모를 일이다.  이미 온라인에서의 소액 결제는 대두분 신용카드로 결제하지 않는다. 기술의 발달은 기존 통화를 사라지게 하고 새로운 통화를 만든다. 비트코인은 그 대표적인 예가 될 것이다. 


- 지점 비즈니스를 잊어라. 

은행 지점이 하나둘 사라지고 있다. 기업 대출이나 주택담보대출 같은 일이 있을 때에나 지점을 방문할까, 나머지 일로 지점을 가는 일은 드물다. 이제 계좌도 인터넷으로 가능한 시대이고, 기업 대출이나 주택담보대출마저도 지점을 가지 않더라도 처리될 날이 머지 않았다. 


- 새로운 결제 시장이 열린다. 

P2P 대출은 이미 시장에서 긍정적인 반응을 보이며 순항하고 있다. 그렇다면 P2P 결제는 어떤가? 집에 보일러를 수리하러 온 보일러 수리공에게 수리비용을 P2P 결제로 지불한다면? 다양한 형태의 통화 뿐만 아니라 실시간 결제 서비스도 혁신될 것이다. 페이팔만 떠올리지 마시라. 


- 새로운 금융 서비스는 개인의 Life Cycle에 맞추어 개인화된 서비스를 제공하게 될 것이다. 

대표적인 것이 PFM이다. Personal Financial Management는 기존 은행 지점에서 제공해주지 못했던 가치를 개인에게 전달하며 새로운 금융 비즈니스 모델을 발굴하게 될 것이다. 은행 지점에선 새로운 금융 상품을 소개하고 팔았지만, 이제 스마트 기기와 방대한 Big Data에 기반한 PFM은 개인의 수입과 소비 패턴까지 분석하여 장기적인 관점에서의 개인 재무 관리까지 해줄 것이다. 



그렇다면 은행의 대응은? 글쎄다. 쉽지 않을 것이다. 기존 은행 비즈니스 모델을 부정해야 하기 때문이며, 기존 수익을 버리고 새로운 수익을 만들어야 하기엔 너무 리스크가 크다. 조직 내 반발도 심할 것이고. 간단하게 말해 잘 팔리는 상품을 버리고 그 상품을 부정하면서 더 나은 상품을 더 싼 가격으로, 더 낮은 수수료(아니면 수수료를 받지 않고)로 팔아야 한다. 과연 어떻게? 



*** 

참고할만한 링크. 


Breaking Banks Websitehttp://www.breakingbanks.com/ 

Pod Casting 서비스를 받을 수 있다. 


핀테크(FinTech): 창조적 독점과 디지털 금융기술 혁신

http://slownews.kr/32306 


전자금융 산업 및 핀테크의 이해

http://www.slideshare.net/jaesicjeon/ss-52791416 


10년 후 은행이 없어진다?

http://s.wowtv.co.kr/?p=3000




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0







당신은 사업가입니까

캐럴 로스(지음), 유정식(옮김), RHK코리아 




사업의 성공과 실패는 사업을 시작할 때 이미 정해져 있는 것일지 모른다. 우리는 정말 터무니없는 사람들이 성공한다고 여기지만, 캐럴 로스는 숨겨진 그 무엇이 있다고 말한다. 숨겨진 조력자가 있거나, 당신이 터무니 없다고 여기는 그/그녀가 그 분야에선 이미 산전수전 다 겪은 이라는 것. "그러니 사업을 성공시키는데 필요한 블록 조각을 얻으려면 먼저 '충분히 경험하라'"고 조언한다. "빅리그에 들어가려면 연습이 필요하다." 



"사업도 마찬가지다. 어느 날 눈을 뜬 다음 여태 경험해본 적 없는 업종이나 사업에 발을 들어놓고 거기에서 즉각 스타가 되기를 기대할 수 없는 노릇이다. 미안하지만, 당신은 실패할 뿐이다." 



우리는 성공만 꿈꾼다. 실패는 아예 계획에 두지 않는다. 어쩌면 우린 성공 신화에 너무 길들여져 있는 건 아닐까. 나도 술자리에선, 예전 TV에서 했던 '성공시대'와 같은 프로그램을 싫어하고, '성공하는 1인 뒤에는 실패한 99인이 있다'고 열변을 토하지만, 나도 성공만 꿈꾸고 싶긴 마찬가지다. 


저자는 '성공스토리에 현혹되지 마라"라고 말하지만, 그것에 현혹되지 않으면 도대체 우리는 사업을 꿈꾸지 말라는 걸까. 


마흔이 넘어 다니던 회사에서 이런저런 이유로 나오게 되면, 결국 두드리게 되는 건 사업이다. 나는 마흔을 넘겨서도 회사를 여러 군데 옮겼지만, 나도 그렇고 채용하는 회사도 그렇고 만만한 일이 아니다. 그러다 보면 사업을 해야 하나 고민하기 마련이고, ... 하지만 "사업에 실패하는 사람들이 많은 이유는 애초에 사업을 하면 안 되는 사람이 사업을 시작하기 때문이다." 


캐럴 로스는 당신이 왜 사업을 하면 안 되는가를 조목조목 나열하며, 직장 생활을 하는 것이 얼마나 큰 이득인가를 말한다. 그러게 말이다. 


인퓨처컨설팅 유정식 대표의 역자 후기도 참 의외였다. 안정적으로 사업체를 운영하고 있는 듯하여, 큰 어려움이 없는 듯 처럼 보였으나, 그도 시작은 쉽지 않았음을 역자 후기에서 담담히 이야기했다. 


그런데 사업이라는 게 참 힘들고 고생스러운 일임에도, 우리들 대부분은 다들 사업으로 쫓겨나고 있는 건 아닐까. 어느 정도 나이가 들면 이런저런 이유로 회사를 나오게 되고 부담스러운 경력과 나이로 재취업 대신 사업을 하게 되는... 실은 젋은 시절의 사업도 마찬가지다. 나 또한 지난 시절 이런 저런 일들을 도모했지만, 쉽지 않았다. 사업을 시작하고 결국 마주하게 되는 것은 가족의 생계와 직원들의 월급인데, 사업 성공 전략과 관련된 책이나 강연/세미나에 그런 이야기는 나오지도 않는다. 


이 책에서는 다소 점잖게 말하고 있지만, 사업가의 삶은 쉽지 않다고 강조한다. 더구나 사업을 성공시키기란 더욱 어렵다. 그리고 성공하는 듯처럼 보여도 한 순간에 망한다고. 그러니 저자는 사업을 하지 말라고 조언하거나 사업을 하기 전에 충분히 경험하라고. 


지금 사업을 꿈꾸고 있다면, 이 책은 반드시 읽어야 할 책이다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 굳이 사업을 꿈꾸고 있지 않더라도 많은 사람들이 사업을 해야 하는 상황으로 내몰리고 있죠. 저는 이게 사회문제라고 생각합니다. 특히 취업해서 제대로 일할 능력조차 안되는 장애인 같은 사람들에게 사업 장려하는 것 보면 사회문제라고밖에 안보여요.





바위를 들어올려라 

이나모리 가즈오(지음), 유윤한(옮김), 서울문화사 




반성 중이다. 그것도 철저하게. 


작년 한 해, 그리고 불과 한 달전까지, 그동안 내 장점이라고 여겨왔던 것들 - 수평적 커뮤니케이션 지향, 자율적인 팀 문화, 솔선수범하는 팀 리더, 그리고 믿고 맡김(적극적인 권한위임) - 이 단점이 될 수 있음을 깨달았다. 특히 상황이 위기로 변화할 때, 내가 경험했고 이미 여러 서적에서 지적했던 바 좋지 않은 리더의 모습이 나에게서 보였다. 얼마 전에 리뷰를 올린 <<현실을 직시하라>>에서 언급했듯이. 


(* 참조: 2016/03/21 - [책들의 우주/비즈] - 현실을 직시하라Confronting Reality, 래리 보시디, 램 차란)



결국 내 문제다. 업무를 수행하는 과정도 중요하지만, 성과나 결과가 더 중요하고, 성과나 결과가 좋지 않을 땐 누군가가 책임을 져야하고 나는 이미 그 책임을 져야하는 위치에 왔다. 나는 좋은 과정을 보여주는 것에 주의를 집중했고 모든 이들이 웃기를 바랬다. 그리고 결과가 좋지 않게 나왔을 때, 사업 수행의 불리한 환경 속에서 위기 상황이 되어 걷잡을 수 없었을 때 내 장점이 단점이 되었음을 알았다(비록 수습되긴 했지만, 그 과정은 매우 고통스렀고 견디기 힘들었다).   


교세라 명예회장이 된 노년의 이나모리 가즈오는, 그래서 경영 전략을 이야기하기 보다는 업무를 대하는, 사업을 대하고 조직과 구성원을 대하는 태도를 강조한다. 이 점에서 우리가 일반적으로 생각하는 경영 서적과는 전적으로 다르다. 


내가 이나모리 가즈오에게 크게 감동하는 이유는, 기업 경영이나 부서 관리, 그리고 업무 수행의 기본에는 그 사람의 마음가짐이나 태도가 자리잡기 때문이다. 이 책을 읽는 내내, 내가 가진 장점이 실은 장점이 아니었으며 부분적으로는 심각한 단점이었음을 알게 되었다. 



즉 경영자는 사람이 너무 좋아도 안 되고 너무 나빠도 안 된다. 따뜻함과 냉혹함을 두루 갖춘 사람이라야 한다. 

(188쪽) 


나는 그동안 '좋은 사람'이었지, 냉혹하거나 냉정한 사람은 아니었다. 즉 좋은 선배였지 바람직한 관리자이거나 리더는 아니었던 셈이다. 한동안 좋은 선배를 믿고 따라와 준 좋은 후배들을 만났고, 좋은 사람으로 대해준 고객들이 있었다. 즉 우호적인 비즈니스 환경이었고 나는 그것도 모른 채, 너무 자신만만했고 우쭐했다. 그리고 지나치게 긍정적으로 예단했다. 실은 심각한 낙관주의였다. 포기만 하지 않으면 될 것이라 믿었다. 그러나 포기하지 않는 것과 성공하는 것과는 무관하다. 도리어 성공하지 못하는 방식으로 포기하지 않는 것만큼 미련한 것도 없다. 


어쩌면 나는 성실함을 빙자한 미련함을 가졌던 것은 아닐까. 또는 성실함으로 포장된 회피를 했던 것은 아닐까. 이나모니 가즈오도 포기하지 말라고 이야기한다. 



포기하고 싶을 때가 진정으로 시작할 때이다. (238쪽) 


하지만 포기하지 않고 도전해야 하는 것이지, 그냥 묵묵히 일만 한다고 되는 게 아니다. 



도전한다는 것은 높은 목표를 설정하고 현상을 부정하면서 새로운 것을 창출해나간다는 의미이다. 

도전을 위해서는 뒷받침이 필요하다. 곤경을 피하지 않고 맞서는 용기, 어떤 수고도 마다하지 않는 인내, 꾸준한 노력이 뒤따라주어야 한다. (...) 

따라서 수많은 도전을 해야 하는 경영자는 남들보다 갑절은 더 큰 인내심을 가져야 하고, 누구보다 지독한 노력가여야만 한다. 

(232쪽 ~ 233쪽)


이나모리 가즈오는 '야만인에 가까운 투쟁심'이 있어야 하고 '일이란 진검승부의 세계이며, 항상 이기겠다는 자세'로 임해야한다고 강조한다. 그런데 나는 언제나 좋은 사람이고자 했고 선량한 배운 사람인 척 했다. 내가 있는 곳은 야만인들이 각자의 목표를 향해 진검승부를 펼치고 있는데 말이다. 


책은 경영 서적이라기 보다는 리더들을 위한 지침서다. 그래서 더 공감되는 것일지도 모르겠다. 내가 관리자가 되고 난 다음부터 언제나 고민하고 업무 환경에서 끊임없이 부딪히게 되는 것들에 대해 이야기해주고 있으니까. 



단지 용기가 없어 직원을 야단치지 못하고 비위를 맞춰주는 경영자는 그로 인해 회사가 위기에 빠질 수 있다. 야단쳐야 할 때에는 마음을 독하게 먹고 야단쳐야 한다. 그것이 큰 선행이다. (332쪽) 


1년 동안 수행했던 프로젝트가 끝나고 지친 몸과 마음을 추스리며 몇 주간 쉬었다. 오랜만에 책을 읽었고 글을 썼다. 그러나 마음 한 쪽은 무너진 상태다. 나는 서로를 배려하고 이해하며, 리더인 내가 솔선수범하면 될 것이라 믿었지만 실제로는 그 정도로는 되지 않았다. 위기 상황에서의 수평적 커뮤니케이션은 좋은 사람이 되고자 하는 허위가 되었다. 그 때는 도리어 규율이 필요하고 목표를 강제하며 완수 여부에 따라 강력한 상벌문화가 필요했음을 이제서야 깨닫는다.  


그러나 나는 그 당시, 그 이후로도 한동안 설득력 있는 핑계를 댔고 스스로 설득당했다. 외부에 있는 이들이야 당연히 설득당할 수 밖에 없었다. 그들은 책임지지 않으므로, 공감하고 이해해준다. 하지만 나는 설득당했다 치더라도 끊임없이 위험 관리를 하며, 목표를 향해 가야만 했다. 그렇게 하기엔 프로젝트 환경이 어려웠고 최악의 상태였지만, 최선의 결과를 만들지 못했다는 사실이 사라지는 것은 아니다.



낙관적으로 구상하고 비관적으로 계획하고 다시 낙관적으로 실행한다. (253쪽) 


뭔가 문제가 있는 리더이거나 관리자, 경영자라고 생각될 때, 이 책은 소중한 가르침을 준다. 아니 스스로 최선의 노력을 다하지만 결과가 신통치 않을 때, 이 책을 읽는 것이 바람직해보인다. 마흔 이후 관리자가 되고 작은 회사의 임원을 하고 프로젝트 리더가 되면서 겪고 고민했던 것들에 대해 이나모리 가즈오는 많은 이야기를 들려주었다. 


그리고 나는 그가 들려주었던 것의 일부도 제대로 못하고 있었음을 이제서야 비로소 깨닫는다. 나이가 들수록 반성해야 될 것이 많아지고 모자람을 더 크게 느끼게 되는 건 왜일까. 참으로 부끄럽기만 하다. 앞으로 얼마나 많은 것들을경험하고 배워야 하고 변해야 하는 걸까.  끊임없이 배우고 변하고 스스로 바로 세워야 나가야 한다. 


결국 얼마나 모자란 사람인가, 나는. 


'리더만큼 진정한 용기가 필요한 사람도 없다'라고 이나모리 가즈오는 말한다.  


아마 이는 나뿐만 아니라 한국의 사십대에게 해당되는 말이 아닐까 싶다. 조직의 중간 관리자이거나 새로운 출발을 앞둔 아빠인 사십대야말로 '진정한 용기'가 필요하다. 진짜 용기가 필요한 시절이 왔고 진정한 용기가 무엇인지 깨우치고 이를 행동에 옮겨야 한다. 나를 변화시키고 주위를 감동시켜며 미래를 개척해 나가야 한다. 지난 과오를 꼼꼼히 되새기면서. 





* 이나모리 가즈오의 다른 책들. 


2014/03/08 - [책들의 우주/비즈] - 회사는 어떻게 강해지는가, 이나모리 가즈오


2009/07/12 - [책들의 우주/비즈] - 이익이 없으면 회사가 아니다, 이나모리 가즈오(지음)

(2009년에는 이 책을 제대로 소화시키지 못했던 듯 싶다. 하긴 2014년에도 마찬가지였으니... ) 



* 이나모리 가즈오는 누구인가? 

[매경이 만난 사람] `경영의 神` 이나모리 가즈오 교세라 명예회장 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 



최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 








경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^

전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



린 스타트업 Running Lean 

애시 모리아(지음), 위선주(옮김), 한빛미디어 




책은 짧고 간결하다. 대부분의 경영 관련 책들은 특정 분야에 한정되어 있고, 이 책은 사업 초기에만 집중한다. 그것도 최초 사업 아이디어가 생겼을 때, 이를 어떻게 발전시키고 돈을 벌 수 있는 형태로 진화시킬 것인가에만 매진한다. 


아마 이미 창업을 경험해 본 이들에게 이 책은 참 아쉬운 책일 것이고(왜냐면 무수한 시행착오들이 떠올라), 아직 창업을 경험해보지 않은 이들에겐 참 유용하나 그 과정이 얼마나 고통스럽고 치열한가에 대해선 이야기하지 않는다는 점에서, 한계를 가질 수 밖에 없을 것이다. 


아래는 Lean Canvas라고 하는데, 비즈니스 모델링을 할 때 최근 몇 년 전부터 자주 사용한 표이다. 기존에는 사업 계획서(Business Plan)이라고 알려진 것이 아래의 '린 캔버스'로 변형되었다고 볼 수 있다. 하지만 채워야 하는 내용은 엇비슷하다. 다만 이를 시각화하여 일목요연하게 볼 수 있다는 장점을 린 캔버스는 가지고 있다.   






하지만 위 표를 채우기 쉬울까? 전혀 쉽지 않다. 저자는 이를 채우기 위해 고객 인터뷰를 해야 하며, 인터뷰를 통해 최소한의 상품 MVP을 만들고 지속적인 배포 과정을 거치면서 업데이트해야 된다고 말한다. 그리고 인터뷰는 다양한 측면에서 진행되어야 하고 이는 실제 제품이나 서비스를 테스트하기 위함이 아니라 앞으로 나올, 진화할 제품/서비스에 대해 고객과 함께 배우는 과정(학습)이 되어야 한다. 


무엇보다 인터뷰를 통해 아래의 위험들을 헤쳐나가야 한다. 인터뷰는 문제 인터뷰, 솔루션 인터뷰, MVP 인터뷰 등으로 단계를 나누어 진행하여야 하며, 지속적이고 체계적인 과정이 되어야 한다. 



제품 위험: 적절한 제품 만들기

1. 우선 해결할 가치가 있는 문제인지 확인하라

2. 그런 다움 최소한의 솔루션MVP을 정의하라

3. 소규모로 MVP를 만들어 검증하라(UVP를 보여라)

4. 그런 다음 대규모로 확인하라 


고객 위험: 고객 도달 경로 구축하기 

1. 우선, 누가 문제를 겪는지 파악하라 

2. 그런 다음 당장 진심으로 제품을 원하는 얼리어답터로 고객군을 좁혀라 

3. 아웃바운드 채널부터 시작해도 큰 문제는 없다

4. 그렇다고 하더라도 확장 가능한 인바운드 채널들을 서서히 구축/개발하라. 빠를수록 좋다. 


시장 위험: 생존력 있는 사업 구축하기 

1. 기존 경쟁 제품들을 파악하고 솔루션의 가격을 잠정적으로 결정하라

2. 고객의 말을 통해 가격을 테스트하라(구두 약속)

3. 그런 다음 고객의 행동을 통해 가격을 테스트하라 

4. 사업 모델이 작동할 수 있게 비용 구조를 최적화하라 



다양한 창업 관련 서적들이 있지만, 이 책은 필독서라고 할 수 있겠다. 원래는 에릭 리스의 <<The Lean Startup>>을 원서로 먼저 읽다가(번역서가 그렇게 빨리 나올 줄 알았다면 구입하지 않았을 텐데), 독서 중간에 이 책을 중간에 읽기 시작했다. 이런저런 이유로 독서가 계속 밀려 며칠 전에서야 완독하긴 했지만, 꽤 유용한 지침들을 나에게 알려주었다. 


그렇다면 나도 이제 사업을? ^^;;;






린 스타트업

애시 모리아저 | 위선주역 | 한빛미디어 | 2012.11.01

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 <<전략 사파리>>을 펼쳐 뒤적였다. 


서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면서 경험해야 한다. 


하지만 나도 그러기 어려운데, 다른 이를 탓해서 뭐하겠는가. 그렇게 공멸하는 것이다.  최근 페이스북에 올린 이런 저런 생각들을 정리해보았다.  





어제 날아온 Web 관련 잡지를 보니, 광고의 상당수가 웹에이전시 구인 광고였다. 웹 에이전시 외부에 있을 때, 그게 참 이상하게 보였다. 실은 내부에 있는 지금도 이상하긴 마찬가지다. '상시 채용 공고'는 정말 이상한 짓이지만, 이게 이상하다는 걸 내부에 오래 있었던 사람들은 잘 모른다. 


나는 채용 공고를 올릴 때 무조건 마감이 있고, 한 번 정도 마감 연장을 하였다. 이렇게 세 번 공고를 올려 한 명 채용했다. ㅜ_ㅜ;; 


이번에 1-2명을 뽑기 위해 채용 공고를 올렸다. 그런데 왠 일, 이때까지 했던 공고보다 좋은 인력들이 많이 지원했다(하긴 아직 면접을 하지 않았기 때문에 어떨진 모르지만, 객곽적인 경력 사항만 놓고 보면, 가장 좋고 가장 많다). 


그리고 이럴 땐 정말 속이 쓰린다. 별 다른 HR 브랜드가 없는 상황에서 지원해준 이들이 고맙고, 적극적인 의지를 보여주는 이들은 다 채용하고 싶은 게 솔직한 마음이다. 


좋은 사람에 대한 한 없는 욕심! 이것이 바로 비즈니스의 시작이다. 

(4월15일)




나이가 들면 의사결정이 빨라지고 뭐든 시원시원해지리라 여겼다. 그런데 반대다. 알기 때문에 신중해지고 고민이 늘고 의사결정이 늦어진다. 사무실 불을 끄고 나오는 월요일 퇴근길, 본격적으로 업무 시즌이 시작되니 마지막에 나오는 날이 역시 많아지는구나 하는 한숨과 함께 어떤 책임감이 나를 힘들게 한다는 사실을 알게 되었다. 그리고 새벽 끝내 잠을 설치고 만다. 

(4월 15일)



내가 경험한 바 최악의 경우는 출근해서 담배 피러 나가 1시간 후에 들어오고 점심 식사 후에도 다시 담배와 1시간, 그리고 퇴근 길에는 동료 직원과 꼭 술을 마시는 이였다. 그런데 놀라운 것은 '인정'받았다! 황당했지만, 다들 그랬으니 ... 내가 나서서 뭐라고 할 일이 되지 못했다. 실은 지금도 마찬가지다.

(4월 14일)

 


HR 브랜드가 강력하게 필요하다. 하지만 그것도 회사가 탄탄한 상황에서 가능한 것이겠지.

(4월 4일) 



사람을 채용한다는 건, 참 무섭기도 하고 참 어렵기도 하고 참 무거운 일이기도 하다.

(3월 26일)

 


나는 회사의 직원들이 이 만화의 은주였으면 좋겠다. 현실은 싸우는 것이고 이상은 만들어가는 것이다. 즉 싸워서 만드는 것이 이상이다. 하지만 이런 은주를 나는 만난 적이 없다. 주위에 이런 사람이 있으면 언제라도 달려가 데리고 오고 싶다. 상황과 여건만 된다면.

(3월 23일)



말하기와 글쓰기는 모든 일의 근본이다.

(3월 15일) 


 


오후엔 2개의 미팅이 있다. 하나는 구로. 하나는 서울역. 나가기 전에 이나모리 가즈오 회장의 책에서 한 구절 옮긴다. 


메이지 시대의 정치인 사이고 다카모리는 이런 말을 남겼습니다.

"관직은 적합한 사람을 뽑아야 하며, 공을 세운 자는 봉록으로 상을 내리고 아껴야 한다." 

- <회사는 어떻게 강해지는가>, 142쪽 


가끔 회사 같은 조직에서 큰 공을 세운 이에게 '승진'이라는 포상을 한다. 그런데 알고 보면 자리(직위)는 상으로 내리는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 앉히는 거다. 아니면 그 자리에 적합하도록 키우든지. 알면 알수록 경영이라는 건 참 어려운 거다. ㅡ_ㅡ;;

(3월 7일)




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

(3월 5일) 



내 욕심은 단순하다. 그냥 미친 척하고 '세계 최고가 되는 것', 아니면 '나는 세계 최고다'라고 선언하고 은퇴할 때까지 세계 최고인 거 하나 만들고 사라지는 것. 뭐, 인생이 꽤 피곤하긴 하지만.

(3월 4일) 




오늘부터 읽기 시작한 책에서 인용된 격언. '종기는 커지면 터지고, 중소기업은 커지면 망한다.' ... 기업이 성장하면 기업의 구성원들도 성장해야 한다. 그리고 이 반대도 가능할 것이다. 여기에서 리더는 가장 중요하다.

(3월 4일) 




간만에 신입 사원 면접을 봤고 면접 결과가 좋지 않다는 메일을 보냈다. 그리고 면접 이후 담당 팀장과 주고 받은 이야기, 내 의견들을 덧붙여서 어떤 부분을 노력하면 좋을지 알려주었다. 앞으로 면접을 보고 난 다음, 내 의견을 메일로 적어보내줄 생각이다.

(2월 28일) 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 바쁘신것같은데.. 독서열을 닮고싶네요
    전자책으로 보면 좀 읽으려나 하는 .. 일단 시작할때 사놓고보는 버릇이 나옵니다

    • 저도 책을 사는 속도가 책을 읽는 속도보다 더 빠르기 때문에, 집에는 읽지 못한 책들이 쌓여있습니다. 그런데 읽지 못한 책들은 언젠가를 읽게 되더라고요. 그래도 읽지 못한 책들이 계속 생기긴 하지만요. ^^ 전자책은 보이지 않기 때문에 종이책을 추천합니다. 늘 눈에 띄니깐요. ~. 그래서 손에 집어 들게 되더라고요. ㅎㅎ



회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오(지음), 김정환(옮김), 서돌 




강한 회사를 만들고 싶다. 지속적으로 성장하는 회사를 만들고 싶다. 하지만 주저하게 된다. 이나모리 가즈오 회장의 말처럼 내 인간성과 인품이 과연 강한 회사, 성장하는 회사를 만들 수 있을 만큼 되는지 고민하는 탓이다. 그렇다면 이나모리 가즈오는 경영자란 어때야 하는가 걸까.



그렇게 하려면 경리, 회계 업무를 안정시키는 동시에 귀하의 매력, 즉 다른 사람의 마음을 움직일 수 있는 인간성과 인품으로 그들의 믿음을 얻어야 합니다. (26쪽)



사원들 위에 군림하는 경영자가 아니라 실력과 실적을 쌓아 존경받는 경영자가 되시기 바랍니다. (121쪽) 



다른 사람의 마음을 사로잡는 비결을 묻는 이들이 많은데, 세상에 그런 비결 따위는 없습니다. 귀하가 부단히 배우고 노력하여 얻게 된 경영철학을 사원들과 공유하려면, 모든 부서를 찾아다니며 설득하는 방법 밖에 없습니다. (128쪽) 



<<회사는 어떻게 강해지는가>>는 일본 최고의 경영자들 중 한 명인 이나모리 가즈오 - 교세라와 KDDI의 창업자이며 얼마 전 위기에 빠진 JAL에 들어가 성공적으로 정상 궤도에 올려놓은 - 가 멘토로 참여하고 있는 세이와주쿠 경영 아카데미(일종의 스터디 그룹으로 시작되었는데, 지금은 일본 전역으로 확대되었다)의 여러 사장들이 경영에 대해, 사업에 대해, 사람에 대해 던진 질문에 대해 답한 것을 책으로 엮은 것이다. 실제 회사의 경영자가 되었을 때 부딪힐 수 밖에 없는 질문에 대해 이나모리 가즈오는 솔직하게 자신의 견해를 이야기한다.


그런데 책 내용은 마치 도덕 교과서 같다. 경영 전략에 대한 책도 아니고 처세술에 대한 책도 아니다. 그럼에도 불구하고 내 마음을 사로잡는 것은 기업이란 곳도 사람들이 더불어 살아가는 곳임을 이나모리 가즈오는 밑 바탕에 깔고 이야기를 하기 때문이다. 일종의 공동체인 셈이다.


그래서 그는 리더라면, 사장이라면 어떠어떠해야 한다고 말한다. 그는 "세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아니"라고 단언하며, "중소기업의 이익은 미래의 임금 인상을 대비하는 자산에 불과하다"고 말한다. 또한 "회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없다"고 하면서 "경영자는 직원들의 마음을 잘 이해하는 동시에 그들과 정신적인 유대감으로 강하게 맺어져야" 한다고 조언한다


책은 짧지만, 강력한 어조로 회사가 어떻게 강해지는가는 바로 사장의 태도, 인품, 마음가짐에 달려 있음을 이야기한다. 먼저 모범을 보이고 수치로 설득하며 "기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨" 져야 한다고. 


혹시 미래에 사업을 꿈꾼다면, 또는 지금 사업을 하는 경영자라면, 이 책은 반드시 읽어야 할 것이다. 





회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오저 | 김정환역 | 서돌 | 2012.05.21

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


<10 Leadership Lessons from the IBM Executive School> 이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 




1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. 

Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 


2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 빈 칸을 사랑한다. 

리더는 빈 칸 만들고 관리자는 빈 칸을 채운다. (의역하자면 질문하고 문제 발견하기를 좋아하는 것) 


3. Great Leaders are Secure People. 위대한 리더들은 사람들을 안심시킨다. 

(secure를 어떻게 번역해야 할지 고민스럽지만) 성공적인 경영자들은 의견의 대립을 좋아하고 도전을 갈망한다. 장차 내일의 라이벌이 될 만한 도전적인 인재들을 최선을 다해 찾고 그들과 함께 일한다. 


4. Great Leaders Want Options. 위대한 리더들은 선택을 원한다. 

그들은 다양성의 지지자이며, 의견들이 다양해지길 원한다. 그래서 그 의견들 중 하나를 선택하길 바란다. 


5. Great Leaders are Tough Enough to Face Facts. 위대한 리더들은 집요하게 사실들과 대면한다.

그들이 듣기 원하지 않는 사실일지라도 진실 앞에서 열려 있음을 뜻한다. 어떤 경영자는 자신의 회사에서 그가 잘못하고 있음을 증명하는 이에게 현금 리워드를 주기도 했다. 


6. Great Leaders Stick Their Necks Out. 위대한 리더들은 무모하다. 

사람들은 자신이 평가받는 것에 대해 두려워한다. 하지만 위대한 리더들은 스스로를 측정하며 평가받기를 원한다. 그들은 측정하기 어려운 것에 대해서는 측정할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 그들이 잘못했다는 평가 등을 즐겁게 받아들인다. 


7. Great Leaders Believe in Themselves.위대한 리더들은 그들 스스로를 믿는다.

조언, 선택, 강력한 동료를 갈망하는 동시에 그들의 신념, 판단을 공유한다. 


8. Great Leaders are Deep Thinkers.위대한 리더들은 깊이 있는 사고를 하는 이들이다.

위대한 리더들은 광범위한 분야에 대한 호기심으로 움직인 제너럴리스트이지, 스페셜리스트가 아니다. 그들은 그들이 찾는 답이 비즈니스 바깥에서, 그리고 아마 완전히 연관없는 훈련(교육)에서 떠오를 것임을 알고 있다. 항상 사실들의 표면 밑바닥까지 내려가 깊이 있게 탐구한다.  


9. Great Leaders are Ruthlessly Honest with Themselves. 위대한 리더들은 가차없이 그들 스스로에게 정직하다.

자기 인식(self-knowledge)은 아마 위대한 리더들 모두가 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 특징일 것이다. "나는 누구인가?" 당신 자신의 인생 목표가 명확하지 않은데, 어떻게 다른 사람들을 위한, 그리고 기업의 목표를 만들 수 있을까?


10. Great Leaders are Passionate. 위대한 리더들은 열정적이다. 

위대한 리더들은 모두 그들이 어떤 일을 하는가에 대해, 그들이 왜 그것을 하는가 에대해 깊이 고려한다. 아마도 그들은 가장 중요하게 사람들에 대해서 걱정할 것이다. 모든 비즈니스는 사람 비즈니스(people business)이고, 열정적으로 사람에 대해 마음을 써야 한다. 직원들이든, 고객들이든, 관계된 협력사들이든, 주주들이건 간에, 이것이 리더십의 본질적인 가치이다. 




현대 기업에게 요구되는 리더십은 마치 자신을 눈폭풍이 몰아치는 극지방에 자신을 내모는 것과 같다. 이런 생각이 들수록 나는 내 스스로에게 엄격해지고자 노력한다. '솔선수범'이란 경영에서도 마찬가지여서, 리더가 올바른 길을 제시해주지 않으면서 구성원들에게 따라오라고 하는 건 이미 설득력을 잃어버린 지 오래다. 그럼에도 불구하고 올바른 길을 제시해주지 않아도 잘 되는 기업들이 많다고 여길지 모르겠지만, 적어도 내 길은 아니다. 


리더십에 대한 책을 사회과학적으로 읽자면, 자본주의 사회를 공고하게 하기 위한 종교적 윤리 같지만, 이를 알고 비판적으로 받아들이는 것과 무작정 받아들이는 것은 전적으로 다르다. 학문적 견지에서야 어떻게 되었건 나는 함께 살고 있으며 앞으로 전진해야만 한다. 


(영어로 읽는 것과 이를 한글로 옮기는 건 참 어려운 일이다. 번역은 결국 영어도 잘해야 되고, 한글도 잘해야 된다. 중요한 문장만을 옮겼는데, 실은 한글로 옮기는데 시간이 걸릴 듯해 건너뛴 것도 있다.) 


 



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


손정의 - 세계를 로그인하다 

수리(지음), 현문미디어 



책은 다소 실망스럽다. 아마 이 책은 '손정의'라는 재일 한국인 기업가의 이름만 아는 일반 독자를 위해 씌여진 책인 듯하며, 나에겐 큰 감동 따윈 없었다. 저자는 손정의 회장의 개인적인 면모를 탐구하며, 손정의와 소프트뱅크의 성공 요소를 이야기해주려고 하는 듯 싶지만, 내용은 겉돈다고 할까. 더 정확하게 이야기하자면 지극히 일반적인 내용을 전달하고 있을 뿐이다. 


최근 아마존의 제프 베조스와 소프트뱅크의 손정의에 대해 좀 연구해야겠다는 생각을 하던 터에 이 책을 읽게 되었는데, 차라리 비즈니스 저널이나 기사가 더 나겠다 싶을 정도로 피상적이고 군더더기가 많았다. 마치 손정의를 잘 모르는 어떤 이가 지극히 개인적인 입장에서 수필을 적은 듯하다고나 할까.


그래도 메모할 것은 있었다. 


* *


이념 - 무엇을 위해 기업을 경영하는가

비전 - 30년 후 사람들의 라이프스타일이 어떻게 될 것인가, 거기에 대해 우리가 어떤 준비를 해야 하는가

전략 - 어떻게 이념과 비전을 동시에 성취해 나갈 것인가. 

- 손정의 회장은 소프트뱅크 창립 30주년 기념사에서 이념, 비전, 전략으로 나누어 소프트뱅크의 미래에 대해서 이야기했다. 기업에게 이념, 비전, 전략은 생명과도 같은 것임을 다시 알게 된다. 


* * 


"동감입니다. 일본 교육에 인성, 재능, 인격이 결핍되어 있다고 생각합니다. 인격과 재능이 있지만 인성이 나쁘면 주위에 사람이 모이지 않을 겁니다. 뛰어난 재능도 있고 인성도 좋지만 인격이 부족하다면 백만 대군을 통솔할 수 없습니다. 인격도 있고 인성도 좋지만 재능이 부족하다면 위로 올라설 수 없습니다. 이 세 가지를 가르쳐야 하는데, 학교에서는 재능만 가르치려 듭니다. 이래서는 아무 것도 이룰 수 없다고 생각합니다." (116쪽) 


* * 


소프트뱅크의 설립 이념

- '디지털 정보 혁명을 통해 사람들이 지혜와 지식을 공유하도록 함으로써 기업 가치의 최대화를 실현함과 동시에 인류와 사회에 공헌한다.' 




손정의 세계를 로그인하다

수리저 | 현문미디어 | 2011.06.23

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com



















저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 네병 2014.01.05 16:37 신고

    제게도 적용해야하겠네요.
    무엇을 위해 사는가?
    어떤 미래를 그려보고 준비하는가?
    어떻게 이루어 나갈 것인가?

    • 기업 전략을 짜듯 자신의 전략을 짜고 실행하면 좋을 텐데, 말처럼 쉽진 않더군요. 올해는 좀 해보려고 하는데.. ㅎㅎ.. 쉽진 않겠지만 말이죠.





작은 회사의 임원이 되고 난 다음, 편안하게 잠든 적이 거의 없는 듯하다. 술에 취해 잠이 들던, 늦게까지 책상에 앉아 일을 하던, 메일을 보내던, 고민을 하던, ... 심지어 잠이 들지 못했던 적도 여러 번 있었다. 그리고 어제도.


최근에는 점심 거르기도 자주. 


내 사업이었다면 어땠을까? 글쎄다. 


올해의 실패는 인사(HR)다. 1명의 팀장을 제외하곤 모든 팀장들이 올해 채용된 사람들이다. 그리고 그들 모두 10년 차가 넘거나 10년 가까이 되는 인력들이다. 그리고 그들 중 대부분이 한 번 이상의 고객 불평을 만들었고, 심지어 여러 번이거나, 기본적인 태도가 안 되어 있었고, 서비스 마인드 부재에 고객을 이해하고자 하는 태도가 아예 없었다. 내가 맡은 부서가 아니라 그들을 인터뷰하거나 채용 과정에 의견을 전달하지도 않았고 그들의 경력서도 보지 않았다. 실은 경력서를 보았다고 한들, 그들의 경력은 무수한 프로젝트 리스트로 채워져 있을 테니, 나는 그 프로젝트들 속에서 어떻게 되었는지 알 수 없다. 


하지만 1명, 2명의 관리자가 프로젝트 1-2개 산으로 보내는 건 무척 쉬운 일이고, 작은 회사에서 프로젝트 1-2개 산으로 가면 회사 전체가 위기에 놓인다는 사실을. 그리고 산으로 간 프로젝트를 수습하는 사람은 따로 있고. 


결국 '사람이 중요함'을 자리를 옮겨서도 깨닫고 있으니. 나는 사람 복이 없는 것일까, 자리 복이 없는 것일까. 


그나저나 푹 쉬고 싶은데... 너무 지쳤다. 





 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



Living with Complexity




복잡성과 더불어 살기. 도널드 노먼의 책이다. 이와 관련하여 한국에서도 강연한 것으로 알고 있지만, 내가 UX에 본격적으로 관심을 가지기 시작한 것은 채 몇 년 되지 않은 터라, 도널드 노만의 명성도 최근에서야 알았다. 위 책은 한국어로 번역되어 나왔는데, 번역서의 제목은 '심플은 정답이 아니다'... 조금 멋 없는 제목이지만, 이 책에 대해선 조만간 읽고 서평을 올리도록 하겠다. 


도널드 노만의 이야기를 여기저기서 읽고 노트를 해둔 것이 있는데, 이 글의 목적은 그 노트를 여기 저장해두기 위해서다. 



- 서양은 간단한 디자인을 좋아하고 아시아는 복잡한 것을 좋아한다. 복잡하면 부유함을 의미한다고... (동양에 있는 나로선 그런가 싶기도 하지만..)


- 모양이 똑같은 소금통과 후추통. 이는 실제 뿌려봐야 안다. 따라서 디자인은 이러한 통제할 수 없는 영역을 고려해서 디자인되어야 한다. 


- 복잡한 디자인으로 만들어졌어도 결국 우리는 몇 가지 기능만을 사용할 뿐이다. (TV 리모콘을 떠올려보라) 


- 구글의 디자인은 간단해보이지만, 실은 복잡한 것이다. 찾아가고, 다시 찾아가고, 또 다시 찾아가고. 


- '잔디밭 위를 걸어가지 마세요' 가 아니라, 잔디밭 위 난 길을 아예 길로 만들어는 노하우가 디자인에선 필요하다.


참조: http://blog.naver.com/snsrrkfdk34?Redirect=Log&logNo=116705204 




아래는 도널드 노만의 Ted 영상이다. 





[Design에 대한 다른 글들]


2009/03/06 - [Business Thinking/Design Thinking] - 디자인 씽킹 Design Thinking


2006/05/30 - [Business Thinking/Design Thinking] - IDEO, 세계 최고의 Creative Company


2007/12/30 - [Business Thinking/Design Thinking] - IDEO와 Innovation


2007/01/30 - [Business Thinking/Design Thinking] - Human-Centered Innovation



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

어떻게 원하는 것을 얻는가 - 10점
스튜어트 다이아몬드 지음, 김태훈 옮김/8.0




어떻게 원하는 것을 얻는가
스튜어트 다이아몬드(지금), 김태훈(옮김), 8.0 



'협상' 관련 책은 꾸준히 출간되고 있다. 하지만 '협상'에 능한 사람을 만나기란 쉽지 않다. 아니면 '협상'이라는 과정이 우리에겐 익숙치 않은 것일지도 모르겠다. 일상의 매순간이 협상의 연속이지만, 우리는 그것을 알지 못한다. 

'협상'에 관한 몇 권의 책들과 관련 보고서들을 읽고 난 다음, 내가 스스로에게 내린 결론은 '내게 맞는 협상 스타일'을 찾아야 된다는 것이었다. 결국 내게 맞는 옷을 입어야지, 책에서 나온다고 그대로 옮긴다고 되는 것도 아니고, 도리어 어색해지기만 하여 일을 그르칠 수 있다. 

이 책은 '협상'과 관련된 책들 중 가장 최근에 나온 책에 속한다. 내가 추천하는 협상 책에는 리처드 셸의 '협상의 전략', 로버트 치알디니의 '설득의 심리학'이다. 스튜어트 다이아몬드의 '어떻게 원하는 것을 얻는가'도 좋은 책이다. 특히 쉽게 읽히면서 대중적이라는 장점을 가지고 있다. 

우리는 협상을 대단히 난해하고 기술적인 방법이 이용되거나 전문적이라고 오해하고 있다. 하지만 전혀 그렇지 않다. 


협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패이다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. (63쪽) 


저자는 협상이란 대화이며 서로의 입장 차를 확인하며 이를 극복해 가는 과정으로 설명한다. 그리고 의사소통 실패를 불러오는 인식 차이를 어떻게 자신에게 유리하게 이끌며, 상대방에게도 손해보지 않고 도리어 상대방을 배려하거나 상대방에게 그런 인상을 심어줄 수 있는가를 이야기한다. 그리고 대표적인 방법으로 제시된 것이 '프레이밍'이다. 그런데 이건 도리에 맞게끔 상대방이 행동할 수 있도록 배려하는 것이지 않은가. 


표준을 활용할 때 가장 중요한 것이 바로 프레이밍이다. 여기서 프레이밍이란 상대에게 정보를 제시하는 방법, 즉 표준을 제시하는 구체적인 방법을 뜻한다. (93쪽) 


책에서 언급된 사례를 인용해보면 쉽게 이해된다. 


셰너즈 길Shehnaz Gill은 PNC은행의 실수로 부당한 수수료를 물어야 할 상황에 직면했다. 그는 매니저에게 "PNC의 실수로 발생한 수수료인데, 고객에게 청구하는 것은 부당하지 않나요?"라고 물었다. 매니저는 대답을 얼버무렸다. 매니저로서 은행의 실수를 인정하는 것은 쉬운 일이 아니었다. 셰너즈는 '고객을 위해 해결책을 만든다'라는 PNC의 광고내용을 언급했다. 그리고 PNC가 어떻게 자신의 문제를 해결해줄 것인지 물었고 결국 수수료를 환불받았다. (95쪽) 


지극히 일반적이고 상식적인 기준(표준)을 내세우면서 자신의 입장을 관철시키는 것, 그것이 프레이밍이다. 이 기법에서 우리는 저자의 입장을 엿볼 수 있다. 그는 '협상'이란 서로 알아가면서 서로의 이익을 극대화하는 방향으로 이끄는 것임을 강조한다. 그래서 그는 가치의 교환을 이야기하고 감정의 공유를 강조한다. 가치의 교환이라고 해서 동등한 가치를 지는 협상의 소재/주제 뿐만 아니라, 상대를 배려한다는 느낌이나 협상과 직접적인 관련이 없는 개인적인 요구나 관심사까지 아우를 수 있음을 이야기하면서, 협상에 들어가기 전 얼마나 많은 정보를 가지느냐도 협상의 승패에 큰 요소라도 말한다.

이 책의 미덕은 협상이란 지극히 상식적인 태도 위에서 움직이며, 그것은 역지사지(易地思之)처럼, 상대방을 이해하고 배려하는 원칙에서 시작함을 강조하는 데 있다. 그래서 읽는 내내 거부감이 없으며, 도리어 협상이란 일종의 삶의 태도일 지도 모른다는 생각에까지 미치게 된다. 


***

협상과 관련된 이전의 글들. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



자기 전에 페이스북에 올린 글을 옮긴다. 어차피 조금 지나면 잊혀질 듯한 단상이지만, 고민 많은 요즘 조금의 정리를 위해서 블로그에 저장해둔다. 



지치면 꿈 꾸기 마련이다. 하지만 한 번의 잠, 한 번의 꿈꾸기만 허용될 뿐이다. 
꿈 꾸기를 반복하다 보면, 어느새 죽음과 가까워져 있음을, 마치 햄릿의 대사처럼. To die, to sleep - to sleep, perchance to dream.. 결국 죽음, 잠, 꿈이 뒤엉킨다. 

비즈니스의 세계에서 지치는 건 다반사다. 비즈니스 세계에서 단거리 주자가 성공하는 법은 없다. 성공적인 단거리 주자에서 성공적인 장거리 주자가 되던지, 속도를 내지 못하는 단거리 주자라고 해서 성공적인 장거리 주자가 되지 못하는 법도 없다. 어떻게 성공적으로 장거리 완주를 하고, 또 할 것인가가 요점이다. 

하지만 우리는 장거리를 채 완주하기도 전에 지치고, 지치면 꿈 꾸기 마련이다. 그것은 장거리를 완주하는 꿈. 그러나 그 꿈은 현실과는 너무 멀리 있고, 실현 불가능해 보인다. 그리고 그 사이를 비집고 들어가는 것이 행운. 비현실적인 행운. 또는 기적적인 행운으로 성공에 이른 스토리의 위안 등으로 꿈은 채워지고 현실적인 가능성은 뒤로 밀려난다. 

지금 지친 우리에게 진정으로 필요한 것은 그런 꿈이 아니라, 조금이라도 더 달릴 수 있는 체력, 그것을 보충할 수 있는 음식, 그리고 최적의 달리기를 위한 호흡법, 주법(走法), 주위의 격려가 될 것이다.




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

협상의 전략 - 10점
리처드 셸 지음, 박헌준 옮김/김영사
 
세상을 내 편으로 만드는 협상의 전략
리처드 셸(지음), 박헌준(옮김), 김영사 



협상(negotiation), 매번 강조해도 지나치지 않을 중요한 단어이지만, 책 한 두 권 읽는다고 자신의 협상 능력이 올라갈 일이 만무한 탓에, 우리는 금세 '협상'이라는 단어를 잊고 만다. 나 또한 그래 왔다. 

리처드 셸의 이 책은 협상에 대한 실제적인 지침을 제공하고 있다는 점에서 큰 도움이 될 수 있다. 와튼 스쿨(Wharton School) 협상 프로그램의 주임교수인 저자는 책의 서두에서 "협상은 책에서 배울 수 없다. 직접 협상에 나서봐야만 배울 수 있다"는 뉴욕에서 활동하는 변호사 제임스 프로인트(James C. Freund)의 말을 인용하면서 끊임없는 연습을 강조하고 있다. 또한 '우리는 모두 이미 유능한 협상가가 될 수 있는 조건'을 갖추고 있으니, 자신의 스타일에 맞는 협상법과 전략을 갖추라고 말한다.

책은 크게 두 부분으로 나누어져 있다. 1부에서는 협상의 이론적인 측면인 '협상의 기본 원칙', 2부에서는 협상의 실제적인 과정에 대한 이해와 이에 따른 실행 전략을 다룬 '협상의 과정과 전략'으로 구성된다. 

1부에서 강조되는 항목은 아래와 같다. 

- 당신의 협상 스타일을 파악하라.
- 도전적 목표와 높은 기대치를 수립하라.
- 권위 있는 기준과 규범을 준비하라.
- 상대방과 좋은 관계를 형성하라.
- 상대방의 숨은 이해관심사를 파악하라.
- 협상의 레버리지를 높여라. 

책은 다소 딱딱하고 전문적인 내용까지 아우른다. 그래서 편안하게 읽기는 조금 부담스러울 지 모르겠지만, 그런 이유로 이 책을 꼼꼼히 읽는 행위만으로도 독자의 협상에 대한 이해를 한층 높아질 수 있을 것이다. 

그는 이렇게 말한다. 

가장 휼륭한 협상가는 협상 테이블에서 솔직하고, 정직하며, 질문을 많이 하고, 주의 깊게 들으며, 자신이 원하는 것과 상대방이 원하는 것에 집중하는 사람이다. 

우리는 종종 협상이 일종의 기법일 것이라고 오해하곤 한다. 그래서 그 기법만 읽히면 협상에서 성공할 것이라 믿지만, 실은 그렇지 않다. 그래서 리처드 셸은 협상 밑에 숨겨진 태도를 강조하는 것이다. 많은 정보를 수집하면서 상대방의 의도를 읽고 좋은 관계를 유지하면서 협상에 임해라고 말한다. 

이 책은 협상 뿐만 아니라, 비즈니스를 수행나갈 때의 태도 전반에 대해서도 적절한 도움을 줄 수 있을 것이라 생각된다. 다만 출간된 지 꽤 지난 탓에 품절이라, 도서관에서 빌려서 읽어야 할 듯 싶다. 


현재 아마존에서는 이 책의 2판을 구입할 수 있다. 

Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People 2nd Edition







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



워런 버핏의 6가지 투자 원칙.


- 소비자의 마음 속에 깊숙이 자리잡고 있는가? Can the company get a share of the consumer mind?


- 값싼 일반적인 제품으로 교체가 가능한가? Generic product cannot replace it?


- 회사의 경영진에게 백만불을 준다고 해도 그는 초심을 잃지 않을 것인가? Nothing will change if you give the company and management $100M?


- 기술 발전이 그 제품의 가치를 퇴색시킬 것인가? Can technology make it obsolete? 

(자신이 이해할 수 없는 비즈니스에는 투자하지 마라. never invest it the business you don't understand)


- 지속가능한 경쟁우위를 가지고 있는가? Does it have a sustainable competitive advantage?


- 부정적인 시장 환경에서도 생존할 수 있을까? Can it survive really adverse conditions? 



토요일 아침, 오래된 노트에 메모 해놓은 것을 옮긴다. 어느 금융경제잡지에서 옮긴 듯한데, 출처를 모르겠다. 옮기긴 했는데, 경영진들에게는 참으로 어려운 원칙이라는 생각이 든다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



사람의 마음을 읽는 협상법 







‘모든 것이 협상’이다. 자녀와의 사소한 대화에서부터 회사에서의 중요한 거래나 비즈니스 미팅에 이르기까지. 솔직히 모든 것을 협상(적 구조)으로 돌리는, 일종의 환원론이라는 생각이 들긴 하지만, 그렇다고 해서 협상의 중요성이 약해지는 것은 아니다.


도리어 사람의 마음을 읽어, 자신이 원하는 바의 목표를 순조롭게 달성할 수 있다면, 협상 능력은 우리가 반드시 익혀야 하는 능력들 중의 하나가 아닐까. 그렇다면 우리는 어떻게 그것을 익힐 수 있을까. 이 짧은 글이 얼마나 도움을 줄 수 있을지 모르지만, 적어도 사람의 마음을 읽는 기본적인 협상 태도 정도는 알 수 있을 것이다. 



입은 닫고 눈과 귀를 열어라


사람들은 각기 다른 방식으로 대화한다. 어떤 이들은 먼저 자신의 이야기를 쉴 새 없이 쏟아내고는 타인의 이야기에는 관심을 기울이지 않는가 하면, 어떤 이들은 자신이 관심 가는 내용만 받아들이고 나머지는 무시하기도 한다. 그런가 하면 어떤 이들은 자신의 이야기를 하지 않고 시간의 대부분을 듣는데 할애한다. 혹자는 여기에서 ‘경청(傾聽)의 미덕’을 떠올릴 지도 모르겠지만, 실은 협상 과정 속의 한 단계인 ‘정보 수집’에 속하는 행위이다.


유능한 협상가는 자신의 정보를 먼저 노출하지 않는다. 도리어 자신의 정보를 노출하는 듯하면서도 노출하지 않고, 상대방의 정보를 수집한다. 우리는 종종 협상을 테이블 위, 회의실 안으로만 국한 지으려고 한다. 실은 협상의 범위란 무척 중요하다. 그래서 범위 밖에 있는 주제를 협상 테이블에 올리지 않으려고 한다. 하지만 유능한 협상가들은 그 범위에 제한을 두지 않는다. 중요한 것은 협상의 범위가 아니라 협상을 통해 얻으려는 목표이기 때문이다.


누군가가 자신의 이야기를 귀담아 들어주고 있다는 것만으로도 사람들은 종종 감동받기 마련이다. 따라서 딱딱하고 건조한 협상이 오가기 전에 부드럽고 친근한 일상 이야기부터 하면 어떨까?


종종 어떤 이들은 협상 테이블을 대결 구도로 파악하기도 한다. 자신과 상대방의 입장을 복싱 경기장의 사각의 링으로 보고, 먼저 협상의 주도권을 얻으려고 경쟁적으로 상대편을 몰아붙이기도 한다. 하지만 이러한 협상 태도는 종종 큰 실수로 이어지기도 한다.


협상의 범위를 사각의 링으로만 한정지을 경우, 협상의 결과는 사각의 링 안으로만 국한되고, 누군가 한 명은 패배를 인정해야만 그 협상은 끝이 난다. 종종 뛰어난 협상가들이 보여주는 창의적인 과정과 탁월한 협상 결과는 그들이 협상 테이블을 사각의 링 밖으로 확장시켰기 때문에 가능한 것이었다.


사각의 링처럼 보이는 협상 테이블도 서로 허심탄회하게 이야기를 나누는 동안, 예상치 못한 금광을 발견한 친구 사이가 될 수도 있음을 명심하자. 그러니 먼저 서로 허심탄회하게 이야기를 나눌 수 있는 전략적 배려가 필요하다. 성공적인 협상은 승자와 패자로 나누어져 승자가 되는 협상이 아니라, 승자도 패자도 없이 양 쪽 모두 승자가 되는 협상을 일컫는다.


“가장 훌륭한 협상가는 협상 테이블에서 솔직하고, 정직하며, 질문을 많이 하고, 주의 깊에 들으며, 자신이 원하는 것과 상대방이 원하는 것에 집중하는 사람이다.” (리처드 샐의 ‘협상의 전략’ 중에서)



Montmartre
Montmartre by John Althouse Cohen 저작자 표시



창조적인 대안은 숨겨진 마음 속에


1978년 캠프 데이비드 협상은 숨겨진 마음을 이해하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 단적으로 보여주는 협상이라고 할 수 있다. 이스라엘과 이집트의 팽팽한 주장은 표면적으로는 시나이 반도의 소유권을 두고 서로 한 치의 물러섬도 없이 전개되지만, 실은 서로의 주장 밑에는 각기 다른 마음을 가지고 있었다.


1967년 6일 전쟁으로 이스라엘은 이집트의 시나이 반도를 차지한다. 그 이후 무려 6년 동안 이스라엘과 이집트, 그리고 아랍 국가들 간의 크고 작은 전투와 전쟁이 이어진다. 이집트는 시나이 반도의 반환을 요구하였고, 이스라엘은 그럴 수 없다고 완강하게 거부하였다. 1973년 10월 제 4차 중동 전쟁은 이스라엘과 이집트 간의 전쟁이 아니라, 미국과 소련의 전쟁으로 양상이 확대되자, 이때부터 평화적인 타결을 향한 본격적인 협상이 진행된다.


그리고 1978년 캠프 데이비드에서 지미 카터의 중재 아래 이집트의 사다트 대통령과 이스라엘의 베긴 총리 사이의 협상이 시작되었다. 양국 모두 원하는 것은 시나이 반도였고. 하지만 시나이 반도를 원하는 이유는 서로 달랐다. 즉 그들은 서로에게 시나이 반도를 왜 원하는지 밝히지 않은 것이다. 최근까지도 국제 분쟁 지역에 나타나 갈등을 해결하곤 하는 지미 카터 대통령의 역량이 여기에서 발휘되었다. 그는 ‘무엇을 원하는가’에 초점을 맞추지 않고 ‘왜 시나이 반도를 원하는가’에 초점을 맞추었다. 그는 베긴 총리의 손자 손녀 사진까지 준비하며, ‘이 아이들에게 평화로운 미래를 물려주자’고 감정적인 호소까지 아끼지 않았다.


지미 카터는 ‘미래 세대를 위한 공동의 평화’라는 아젠다를 교묘하게 협상 테이블에 올려 놓았고, 그들로 하여금 마음 속 이야기를 유도하였다. 이스라엘 베긴 총리는 아랍 국가들 사이에서 언제나 안보의 불안을 느끼는 이스라엘의 처지를 이야기하였고, 이집트의 사다트 총리는 끊임없는 외세의 침략에 이집트라는 이름만 있을 뿐, 한 번도 자신의 땅을 스스로 통치하지 못한 이집트의 역사를 이야기하며, 조금의 땅도 빼앗길 수 없는 이집트의 마음을 이야기했다.


원하는 것은 시나이 반도로 동일한 것처럼 보였지만, 실은 이스라엘은 안전 보장을, 이집트는 땅을 원했던 것이다. 이제 협상은 간단해졌다. 이집트는 자신의 영토였던 시나이 반도를 되찾고, 이스라엘은 시나이 반도를 비무장지대로 하여 자신들의 안전을 보장받았다.


지미 카터가 능수능란한 협상가라는 사실은 협상테이블은 제 3의 장소 - 캠프 데이비드라는 미 대통령 별장 - 에서, 서로의 자존심이 상하지 않는 범위 내에서의 감성적인 호소, 그리고 협상 목표를 향한 정확한 질문, 그리고 그 질문에 대한 효과적인 해결책 제시 등을 통해 증명되었다고 볼 수 있다.


우리는 종종 협상 테이블에서 서로의 입장만을 관철시키기 위해 팽팽한 구도를 이어나가는 경우를 볼 수 있다. 하지만 이는 현명한 방법이 아니다. 협상이 깨지는 경우, 둘 다 원하는 목적을 달성하지 못하기 때문이다. 이 때 필요한 것이 서로의 입장을 이해하고자 하는 태도가 필요하고 이 태도를 서로에게 가지기 위한 여러 가지 방법들이 모색되어야 한다. 3자의 중재라든가, 협상 장소의 변경, 협상 주제를 이야기하기 전에 서로 흥미를 느낄 만한 다른 주제로 이야기를 한다든지 말이다.



I'll Give You All I Can...
I'll Give You All I Can... by Brandon Christopher Warren 저작자 표시비영리



협상도 결국 사람이 하는 것



낯선 장소, 가령 친구의 생일 파티나 처음 가는 동호회 모임에서 모르는 사람을 만나곤 한다. 그럴 때마다 우리는 대화를 하면서 서로를 알아가는 과정을 거친다. 협상도 마찬가지다. 먼저 서로의 입장을 확인하고 서로의 요구사항을 맞추어 나간다. 한 쪽의 일방적인 원칙에서 끌려가지 않기 위해서 다양한 협상 도구들이 등장하기도 하지만, 결국엔 인지상정(人之常情)이다. 결국 협상도 사람이 하는 것이고, 사람들 간의 대화이고 약속 과정인 셈이다. 하지만 모든 약속을 다 믿을 순 없는 법. 미국의 로널드 레이건 전 대통령은 냉전 시대를 헤쳐 나가기 위해 이런 격언을 자주 했다고 한다. 


“믿어라. 하지만 검증하라”


먼저 믿어야 한다. 스스로 상대방에서 자신이 신뢰할 만한 협상 파트너임을 보여주기 위해 배려하여야 한다. 역지사지의 태도는 여기에서 매우 중요하다. 그리고 상대방의 원하는 것, 마음 속을 읽을 수 있는 가장 좋은 방법은 상대방이 스스로 자신의 속마음을 드러내도록 하는 것이다. 그러기 위해선 협상 테이블에 마주앉은 경쟁자가 아니라 퇴근 후 오랜만에 만난 믿을 만한 친구가 되어야 한다. 그래서 유능한 협상가들은 협상 테이블에 앉자마자 협상 주제로 곧바로 돌입하지 않는다. 도리어 시간이 다소 걸리고 돌아가는 듯하지만, 서로의 관계를 우호적으로 형성하기 위해 이런저런 신변잡기적인 이야기, 즉 상대방과 공유할 수 있는 경험이나 공통의 관심사를 먼저 꺼내곤 한다. 그런 다음, 상대방으로 하여금 허심탄회하게 이야기를 할 수 있도록 상대방을 배려해가며, 상대의 기분이나 자존심을 상하지 않게 하며 정확하고 구체적인 질문을 하면서 인내심을 가지고 원하는 것, 그것을 왜 원하는지를 파악해야 한다.


이렇게 이야기를 들으면서 천천히 자신이 생각했던 목표를 달성하기 위한 전략을 짜야 할 것이다. 이렇게 하기 위해서는 협상 테이블을 다양한 관점에서 접근하여 분석하고 상대방의 목표에 도달하면서 동시에 자신의 목표를 달성할 수 있는 방법을 짜야 할 것이다. 누군가 희망하는 서로를 만족시키는 해결책이 나오지 않을 경우, 서로에게 해가 되지 않는 양보의 방법, 그리고 협상과 직접적인 연관은 없지만 서로에게 필요한 것을 해결해주는 차선의, 창의적인 해결책을 찾도록 노력해야 할 것이다. 뛰어난 영업 사원이 고객 가족의 생일을 챙기고, 고객의 취미나 관심사에 열중하는 이유는 자신의 영업 실적이 고객의 마음에 달려 있고 자신이 영업하는 것과는 무관하지만 고객의 불편함을 해소해줌으로써 자신의 영업 실적이 올라갈 수 있다는 사실을 그들은 경험적으로 알기 때문이다.


사람의 마음을 읽는 독심술 따위는 없다. 하지만 친한 친구에게 자신의 마음을 털어놓지 않는 외톨이는 드물다. 유능한 협상가는 협상 파트너를 친구로 만들 줄 알며, 그들로 하여금 마음을 열게 만든다. 그리고 서로에게 도움이 되는 방향으로 협상을 이끌고 나가 공통의 목표를 달성하고 예상되었던 결과물 이상의 성과를 달성하게 만든다. 왜냐면 협상은 서로의 이기심을 채우는 과정이 아니라 서로가 모두 승자가 되는 협력의 장이기 때문이다. 






이 글은 북릿에 기고한 글입니다


http://booklet-app.tistory.com/notice/36 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


큐레이션 : 정보 과잉 시대의 돌파구 - 8점
스티븐 로젠바움 지음, 이시은 옮김, 명승은 감수/명진출판사



큐레이션Curation 

스티븐 로젠바움(지음), 이시은(옮김), 명승은(추천, 감수), 명진출판, 2011년 





“웹의 가장 큰 적은 웹 그 자체예요. 웹에는 너무나 많은 자료가 있어서 거의 편집이 안 되어 있는 상태죠. 그래서 사람들은 웹에 필요한 작업을 편집이라고 부르는 대신 ‘큐레이션’이라는 멋진 용어를 고안해 낸 거죠.”

- 앨런 웹버Alan Webber, <Fast Company>편집인 (p.135에서 재인용) 



*       * 


솔직히 ‘큐레이션Curation’이라는 단어가 유행하리라곤 생각하지 않았다. 이미 오래 전부터 웹 큐레이션이나 디지털 큐레이션 활동이 있었고, 다만 최근 들어 ‘큐레이션’이라는 이름을 단 전문 서비스 사이트와 관련 솔루션을 제공하는 기업들이 늘고 있으며, 일반인들의 큐레이션 활동이 부각되고 있는 정도(솔직히 일반인이라고 보기에 특정 분야에 전문적인 지식을 가졌거나 가지게 된 이들이 대부분이지만)라고 여겼기 때문이다. 


하지만 무턱대고 폄하하기엔 이 책의 주장이 설득력이 없거나 가치 없다고 할 수 없다. 도리어 이미 있었던 어떤 종류의 일이기 무시되었던 콘텐츠 관련 일을 스티븐 로젠바움은 공격적으로 그것은 ‘큐레이션’이라고 할 수 있는 일이며, 변화하는 콘텐츠 비즈니스 환경에 새롭고 혁신적인 모델을 제시하고 있다고 주장한다(그리고 이러한 주장이 시장에서의 가치는 분명한 까닭에 큐레이션이라는 용어가 유행하고 있을 터).


이런 점에서 이 책은 일종의 선언서와도 같다. 그는 중앙집권적인 기존 콘텐츠 비즈니스가 파편화되고 분권화되고 있으며, 이 과정 속에서 필연적으로 큐레이션이 필요하며, 그 가치는 시간이 흐를수록 높아질 것으로 본다. 또한 비즈니스 관점에서 큐레이션의 중요성을 언급하며 관련된 수익 모델(이미 익숙한)을 이야기하기도 한다. 


책은 시종일관 재미있고 흥미로운 관점을 제시한다. 그리고 그것을 큐레이션이라는 용어 아래 모으고 배치한다. 그러나 혹자에게 있어서는 저자가 내세우는 사례들 대부분은 우리가 이미 알고 있었거나 일부 기사들을 통해 접해본 것이라는 점에서 다소 식상할 지도 모르겠다.  


책은 무척 쉽게 쓰여졌고, 읽는 데 시간이 걸리지 않는다. 콘텐츠 비즈니스에 관심 있는 이들에게 이 책은 한 번쯤 읽어야 할 책들 중의 한 권이 될 것이다. 또한 다양한 사례들을 모아 자신의 관점을 덧붙여 배치하고 있다는 점에서, 이 책 자체도 ‘큐레이션’의 철학을 반영하고 있다고 볼 수 있다. 



*       * 


- 큐레이션Curation: ‘관심을 기울이다’, ‘돌보다’라는 뜻을 가진 Curare라는 라틴어에서 나온 이 단어는 현대 미술계에서 사용되는 ‘큐레이터Curator’와 직접적인 연관을 가진다. 전시기획자, 자신의 관점으로 예술가들과 예술 작품을 갤러리나 미술관에 전시하는 이들을 가리키는 큐레이터Curator는 웹 콘텐츠에서도 동일한 방식의 작업, 자신의 관점으로 무수한 웹 콘텐츠 중에서 골라서 한 곳에서 보여주기 배포하는 콘텐츠 큐레이터가 나타나기 시작했으며, 이를 스티븐 로젠바움을 ‘큐레이션Curation’이라는 단어로 개념화시킨다. 



- 웹 상의 콘텐츠 비즈니스와 관련되어 아래의 두 개의 포스팅을 언급해본다. 


에코의 관점은 너무 많은 웹 콘텐츠의 폐해를 이야기하며, 스스로 콘텐츠 큐레이터의 역할을 하는 지적 부자에게는 인터넷은 유용하지만, 지적 빈자에게는 정보의 가치를 따질 수 있는 지적 역량의 부족으로 인터넷은 도리어 피해만 끼칠 뿐이라며 염려한다. 


2012/07/19 - [Business Thinking/Technology] - 움베르토 에코와 인터넷, 그리고 종이책 



큐레이션에 대한 간단한 개요와 관련된 서비스들을 볼 수 있다. 


2011/10/12 - [Business Thinking/Technology] - 큐레이션 Curation : Human-Filtered Web






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



어제 동영상 광고 관련 글을 포스팅을 하고 난 뒤, 여기저기 자료를 뒤져보았더니, 아, 뒷북 포스팅이었다. 동영상 광고에 대해선 자료를 찾아 공부 중이다. 그런데 의외로 기술적인 내용이 많다. 결국 디바이스에 최적화된 동영상을 어떻게 보여줄 것인가, 어떻게 Interactive를 유지할 것인가 등이 중요하기 때문일 것이다. 그건 그렇고, 오늘 이야기하고 싶은 것은 검색 엔진과 마케팅 경쟁 우위에 대한 것이다.

요즘 흥미롭게 읽고 있는 책이 한 권 있는데, McCann Worldgroup의 Vipin Mayar, eMarketer의 Geoff Ramsey가 공저한 <<Digital Impact>>로, 검색광고 뿐만 아니라 SNS 마케팅까지 온라인 마케팅 전반에 대한 이해를 도우면서 실제적인 업무 수행에도 도움이 될 만한 무척 좋은 책이다. 이 책에 대해선 조만간 리뷰를 올리기로 하고.... 최근 읽은 챕터에서 의미심장한 구절이 있어서 인용해볼까 한다.


"If a search engine has a bad experience, so will a use. If a use has a bad experience on site, so will the search engine, which will ultimately affect the site's visibility"
- MRM's Adam Dince
(MRM은 미국의 Digital Marketing Agency로 전세계 글로벌 기업들을 고객사로 두고 있다)


검색 엔진(search engine)에서 노출되는 모든 콘텐츠 뿐만 아니라, SEM, SEO 등의 활동을 통해 얻어지는 결과물이 나쁘다면, 고객도 그러할 것이다. 다시 말하자면 검색 엔진을 통한 마케팅 활동 성과를 높이기 위해 검색 엔진에 대한 마케팅 비용을 높이기는 것이 아니라 도리어 고객 경험을 좌우하게 될 자사의 사이트나 서비스에 집중해야 된다는 걸 의미한다. 내가 이 문장을 중요하게 여긴 이유는 다음과 같다. 

흥미롭게도 많은 기업들은 자사의 사이트나 서비스에 집중하는 것 이상으로 검색 엔진 마케팅에 집중한다. 도리어 자사의 사이트나 서비스에 집중하는 것보다 검색 엔진에만 물량을 쏟아붓기도 한다. 그렇다면 왜 그런 일이 일어나는 것일까? 결국 단기적 실적 압박 탓인데,  자사의 사이트나 서비스에 집중하는 활동은 단기간에 그 효과가 직접적으로 드러나지 않는데 반해 검색 엔진 마케팅은 단기간에 그 효과가 드러나기 때문이다.

검색 엔진과 고객 경험, 자사 사이트나 서비스의 상관관계를 명확하게 이해하고 지속적인 마케팅 경쟁 우위를 확보하는 것이 중요하다는 것을 알지만, 실제 마케팅 담당자는 종종 단기적 관점에서의 실적 압박으로 인해 그 상관관계를 무시하거나 짐짓 모른 척 하기도 하게 된다.

이 때 필요한 것이 기업 마케팅 담당자들의 효과적이고 주도면밀한 업무 배분과 실행일 것이다. 마케팅 전략 만큼 중요한 것이 마케팅 실행력이 될 것이고, 그것이 단기적 실적 뿐만 아니라 장기적 관점에서의 마케팅 경쟁 우위를 만들 수 있지 않을까.


(참고)
* SEM : Search Engine Marketing. 국내에서는 네이버, 다음, 오버추어 등을 통한 키워드 광고를 의미한다. 비용을 집행하는 검색 엔진 광고를 통칭하는 단어이다.
* SEO : Search Engine Optimization. 검색 엔진 최적화로 번역되는데, 이는 네이버 지식in과 같은 Q&A 서비스, 블로그, 카페 등 검색 결과로 노출되는 콘텐츠를 지속적으로 생산, 관리하여 검색 결과 페이지를 자사의 사이트나 서비스에 우호적으로 보여질 수 있도록 관리하는 것을 의미한다. 즉 직접적인 비용은 발생하지 않으나, 시간이 오래 걸리고 간접 비용 지출이 만만치 않지만(SEM에 비한다면 매우 경제적인), 장기적인 관점에서 고객에게 보다 효과적으로 다가갈 수 있다는 장점이 있다.





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +1

  • 키워드광고 요즘 효과좋지요..인터넷하다보니 필연적으로 광고는 꼭 필요한것 같습니다.좋은 포스팅감사합니다
    혹시 키워드광고 시작해보시려면 웹두레에 한번 알아보세요..
    웹두레 완성키워드 광고도 효과적이라고 합니다.
    검색이 많은 키워드를 저렴하게 내 것으로 만드는 방법.생각보다
    어렵지 않습니다..저렴한 비용으로 많은 효과 보시길 바랍니다


2012년이 시작되었고 하루하루 지났다. 세상은 각자의 관점 속에서 완성될 것이고 라이프니츠가 말했듯 그것은 모나드로부터 시작될 것이다. 하지만 모나드는 동일하지 않아서 어떤 이들의 모나드는 덩치가 있거나 어떤 이의 모나드는 금이 가 있거나 하는 식일 것이다. 상황이 이렇게 된다면 이를 '모나드'monad로 명명하면 안 되겠지.

흄의 문제(귀납법적 문제) 앞에서 경험되는 정보를 무한대로 쌓지 않는다면, 우리는 이론(진리, 혹은 이데아)의 근사치에 도달할 수 없다는 결론에 이르게 된다. 1000일 동안의 우호적인 세상 속에서 우리는 결코 1001일 째 되는 날의 비우호적인 세상을 상상할 수 없기 때문이다.

한국 사회는 IMF 이전과 IMF 이후로 나누어야 할 것이다. 이 비극적인 블랙 스완 앞에서 무수한 비정상적인 일들이 정상적인 일들로 포장되었고 그 이후는 아무렇게 일어나는 일이 되었다. 큰 회사든 작은 회사들 수시로 직원을 구조조정하게 되었고 헤드헌팅 시장이 본격화되었다. 셀러던트가 시작되었고 정체 불명의 학위였던 MBA가 각광받는 시대로 돌입하게 되었다.

그리고 2012년이 되었다. 내가 대학을 들어간 지 꼭 20년이 되었다. 전공은 문예창작이었지만, 미학과 비평을 좋아했고 직업은 IT 서비스 기획과 비즈니스 컨설팅으로 시작했다. 몇 번의, 아름답지만 무모했던 문화예술로의 일탈을 했으나, 결과는 현실 적대적이었던 관계로, 나는 다시 IT 기획과 Online에 기반한 Marketing 전반을 다루는 일을 하고 있다.  

하지만 일로 인해 만나는 전문가들 대부분은 전혀 전문가스럽지 않았고(단지 그들은 내가 다 아는 이야기를 상대방은 미처 모르고 있었던 양 이야기하는 데 매우 능숙했다), 도대체 나는 이 자리에서 뭐하고 있나 하는 뜬금없는 질문을 하곤 했다. 결국 나는 내 자신을 포장하고 알리는 데 놀랍도록 게으른 사람이었고, 그렇게 지내왔음을 깨닫는데 그리 오래 걸리진 않았다.

한동안 회사의 모든 문제는 사람들로 인해 생긴다고 여겼고 사람들 문제만 어느 정도 안정화가 되면 잘 되리라 생각했다. 하지만 그건 기본이었고 그 다음에는 전략이었다. 결국 Human에서 Strategy로 내 관심사가 옮겨갔다. 그리고 Strategy 다음에는 Execution, 실행이 될 것이다. 인사 문제의 여러 가지 해결책 중의 하나에 '서로에게 익숙해지는 시간(Time)'도 포함된다면, Strategy는 확실히 반시간적이다. 시간이 지체될 수록 기회는 반비례하여 사라지고 결국엔 되돌릴 수 없는 지경에 이르게 되는 것이다.

그런데 Strategy는 Executive-dependent여서 중간 관리자인 내 입장에서 종종 '이건 아닌데' 하는 생각에 잠기곤 한다. 그리고 몇 번 이야기해보고 난 다음 바뀌지 않으면 그냥 그 수준에서 수습하는 방향으로 선회하게 되는데, 스트레스가 이만 저만 아니다. 결국 Execution은 내가 하고 Execution의 방향 대부분은 Executive-dependent인 관계로(내가 Strategy Setting을 하게 되면, 가끔 협업을 해야 될 타부서 관리자들과 충돌이 발생하게 되기도 하고) 다소 느리게 진행되는 경향이 생겼다. 그런데 이건 모든 회사의 중간 관리자들이 느끼는, 고질적인 문제이지 않을까.

2012년 초 문득 이런 것들까지도 허심탄회하면서도 논리적으로 이야기할 수 있는 사람들과 같이 일하고 싶다는 생각이... 너무 비현실적인 바람일까. 

Latte E Miele를 듣는다. 멜론에서 다운로드 받았더니, 내가 가지고 있는 LP들과는 다른 순서에 잘못된 곡들까지도 포함되기도 했더라. 24살-5살 때 거의 매일 같이 들었던 음악이었다. 이번 회사에 인턴으로 들어온 신입의 나이가 24살이니...  나는 얼마나 늙은 것인가!

조만간 서재에 세팅된 스피커, 앰프, 턴테이블을 보여주겠다. 1차, 가지고 있던 오디오 시스템 매각은 순조롭게 진행되었고 2차, 첫 번째 구입 시도는, 구입할 수 없는 모델들 상당수 포함되었던 관계로 실패, 1-2주 동안 다시 견적 작성하여 의뢰할 계획이다. 니체의 말대로 이 세상에 음악이 없었다면! 






요즘 다시 듣기 시작한 벨라 바르톡! 역시!


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


2002년도 리포트인데, 지금도 유효할 것이다.

가령 이런 식이다. '불량율 10% 달성'보다 '불량율 0.01% 달성'이 경영의 관점에서 유리하다는 것이다. 개인으로 보자면, 토익 800점 달성보다 토익 950점 달성이 더 유리하다는 것.

종종 과도하게 높은 목표는 의외의 성과로 이어지기도 한다. 불가능한 목표를 달성하기 위한 최선의 노력은 현실적 목표 이상의 성과로 이어진다.

종종 불가능한 목표들이 있다. 100미터 달리기에서 10초대 벽은 불가능한 목표였다. 과학자들까지 나서서 인간의 육체로는 불가능하다고 할 정도였다. 60년이 걸리긴 했지만, 10초대 벽은 무너졌다. 이론적인 관점에서의 불가능함을 인간은 해낸 것이다.

올해 내 목표는 불가능한 것일까? 한 번 스스로에게 물어본다.


아래 글은 수 년 전에 적은 글이다.
****

도전적 목표, 이렇게 관리하라, LG경제연구원, 2002

Stretch Goal이란 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 도전적 목표를 의미한다. 쉽게 말해서 목표를 능히 실현할 수 있다고 생각하는 수준 그 이상으로 잡고 그것을 실현하기 위해 노력한다는 것.

그런데 이것의 성과는 예상보다 좋다. 듀퐁 사는 2000년 '사고율 제로'에 도전하였다. 그리고 사고율 제로 100%를 이루지 못했다. 하지만 산업 평균보다 훨씬 낮은 사고율을 기록했다.

목표는 최고로 잡는 것. 그리고 그것을 실천하기 위해 충분한 지원과 보상이 뒤따른다면 한 번 도전해볼만 하지 않을까.


신고

Comment +0

늦은 봄날의 일상

가끔 내 나이에 놀란다. 때론 내 나이를 두 세살 어리게 말하곤 한다. 내 마음과 달리, 상대방의 나이를 듣곤 새삼스레 나이를 되묻는다. 내 나이에 맞추어 그 수만큼의 단어를.....

웹서핑을 하다가, 우연히 필립 솔레르스(Philippe Sollers)가 사드(Marquis de Sade)에 대해 인터뷰하는 영상을 보았다. 영상 속에서 한국에서 사드의 책을.....

보르헤스, 문학을 말하다

보르헤스, 문학을 말하다 This Craft of Verse 호르헤 루이스 보르헤스 지음, 박거용 옮김, 르네상스 우리는 시를 향해 나아가고, 삶을 향해 나아갑니다. 그리고 .....

대학로 그림Grim에서

"글을 쓰지 않아요?"라고 묻는다. 매서운 바람이 어두워진 거리를 배회하던 금요일 밤, 그림Grim에 가 앉았다. 그날 나는 여러 차례 글을 쓰지 않냐는 질문을 받았다. 가끔.....

아우스터리츠Austerlitz, W.G.제발트Sebald

아우스터리츠 Austerlitz W.G.제발트(지음), 안미현(옮김), 을유문화사 병상에 누워, 안경을 쓰지도 못한 채, 제발트의 <<아우스터리츠>>를 읽었다. 병상에서의 소.....

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전, 다나카 준

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전 다나카 준(지음), 김정복(옮김), 휴머니스트 일본인 저자가 쓴 아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전이라니! 놀랍기만 했다.....

예감은 틀리지 않는다The Sense of An Ending, 줄리언 반스

예감은 틀리지 않는다 The Sense of An Ending 줄리언 반스(지음), 최세희(옮김), 다산책방 나는 우리 모두가 이러저러하게 상처받게 마련이라고 믿어 의심치 않.....

쓸쓸한 커피숍

2016. 06. 10 오늘도 기다림은 이어진다. 그리움은 늘 그자리에 우두커니 서 있다....

단편적인 것의 사회학, 기시 마사히코

단편적인 것의 사회학 기시 마사히코(지음), 김경원(옮김), 이마, 2016 현대적인 삶은, 어쩌면 우리가 생각하는 것 이상으로 조각나고 파편화되어, 이해불가능하거나 수용하기.....

동네 카페
이제 TV로 영상콘텐츠를 보지 않는다
어느 오후
어느 오후
브랜드 저널리즘의 4가지 타입