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아마존 프라임 가입 고객의 상승세가 무섭다. 코스트코 멤버십에 대해선 한국 소비자들도 다 알고 있을 것이다. 많은 글로벌 유통 업체들이 한국 시장에 들어왔지만, 살아남은 곳은 코스트코가 유일하고 그만큼 경쟁력이 있다는 것을. 


Business Insider의 새로운 보고서는 이러한 쇼핑몰 멤버쉽 프로그램에 대해서 분석하고 있다. 이건 미국 사례여서 다소 아쉽긴 하지만, 쇼핑몰, 즉 전자상거래(E-Commerce) 업체들이라면 다들 유료 멤버쉽 프로그램을 고민했거나 하고 있을 테니까. 최근의 '미미박스'와 같은 서비스를 쇼핑몰 기업이라면 충분히 할 수 있는 서비스였음을, 지금 후회하고 있을 지도 모를 일이다.


보고서 소개 기사에서는 '배송비 무료'와 '낮은 가격'이 유료 멤버쉽의 큰 혜택이라고 이야기한다. 한국에선 이미 일정 금액 이상이면 배송비 무료이고, 배송비 자체가 너무 낮은 가격(택배 회사의 난립과 택배 기사들의 저임금으로 인해)*으로 형성되어 있어 미국 시장과 직접 비교하긴 어렵다. 


하지만 유료 멤버쉽에 대한 고객들의 저항이 낮은 것만은 분명해 보인다. 그리고 아마존의 경우, 프라임 고객들의 높은 구매액을 보더라도 유료 멤버십은 시사하는 바가 크다 할 수 있다. 



* 기사 출처: http://www.businessinsider.com/ecommerce-membership-report-2015-3 







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뉴스레터를 읽다, 그만 놀라고 말았다. 테슬라의 시가 총액이 GM이나 포드보다 많다는 사실에. 심지어 2016년에 net loss(순손실)이 발생했는데도. 


한편으로는 무척 부러웠다. 새로운 기술이나 서비스/상품을 가진 기업에 대한 적극적인 투자문화가. 그만큼 투자 철학이나 투자 노하우가 있다는 것이다. 


한국이라면 어땠을까? 아마 대기업에게 잡아먹혔거나 문을 닫았을 것이다. 

대기업 중심의 기업 생태계는 나라 경제 시스템을 왜곡시키고 있지만, 나서서 해결하는 이가 없다.

또한 사업하기 무척 어려운 나라이고, 사업하다 잘못 되면 그냥 집안이 쑥대밭이 된다. 

그런데 나라에선 창업을 권한다. 이런 아이러니가 어디에 있을까! 


저 차트는 우리에게 참 많은 것들을 시사한다. 



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* 기사 출처: 비즈니스인사이더


뉴스레터를 보다, 이제 스트리밍은 음악 소비의 미래가 아니라 그냥 이제 다 스트리밍으로 소비한다(is the new normal)는 분석 기사를 읽었다. 하긴 나도 유튜브로 스트리밍으로 듣는 경우가 많고 그것을 편하게 느낀다. 하드웨어와 통신 인프라의 발전은 자연스럽게 음악 유통의 모습까지 변화시킨다. 유튜브의 새로운 서비스 '유튜브레드'도 여기에 대응하기 위한 것이다. 


이러한 유통/소비 형태의 변화는 본질적으로 유통되고 소비되는 콘텐츠의 질과 성격까지 변화시키게 될 것이다. 콘텐츠 창작자들이 주목해야 될 부분은 여기다. 


1. 뮤직비디오나 라이브 음악 영상의 유통이 늘어날 것이다. (단순히 음원만 스트리밍하는 것보다) 

2. 기존 오프라인 유통 시장은 계속 줄어들다가 하이엔드 소비자들을 위한 비주류 시장이 될 것이다. 

3. 스트리밍 시장은 계속 늘어날 것이며 다운로드 시장이 줄어들 것이다. 


그런데 1번은 어쩌면 뮤지션들에겐 기회가 되지 않을까. 그리고 '고품질의 라이브 음악 실시간 스트리밍'도 등장하지 않을까. 가령 내가 요즘 빠져 있는 스페인 바르셀로나 밴드의 실황 음악을 서울에서 듣고 보고 실시간으로 의견을 전달할 수 있다면 말이다. 



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  1. SONYLOVE 2017.04.06 11:32 신고

    유형의 음악 시장이 사라지는것 같아서 안타깝네요. 어떻게라도 살아 남아 주었으면 하는 바람입니다.

    • 지하련 2017.04.07 11:24 신고

      사라지진 않을 겁니다. 대신 많이 줄어들고 음반 사는 사람들이 소수가 되겠죠. ~~...



오랜만에 HBR 웹사이트에 갔다가 아래 동영상을 공유한다. 


성공적인 사람들이 목표에 도달하는 방법으로 4가지를 제시한다.

1. Get specific

2. Decide Where and When you'll act

3. Shift your mindset

4. Focus on what you will do, not what you won't


https://hbr.org/video/2363646220001/how-successful-people-reach-their-goals 







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인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




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프로젝트에 들어가면 공부할 시간이 없다. 뭐랄까. 내 모든 걸 소진하는 느낌이랄까. 그리고 그 동안 공부한 것마저 잊어버리는 것같으니, ... 예전에 노트해두었던 것을 자기 전에 꺼내본다. 


작년 ATKearney의 Beauty and the E-Commerce Beast(2014년)를 읽다가 흥미로운 부분이 있어 메모해 두었다. 


시장세분화(Market Segmentation) 기법은 마케팅 전략 관련 책이나 강의에서 가장 기본적인 것에 속한다(가장 기본적인 것도 잘 알지 못하는 이들이 있기도 하지만).


ATKearney의 리포트에서는 화장품이나 개인 위생 용품을 온라인에서 구입하는 고객들을 위 도표와 같이 네 부류로 구분하고 있다. 상품(정보)를 둘러보는 행위자들과 실제 상품을 구입하는 이들을 나누고 그 정도에 따라 Information seekers(정보탐색자), Traditionalists(전통주의자), Creatures of habit(습관처럼 구입하는 이들), Online enthusiasts(온라인 열광자들)로.


여기에 유심히 봐야 하는 것은 네 가지다. 

1)고객정보를 수집해야 한다.

2)고객들을 분류한다. 

3)분류는 고객 행동을 바탕으로 그 동기나 배경 등 콘텍스트(또는 스토리텔링)로 구성한다. 

4)이러한 분류는 기업의 전략 수립과 실행에 기여해야 한다. 


다소 일반론적인 결론, 정보탐색자들의 비중은 줄어들고 온라인 열광자들의 비중이 높아지고 있지만, 자세한 고객 정보가 있다면, 정보탐색자들을 다시 분류하고, 온라인 열광자들을 다시 분류할 수 있을 것이다. 


그래서 가장 중요한 것은 3번 항목이 될 것이다. 뛰어난 전략기획서에 마케팅 일반론이 등장하지 않는 이유는 여기에 있다. 마케팅 원론은 다 알고 있지만, 제대로 마케팅을 하지 못하는 이유도 이것이다. 


혹시 온라인 비즈니스를 하고 있다면, 한 번 이러한 접근법으로 분석해보면 어떨까. 



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늘 고민하게 되는 부분이 있는데, 그건 전략이 먼저냐, 실행이 먼저냐이다. 실은 이 둘 다 중요하다. 하지만 이 둘이 성격은 판이하게 다르지만, 너무 긴밀하게 연결되어 사업이나 프로젝트가 진행되는 경우를 보기 어렵다고 할까. 그냥 전략기획 멤버랑 영업/개발 멤버랑 붙여놓으면 잘 될까? 전략이 좋으면 실행에서 문제가 생기고, 실행력이 충분하다고 생각될 때 전략 수립이 어렵다. 이는 기업 경영 전반에서도 문제지만, 특히 디지털 분야에선 더 큰 문제다.  


오랜만에 포천 코리아 2월호를 보면서 디지털 전략에 대한 기사에서 메모해본다. 


* 디지털 변혁의 최대 장애물 

1. 역량(skill)

2. 문화(culture)

3. 기술(technology) 

- 출처: Capgemini 


결국 최대 장애물은 '사람'이라는 소리다. 역량을 가진 사람이 부족하고, 사람들이 모여 만든 문화가 디지털 우호적이지 않고, 기술력이 없거나 기술을 가진 기업이나 연구자(연구소나 대학)와의 네트워크가 어렵다는 뜻. 그만큼 사람들 사이의 조율이 중요하다. 


사람에 대해선 불과 몇 년전까지만 하더라도 이상주의적인 신념을 가지고 있었다. 제프리 페퍼가 말하는 바, 사람 중심 경영의 필요성에 강한 공감을 가지고 있었다고 할까. 하지만 지금은 잘 모르겠다. 다시 원점으로 돌아갔다기 보다는, 사람을 볼 수 있는 안목이 먼저이거나 사람을 변화시킬 수 있는 구조나 조직, 문화에 관심을 가지게 되었다는 것이다. 


즉 사람 중심 경영을 위하기 위해선 먼저 사람이 살만한 곳이 되어야 하고, 기업은 먼저 기업 경영이 제대로 돌아가고 난 다음에서야 하나하나 실천해갈 수 있다는 점이다. 문제는 경영에 아무 문제가 없는 기업들 대부분이 사람에 대해 투자하지 않는 것이겠지만. 


결국 캡제미니가 이야기하는 바, 저 역량은 기업의 역량이 되어야 할 것이고 그 역량은 대표이나 임원, 충성도 높은 핵심멤버의 역량이 되어야 할 것이다. 


* CEO들이 꼽은 투자대비수익률(ROI) 최고 기술 

1. 데이터분석

2. 고객관계관리 소프트웨어

3. 소셜미디어 

- 출처: PwC 


위 PwC의 조사는, 아마도 구미지역 기업 조사일 것이다. 왜냐면 한국 시장에서의 데이터분석이나 고객관계관리(CRM)에 대한 부분은, 뭐랄까, 그 중요성에 비해 접근 방식이 잘못되어 있다고 생각되기도 하고, 어렵게 도입한 시스템을 제대로 구사하는 기업을 만나기도 어렵기 때문이다. 또한 소셜미디어는 특정 업종에서나 주목받을 뿐, 업계 전반에 끼치는 영향이 아직 높지 않다고 여기는 건 내 편견일까. 전체적으로 한국과는 참, 무관해 보이는 최고 기술이다. 


  *     * 


적절한 전략 수립과 이를 위한 투자와 실행은 기업을 새로운 차원으로 이동시켜줄 수 있다. 디지털 전략 수립과 실행은 미래를 위한 투자이고 일종의 혁명이다. 하지만 이런 인식을 가진 기업 경영자는 많지 않다. 특히 요즘같이 어려운 시기에 디지털 투자는 위험해보이기조차 한다. 


이런 식의 접근은 어떨까. 기업 내부의 디지털 역량을 키우기 위한 준비 작업부터 시작하는 것. 큰 비용이 들어가는 시스템 구축이나 교체가 아니라 몇 년 후에 있을 디지털 변화를 미리 준비하기 위한 내부 검토부터 시작한다거나 소규모 컨설팅을 진행한다거나.







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회사에 신입이든 경력이든 새로운 직원이 들어오면 이런 이야기를 한다.


1) 회사는 당신에게 비전이나 동기를 주지 않습니다. 비전이나 동기는 자기 스스로 만들고 이를 이루기 위해 회사를 어떻게 활용할 것인가 고민하기 바랍니다.


2) 글쓰기는 업무 능력의 모든 것입니다. 이메일도 글쓰기의 연장이고, 보고서, 회의록, 제안서, 모든 것들이 글쓰기를 바탕으로 합니다. 맞춤법은 기본이요 문장은 깔끔해야 합니다.


3) 요약, 정리는 글쓰기의 핵심입니다. 잘못된 의사결정의 70%가 잘못된 보고서에서 나온다는 통계도 있습니다. 요약, 정리의 시작은 제대로 들었는가, 제대로 읽었는가, 제대로 대화했는가에 달려있습니다. 잘 듣습니까? 잘 읽을 수 있습니까? 원활하게 대화할 수 있나요? (그러면서 읽기, 듣기의 중요성을 강조한다.)


4) 결국 제대로 읽고 쓰고 잘 들을 수 있어야 합니다. 이걸 위해 당신은 그동안 어떤 활동들을 했나요?


그리고 이런 능력을 키우기 위한 몇 가지 실행 팁을 알려주면서 마무리한다.


문학을 전공했지만, 문학에서 가르치는 글과 회사에서 필요한 글은 전적으로 다르다. 하지만 본질은 다르지 않다. 많이 읽고 많이 듣고 많이 생각하고 많이 쓰면 된다. 학교에서 배우는 논문 쓰기는 회사에서 필요한 글과 가장 비슷한 형태를 띤다. 제대로 된 논문이 그렇듯이 제대로 된 보고서는 길지 않다.


결국 대학 다니면서 리포트 베끼고 여기저기 짜집기해서 제출한다면, 회사 생활 제대로 하기 어렵다.


사족이지만, 이런 측면에서 대학에서의 교양 인문학 강좌는 정말 중요하다. 전공과 관련없다.




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출처: https://global.frankandoak.com/styling 



Frank+Oak가 Presonal Styling 서비스를 제공하는 것도 재미있지만, 페이지 하단에 사람 얼굴과 함께 실시간으로 문의를 할 수 있다는 것도 흥미롭다. 이제 많은 쇼핑몰에서 카톡 아이디나 라인 아이디를 제공하고 상품이나 서비스 관련 문의를 받고 있다. 네이버는 아예 '네이버톡톡'이라는 별도의 서비스를 출시했다.


그렇다면 쇼핑몰 매출과는 어떤 상관관계가 있을까? 일반적으로 실시간 문의에 대응했을 때와 대응하지 않았을 때의 매출 차이는 상당히 존재하는 것으로 알려져 있다. 몇몇 기사에서는 매출이 상당히 올라간 사례를 전하기도 한다. 


하지만 쇼핑몰 운영자의 입장에서는 투자 대비 이익을 따지지 않을 수 없다. 


미국의 사례이긴 하나, 온라인 쇼핑몰에서 젊은 세대일수록 전화보다 라이브챗을 더 선호하는 것으로 나타났다. 즉 궁금한 것이 있을 때, 전화를 거는 것이 아니라 채팅으로 물어보는 것이 더 좋다는 것. 



출처: http://blog.lemonstand.com/4-reasons-ecommerce-store-live-chat/ 



그리고 더 놀라운 사실은 라이브챗으로 문의하고 난 다음의 만족도는 다른 수단들과 비교할 수 없을 정도로 높다는 것이다. 



출처: http://blog.lemonstand.com/4-reasons-ecommerce-store-live-chat/  



사정이 이렇다면 도입을 적극적으로 검토해야 하지 않을까. 하지만 솔루션 형태의 도입은 중소형 쇼핑몰의 입장에선 만만치 않다. 그렇다면 상품 상세 페이지 옆에 라이브챗 형태의 문의 기능을 넣는 것은 어떨까? 아래 Svpply는 실제 라이브챗 기능이긴 하지만, 저런 형태로 고객이 해당 상품에 대해 궁금한 것을 남길 수 있도록 말이다. 


도입하자마자 바로 매출에 긍정적인 신호가 올 것이다. 없더라도 고객만족은 확실히 올라갈 것이니 염려하지 말자. 다만 고객 응대 채널이 하나 더 늘어나는 부담은 안고 가야 한다. 



출처: https://svpply.net/product/nike-x-chanel-hoodie-tan/ 



한 가지 더 팁을 알려준다면, 실시간 문의라는 단어에 주목하자. 즉 굳이 채팅이 아니어도 상관없다는 말이다. 다만 실시간으로 응대할 수 있다면. 








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실패를 통해 배우기 위한 전략 Strategies for Learning from Failure 



에이미 C. 에드몬슨(Amy C. Edmondson) 하버드 비즈니스 스쿨 교수의 아티클 제목이다. 

노트를 정리하다가 메모 해놓은 것이 있어 블로그에 옮겨놓는다. 

동아비즈니스리뷰에 번역되어 실린 아티클을 읽었다. 

(실패사용설명서 - 줄기찬 실험이 성공을 낳는다, 동아비즈니스리뷰 2011년 12월 2호, 통권 95호


혁신적인 조직을 꿈꾼다면, 실패에 대한 조직의 태도가 매우 중요하다고 생각하지만, 과연 글쎄다. 추천할 만한 아티클이다. 


영문 아티클은 여기에서 확인할 수 있다. 


아래는 메모 내용이다. 


*** 



첫째 실패가 항상 나쁜 건 아니다. 실패는 나쁠 때도 있지만 불가피한 때도 있다. 심지어는 바람직할 때도 있다. 둘째, 실패를 통해 발전하는 길이 쉽지 않다. 효과적으로 실패를 파악하고 분석할 수 있는 조직은 흔하지 않다. 



실수 

- 예방가능한 실패

- 복잡성으로 인한 실패

- 똑똑한 실패 (Sim Sitkin(듀크대 교수)의 용어)



실패를 편하게 받아들이는 문화

- 업무 범위를 정확히 정의한다.

- 실패를 보고하는 사람을 치하한다.

- 한계를 인정한다.

- 참여를 독려한다.

- 범위를 설정하고 자신의 업무를 자신이 책임지도록 한다. 




하버드비즈니스리뷰 블로그에 올라와있는 에드몬슨 교수의 인터뷰 동영상. 






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  1. 너무맛 2016.05.28 01:59 신고

    실패를 편하게 여기는 문화..... 에 속하는게 한국 사회 내 제가 겪은 조직 문화 중 아무것도 없어서 저는 아직은 비관적이네요 ㅎㅎㅎ 오랜만에 인사드립니다 ^^

    • 지하련 2016.05.30 10:49 신고

      저도 비관적입니다. 그래서 좀 관심을 가져볼까 하고 있어요. ~~ 해외에선 관련 컨퍼런스도 있고 하던데 말이죠.



총선이 끝나자, 본격적으로 ‘경제’ 이야기가 나오고 조선산업과 해운산업을 중심으로 구조조정이 기정사실화되는 분위기다. IMF 이후 구조조정에 대한 저항이 사라지기 시작하다가, 이명박 정권 이후에는 구조조정은 기업/산업의 일종의 문화가 된 듯싶다. ‘위기’라는 단어가 나오기만 하면 ‘구조조정’, ‘대량해고’, ‘대량실업’이 나온다.(1)


그리고 은연 중에 주류언론에서는 ‘정치’의 문제를 ‘경제’의 문제로 옮겨버린다. 


최근 ‘한국 조선업의 위기’를 보도하는 기사들을 보면 분노를 금할 수 없다. 조선업이 위기에 빠진 것은 경영 상의 잘못된 의사 결정, 안일한 경영 관리, 정부의 산업/기업 리스크 관리 부재, 장기적 산업 전망 부재 등 이것저것 뒤섞인 것이다. 솔직히 경험이 없지만 고부가가치 영역(해양플랜트)으로 도전하는 것에 대해서는 공감하고도 남는다. 하지만 그 다음이 문제였다. 이미 몇 해 전에 올해와 같은 상황이 올 것이라 예측했을 것이다. 그러나 그 어떤 대응도 없었다. 


이미 구조조정은 기정사실화되었다. 어떻게 하느냐의 문제만 남았다. 그런데 너무 선정적이다. 이제는 자살, 강도 같은 제목을 단 기사가 나오기 시작했다. 이게 언론인가 싶다.


구조조정에 들어가면 어떻게 될까? 언론들은 몇 개의 기업이 문을 닫고 몇 명이 대량 해고되었다는 식의 기사를 쏟아낼 것이다. 하지만 그 기사들을 채운 문장 속의 비극에 대해선 입을 다문다. 얼마나 많은 작은 회사들의 사장들이, 얼마나 많은 집들의 아빠들이, 얼마나 많은 집들의 엄마들이 고통 속에 보내야 하는지에 대해선 말이 없다. 


이젠 구조조정으로 인한 작은 회사의 폐업이나 노동자들의 대량 해고는 당연한 일이 된 것인가? 


그래, 당연한 일이라고 치자. 그렇다면 그 다음은? 개성공단에 입주해있던 기업들이 줄줄이 문을 닫기 시작했다. 자살 시도까지 하고 있지만, 그 누구도 관심을 기울이지 않는다. 이미 비극은 시작되었고 어차피 그들의 문제라고 여기는 것일까? 그렇듯 조선소의 문제도 그런 것일까? 


언론들은 ‘어떻게 구조조정했다’고 말하지, 구조조정 속에서 회사를 잃어버린 작은 회사의 사장이나, 직장을 잃어버린 가장과 그 가정에 대해선 이야기하지 않는다. 아, 이 무슨 또 다른 비극이란 말인가. 이젠 모두가 통째로 쓰레기가 되고자 작심한 듯 보인다. 


이제 경기 불황은 일상이 되었고(어떤 이유로 불황의 일상화가 시작되었는지 이야기하지 않고), 일상이 된 경기 불황을 극복하기 위해 직장이 없는 사람들을 자영업자, 혹은 개인사업자화시키고(창업 독려로), 경쟁력을 상실한 기업들은 구조조정을 하면서, 능력 없는 개인들은 도태될 것이라고 말하면서 그것이 초래하게 될 국가적, 지역적, 사회적 비극에 대해서 이야기하지 않는다. 그리고 그 상처를 어떻게 회복하고 극복해야 하는지, 그것에 대한 계획은 있는지에 대해서 그 누구도 고민하지 않는다. 마치 전쟁 같다. 누가 쏘았는지 모르는 총탄에 맞아 반신불구가 되더라도, 그저 시절 탓으로 돌리고 마는. 전쟁의 비극이 한국에서 불황이라는 이유로 자행되고 있는 셈이다. 


그런데, 혹시 이것이 잘못된 귀결이라고 생각해본 적은 없는가? 국가 산업의 근간을 이루었던 조선산업의 위기는 충분히 예측되었다. 하지만 그냥 방관했다. 그리고 단란했던 소시민들에게 그 책임을 묻고 있다. 


이 나라는 참 이상하다. 책임질 사람들은 어디론가 사라지고, 그 자리에 평범한 시민들이 자리 잡는다. 언론도 책임 지지 않고 정부도, 기업 리더들도 책임지지 않는다. 언론은 구조조정이 본격화되면, 몇 명이 잘렸는지 자세하게 이야기해줄 것이다. 정부는 기업 리더들 탓으로, 전세계적인 경기 불황 탓으로 돌릴 것이다. 기업 리더들은 그냥 자리에서 물러나면 그만이다. 어차피 자신들은 전략적 경영을 한 것이니. 낙하산 인사들은 원래 있던 자리로 돌아갈 것이고, 그들이 져야 할 책임은 월급 없인 생계가 어려운 사람들에게 분산될 것이다.


우리는 이제 기업 구조조정에 대해서 다시 생각해보아야 한다. 한국은 제대로 된 구조조정을 하고 있는가를. 장기적으로 모든 이들이 보다 나은 삶을 살 수 있도록 하는 구조조정을 하고 있는지, 그런 방법은 없는지를 고민하고 하나하나 실천해야 한다.(2)



* *


(1) 이번 구조조정은 민심을 의식한 보수 정권이 구조조정 타이밍을 놓친 것이 주요 원인들 중 하나다. 그리고 이들 기업 리더들에 낙하산 인사들이 상당하다는 사실을 국민들은 알고 있을까. 


(2) 구조조정이 필요한 시점이 되기 전에 이를 예측하고 선제적 대응을 할 수 있는 체계를 마련해야 한다. 하긴 이건 경제의 문제가 아니라 정치의 문제다. 이번 산업 위기 사태는 경제의 문제가 아니라 본질적으로 정치 문제다. 정치가 제대로 작동하고 있었다면 상황이 이 정도로 심각해지지 않았을 것이다.



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어쩌면 나도 오해하고 있었는지 모르겠다. 이런 저런 자료를 살펴보다가 새로운 사업을 시작한다는 것은 사무실을 구하고 사업자 등록증을 내는 것이 아니었다. 그건 사업을 시작하는 것이 아니라 사업 준비다. 그러니 어디 가서 사업 시작했다고 말하면 안 된다. 


새로운 사업을 한다는 것은 아래의 세 가지를 의미한다. 



1. 사업계획서를 작성하고 생산설비나 서비스를 구축하는 것이 아니라, 그것을 가지고 직접 고객을 만나고 시장에서 경쟁하면서 한 푼이라도 버는 것.  


2. 고객을 어떻게 만나고, 고객에게 어떤 가치를 제공해주며, 어떻게 경쟁에서 이겨 시장에 안착하는가에 대한 것. 


3. 새로운 사업을 한다는 것은 창업 비용의 40%를 간접비용으로 날린다는 것. 실제 제품 생산이나 서비스 구축 비용만큼 간접 인력에 대한 인건비, 사무실, 영업비 등이 들어가는 것을 명심해야 한다. 



하지만 많은 사람들은 진짜 사업을 하기 전에 사업한다고 이야기하고선 사업을 시작하기도 전에 문을 닫는다. 



간단하게 한글화 시킨 린캔버스(Lean Canvas) 한글판을 첨부한다. 지금 구상 중인 사업에 대한 기본적인 지점을 짚어줄 수 있는 모형이다. 비즈니스 모델 캔버스로 알려져 있기도 하다. 관련 책들도 많으니, 참고하면 될 듯. 



린캔버스.pptx



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요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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최근 회사를 그만 두고 이런저런 모색을 하고 있는데, 그동안 내가 너무 몰랐구나 하는 생각을 하게 된다. 하긴 최근 몇 년 동안 나는 사람에만 집중했다. 조직 역량이라든가 리더십, 팀웍에 대해서. 그러는 동안 회사에서 집중하고 있는 서비스에만 신경쓰고 나머지 부분에 대해선 거의 관심을 두지 않았던 터라, IT나 콘텐츠 시장이 어떻게 돌아가는지 전혀 몰랐다. 거시적 환경에 대한 관심도 지속적으로 가져야 한다. 하지만 이게 쉽지 않다는 건 회사 생활하고 있는 이들은 다들 공감할 것이다. 


아래 글은 <2014년 국내콘텐츠산업 결산 - 통계결과와 트렌드>(윤호진(한국콘텐츠진흥원, 산업정보팀장), 2015 제 5차 창조산업 전략 포럼, 대한민국 콘텐츠산업, 2015년을 전망하다 발표 자료)에서 발췌 정리한 글이다. 이런 포럼이 하고 있는지 조차 몰랐으니, 한때 한국문화콘텐츠진흥원 설립 당시 해당 기관이 발주한 문화콘텐츠 관련 컨설팅 프로젝트까지 수행했다는 게 무색해진다.  


발표 자료에는 콘텐츠 산업 관련 통계 자료와 함께 10대 트렌드도 함께 있다. 다들 아는 이야기이겠지만, 정리해두면 좋을 내용이다. 발표 자료에서 인용한 것은 박스로 표시하였다. 



1. 스마트 핑거 콘텐츠, 손가락이 문화를 지배하다. 

   - 간편한 디바이스가 만들어내는 간결한 콘텐츠. 

   - 10분 내외의 짧은 영화나 드라마, 웹툰처럼 간편하게 즐길 수 있는 스낵컬쳐(snack culture) 콘텐츠의 인기 


'스마트 핑거 콘텐츠' 단어가 좀 어색하지만, 모바일 디바이스에 맞는 콘텐츠가 활성화되고 있다는 내용이다. 그리고 이 추세는 앞으로도 지속되어 그냥 일상화될 것이다.  


2. 창조력의 샘, 스핀오프 제작의 재점화 

   - 기존 드라마, 영화, 책 등의 등장인물이나 상황에 기초해 새로운 이야기 창조 


스핀오프 제작이라는 단어를 처음 본다. <반지의 제왕>과 <호빗>의 관계다. OSMU와 달리, Storytelling의 확장이 될 것이다. 스핀오프 제작과는 다르지만, 일본의 장르 소설가 오노 후유미의 <십이국기>라는 소설에서는 새로운 세계를 창조하고 그 세계 속의 주요 인물에 대해 각기 다른 이야기가 펼쳐진다.  



3. 뉴 노멀 시대, 복고와 일상 콘텐츠에서 길을 찾다 

   - 뉴 노멀: '저성장, 저소득, 저수익률 시대 새롭게 부상하는 표준' 

   - 콘텐츠 산업에서도 저성장의 영향으로 복고/일상 콘텐츠 등이 인기 양상 


뉴 노멀(New Normal)이라는 단어가 2010년 다보스포럼에서 언급되어 유행하였는데, 다시 보게 된다. 과연 새로운(New)가에 대해선 이견이 있겠지만, 저성장, 저소득, 저수익률 시대에 맞는 무언가가 필요하긴 하다. 



4. 축적된 데이터 분석의 힘, 데이터마이닝에서 마인드마이닝까지. 

   - 데이터 마이닝을 통한 마인드 마이닝(Mind Mining)

    잠재 소비자 관련 방대한 데이터 분석

    소셜 미디어 분석을 통해 특정 지역, 연령대 소비자 선호파악

    기획/제작/배급/마케팅 등에 활용 


대기업 계열 콘텐츠 관련 기업에선 이미 해왔던 일이다. 이 추세는 계속 이어질 것이다. 하지만 문화는 다양성을 먹고 산다. 이러한 데이터 분석과 마이닝을 통해 돈이 되는 콘텐츠 제작에만 집중되고 돈이 되지 않으나 문화 다양성에 기여할 좋은 콘텐츠 제작에는 무신경해지지 않을까 걱정된다. 



5. 스마트 디바이스와 콘텐츠의 접목, 영역과 경계를 허물다 

   - 콘텐츠 '융합'과 '콜라보레이션'을 넘어 신개념 콘텐츠 생산의 시대

          기존의 콘텐츠가 스마트디바이스에 적합하게 진화된 신개념 서사 콘텐츠 

  - '터치'로 대변되는 모바일기기 진화는 포화단계 도달, 웨어러블 기기 실용화

         구글(구글글래스), 애플(워치), 페이스북(오큘러스 리프트), 삼성(기어 VR), LG(G Watch), MS(band), 소니(HMZ) 등 



Sony HMZ 


혹시 우리가 잊고 있던 콘텐츠/장르가 있지 않을까? 디바이스/기술의 발달은 전혀 예상치 못한 콘텐츠를 킬러 콘텐츠로 만들 수 있다.

 


6. 지킬&하이드, 기회의 나라 중국의 역습 

   - 기회 : 중국 경제(7%) 및 콘텐츠 산업(10.9%) 고성장 

           한중 FTA 체결 및 한중 콘텐츠 공동 펀드 조성(2,000억)

   - 위협 : 중국 내 콘텐츠 시장 규제 강화  

           중국 자본의 콘텐츠 시장 잠식 - 초록뱀미디어 인수, 텐센트의 게임사 투자 등 

           작가, PD 등 핵심인력 중국 진출 



최근 중국 자본의 국내 기업 투자에 대한 부정적인 기사나 의견을 자주 읽는다. 부정적인 사람들은 혹시 반-자본주의자 아닌가? 국내 자본의 중국 투자에 대해선 긍정적이고 중국 자본의 국내 투자에 대한 부정적인가? 애국심에 호소하던 시대는 지났다. 자본은 돈 되는 곳이라면 어디든 달려간다. 



7. 한류콘텐츠의 후방효과, 역직구 활성화 

   - 한류 파급효과: 문화콘텐츠 수출시 소비재 수출 412% 증가 

   - 한류팬 타깃 글로벌 인터넷 쇼핑몰 개장 

   - 한-중 FTA 타결로 양국간 교역장벽 낮아져 역직구 활성화 전망 


솔직히 한류콘텐츠를 제대로 활용하지 못하고 있다고 보는데 .... 



8. 소유에서 접속으로, '플로우' 소비스의 진화 

   - 동영상 스트리밍 서비스의 폭발적 성장에 따른 본격 '플로우' 소비시대 진입 

   - OTT(Over The Top) 및 음원스트리밍 서비스 급성장에 따른 미디어산업 지각 변동 



아마존이 국내 진출을 공식화했고 넷플릭스(Netflix)도 국내 진출한다고 한다.한국 콘텐츠 시장은 자국 콘텐츠 점유율이 높아서 어떻게 될 지 두고 봐야겠지만, 국내 동영상 스트리밍 웹사이트가 다 죽고 유튜브만 승승장구하는 모습을 보면서, 상황이 이렇게 된 것에 대해 그 누구도 책임지지 않는 모습을 보면 한숨이 절로 나온다.  



9. 정보사회의 역설, 콘텐츠 큐레이션 

   - 정보 과잉, 콘텐츠 홍수 속 '선택장애'에 빠진 형태인. 

   - 영화, 웹툰 등 장르별 콘텐츠를 추천하는 웹서비스 확산: '왓차', '라프텔' 등 



콘텐츠 큐레이션이 필요하지만, 실은 이젠 콘텐츠 큐레이션도 너무 많다. 콘텐츠 큐레이션이 아니라 내 소중한 시간을 더 소중하게 만들어줄 콘텐츠를 제대로 즐길 수 있는 환경이 아닐까. 요즘 시대는 너무 정신없다. 



10. 옴니채널 전성시대, 광고와 유통 시장의 격변 

   - 옴니채널: 온라인, 오프라인 등 다양한 경로가 유기적으로 결합되어 소비자 중심으로 일관된 커뮤니케이션을 제공하는 서비스 체계 

   - 모바일 IT 발달 온오프 구분없이 양방향 마케팅 및 구매 가능 

   - NFC, 비콘(Beacon) 도입 후 매장 접근 및 진입 단뎨에 따라 개별화된 마케팅 활동 펼침. 



옴니채널은 콘텐츠 업계 뿐만 아니라 리테일, 마케팅, 디바이스 제조 등 거의 전 분야에 영향을 미치며, 그 영향력은 급속도로 커질 것이다. 그리고 향후 사물인터넷과 결합되어 더 강력해질 것이다. 








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포레스트리서치 Kate Leggett의 'Trends 2015: The Future Of Customer Service' 리포트 소개 자료를 한 번 정리해보았다. 고객 서비스 뿐만 아니라 비즈니스 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 요소라는 생각이 든다. 특히 IoT, 인공지능, 분석, 예측 등은 고객들의 새로운 디지털 채널에 대한 거부감이 사라지고 있다는 것과 함께 깊이 고민해볼 부분이라 여겨진다. 원래 포레스트리서치의 리포트 가격은 꽤 높긴 하지만, 해당 비즈니스를 수행하고 있는 기업이라면 어쩔 수 없이 구입하게 된다. 아래는 소개 자료를 읽고 간단하게 포스팅해 보았다. 




Trend 1. 

Customers Embrace Emerging Channels To Reduce Friction.(고객들은 마찰을 줄일 수 있는 새로운 채널을 받아들인다) 


기존의, 전화 중심의 고객센터 대신 웹사이트를 통한 셀프 서비스를 이용하고 있다. 바로 전화부터 하는 대신 웹에서 찾는 것이다. 이와 함께 모바일 채널이나 다양한 새롭게 등장하는 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것에 대해 거부감이 줄고 있는 것이다. 



Trend 2. 

Companies Will Explore Proactive Engagement.(기업들은 고객을 향한 사전 예측된 개입을 연구할 것이다)


Proactive engagements anticipate the what, when, where, and how for customers, and prioritize information and functionality to speed customer time-to-completion. (사전예측된 개입들은 고객을 위해 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 그리고 정보와 기능을 우선순위화하여 고객들의 완료시간(구매완료)을 촉진시킨다) 



Trend 3. 

Insights From Connected Devices Will Trigger Preemptive Service. (연결된 기기들로부터 나오는 통찰들은 선점 서비스를 촉발시킬 것이다)


IoT(사물인터넷, Internet of Things)는 현실이 될 것이다. Connected Devices가 현재는 폰, TV 정도인데, 자동차, 세탁기, 주택, 건물 등등 거의 모든 사물들이 Connected될 것이고 각종 센서들은 해당 기기/사물로부터 각종 정보들을 받아 분석하여 사람이 알아차리기 전에 '지금 X를 교체하세요'(Preemptive Service)고 할 것이다. 



Trend 4. 

Knowledge Will Evolve From Dialog To Cognitive Engagement. (지식은 문답 방식에서 인지적 참여로 진전될 것이다)


They will start to explore cognitive engagement solutions - interactive computing systems that use artificial intelligence to collect information, automatically build models of understanding and inference, and communicate in natural ways. 구글에서 cognitive engagement solution을 검색하면 IBM Watson이 맨 위에 올라온다. 즉 인공지능을 이용하여 정보를 모으고 자동적으로 기업 활동에 필요한 다양한 정보를 모아 분석, 제공하게 될 것이다. 



Trend 5. 

Predictive Analytics Will Power Offers, Decisions, And Connections. (예측 분석은 제안들, 결정들, 그리고 연결들을 활성화시킬 것이다)


고객에 대한 많은 정보를 바탕으로 고객의 다음 행동을 예측하여 제안하고 결정내리게 할 수 있을 것이다. 또한 이러한 예측 분석은 사람과 사람을 연결하게 될 것이다. 



Trend 6. 

The Customer Service Technology Ecosystem Will Consolidate. (고객 서비스 기술 생태계는 통합될 것이다) 


고객 서비스와 관련된 다양한 기술들이 하나로 융합될 것이라는 ... 







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이 콘퍼런스가 언제부터 했는지 기억나지 않는다. 최근 몇 년 동안 내 관심사는 매우 협소했다. 나름대로 다른 이들보다 열심히 한다고는 했지만. 이번에 다소 여유가 생겨 '스마트콘텐츠 콘퍼런스 2014'에 갈 수 있었다. 뭐, 이런 연유가 언제까지 이어질 진 나도 알 수 없지만. 그리고 영어 공부하는 셈 치고 통역기를 빌리지 않았는데, 역시 절반도 알아듣지 못했다. 


나에게 인상 깊었던 부분만 정리한다. 각 연사들이 한 말들을 내 마음대로 정리한 것이다. (참고로 점심 시간 이후의 두 개의 강연은 듣지 못했다. 다른 약속이 있었던 탓에. 이 두 강연은 비석세스에 기사로 올라와있다. 다행이다. 1. 미스핏 소니부 대표의 강연, 2. 가트너 코리아의 임진식 이사의 2015년 전략적 기술 트랜드 ) 


참고)

스마트 콘텐츠 콘퍼런스 2014http://www.smartcontent2014.org/2014/ 

(별도의 강연자료는 배포되지 않았다)





1. Lean UX cycle 

한 때 내가 웹에이전시에 호감을 느꼈던 이유는 Lean UX 방법론 등을 이용해서 Rapid Prototype을 만들고 재빠르게 해당 Product/Service를 Testing 하면서 새로운 비즈니스를 만들 수 있을 것이라 믿었기 때문이다. 하지만 전혀 그렇질 못했다. 나는 일당백이 아니고 팀이 필요했고 팀에 걸맞는 능력과 태도를 가진 멤버가 먼저 필요했다. 지금 웹에이전시에서 그런 인력을 구하는 건 거의 불가능하다. 


하지만 그런 팀원을, 팀을 확보한 곳에서는 빠르게 그런 프로젝트를 할 수 있고 그 프로젝트의 결과로 다양한 Product/Service를 만들고 테스트하며 시장에 출시할 수 있다. 


내가 Lean한 방식을 처음 알게 된 것이 한국에 Lean Start-up이 소개되기도 전인데도 불구하고 나는 한 번도 프로젝트로 해보질 못했다. 아, 이번엔 할 수 있으려나. 그러나 역시 혼자선 무리다. 


2. IoT(internet of things)에서의 intelligence. 

시장에서 유의미한 무언가를 창조하려면, 그 속에서는 무조건 연산 능력이 필요하다. 이를 인텔리전스(intelligence)라고 한다. 이 점에서 스마트폰은 탁월하다. 하지만 방대한 데이터를 다룬다면? 이럴 때는 Cloud Computing이 요청된다. Cloud 공간에서 intelligence를 담당하고 나머지 IoT 단말기에는 이를 보여주고 새로운 데이터를 수집하는 역할을 수행하게 될 것이다. 


시스코에는 Fog Computing이라는 개념을, 퀄컴에서는 AllJoyn을 발표하여 시장에서 테스팅 중이다. 


3. 하드웨어 시장 

국내 중소기업이 타겟팅할 수 있는 H/W 시장은 연 10만대 이하 시장이다. 그리고 100만대 정도의 시장은 중국/대만 업체들한테 경쟁력이 없다. 그리고 100만대 이상 시장은 글로벌 대기업들의 각축장이 될 가능성이 매우 높다. 


4. IoT 시장 

IoT 시장 규모는 아직 작지만, 가능성은 충분하다. 특히 국내 IoT 트렌드는 해외보다 뒤쳐져 있다. 


5. 3D Printing

뭔가 부가가치를 만들 수 있기에는 아직 한계가 많다. 특히 좋고 값비싼 제품은 좋은 재료로 만들어야 된다. 그러기에 좋은 재료의 가격 자체부터 비싸다. 하지만 'We Can update products like we update software'다. 


6. Connected Life 

스마트 디바이스들의 경험은 각기 다르다. Connected Life란 통신이 연결된다는 것이 아니라 경험이 연결된다는 걸 의미한다. 경험이 연장되고 경험들이 서로 연결될 때, Connected Life가 되는 것이다. 


7. Data의 중요성 

Data Transition, Data Sharing, Data Management가 중요해지고 있다. 중심은 Data다. 


8. 중국 시장에서의 QR 코드 기반의 Payment의 활성화. 

신용카드 보급율이 형편없다. 그리고 직접적인 지불/결제에 대한 불신이 심하다. 그래서 제 3자를 통한 QR 코드 결제가 활성화 된 것이다. 


9. Data Analysis 

아무리 좋은 Data 분석 툴이라고 하더라도 실제 담당자가 필요로 하는 걸 제대로 보여주고 만들어내는가가 중요하다. 또한 분석 툴의 진화 과정 속에서 실제 담당자가 참여해야 한다. 그리고 관리 리소스 투입량이 중요하다. 어쩔 수 없이 시행착오를 겪을 수 밖에 없었다. 


10. 소셜커머스 시장에 대한 전망

소셜커머스의 한계를 극복하기 위해 Data 중심, Data 분석이 중요해질 것이고 이를 통한 개인화, 자동화가 가속화될 것이다. 이런 측면에서 소셜커머스만의 경쟁우위가 있는지는 잘 모르겠다. 


11. 뉴 미디어 아트 

관객의 범위를 확장시키기 위해 실제 일상 공간으로까지 갈 수 있는 artwork에 대한 고민을 하게 된다. 또한 관객 참여(engagement)를 위해 갤러리 공간에서 금기시되는 행위를 유발하는 작업들을 고민했다. 기술에 대한 반감을 극복하기 위해 오래된 물건/장치, 오프라인적 속성을 활용했다. 


12. 비즈니스와 Artwork 

artwork으로 attraction, 즉 고객을 끌어들인 다음 Brand, Product, Service 등을 보여주었다. 


13. 사람들은 보여주기 전까지 그들이 무엇을 원하는지 모른다. - 스티브 잡스 


14. 제품과 서비스가 융합되고 있다. 


15. hiring form world --> global starts-up

웹사이트는 영어로, 실제 글로벌 유저들과 Co-create, Think Global and act on it. 


16. Starts-up과 투자. 

융합형 기업에 관심이 높고 글로벌 대상 기업. 이미 국내 시장은 포화상태다. 협업도 중요한 요소다. 






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2011년 11월 동아비즈니스리뷰(92호)에 실린 강동석(소프트뱅크 부사장)의 <성장을 무기로 '천사의 지갑'을 열어라>에서 나에게 도움될 부분만 옮긴다. 



**


벤처캐피탈 : 새로운 기회의 발견과 혁신을 통해 초과적 수익과 성장을 이끌어낼 수 있는 잠재력을 보유한 '벤처기업'에 투자해 고위험, 고수익을 추구하는 모험적 투자 자본 


벤처캐피털 투자 시 핵심적으로 고려하는 포인트

누가 : 사업의 주체, 경영자의 정직성, 열정, 리더십 등 

무엇을 : 아이디어와 사업 모델, 초기 사업모델에 집착하기 보다는 지속적인 자기 진화가 더 중요

어떻게: 핵심 경쟁력, 사업의 성패를 결정짓는 본질적 요소

왜: 사업의 목적, 벤처캐피탈 입장에서는 투자 당위성과 회수 방안이 더 중요. 




- 자금 조달 방법을 결정한다. 


- 본격적인 자금 조달을 위한 첫 단계로 사업계획서 작성을 통해 '무엇을 하기 위해 얼마나 필요한가'를 정리해야 한다. 사업계획서는 투자자들에게 보여주기 위한 목적도 있지만 본질적으로는 경영자의 주관과 확신이 객관화하는 과정의 결과물이다. 따라서 명확한 현실 인식과 혁신 기회에 대한 명쾌한 설명, 그리고 이를 달성하기 위한 방법과 필요한 자원이 잘 서술된 사업계획서는 그 무엇보다도 많은 시간과 노력이 투여돼야 하는 첫 단추다. 


- 두 번째 단계는 자금 조달 규모와 특성에 따라 적합한 투자자를 물색하고 접촉하는 것이다. 자금 조달의 대상으로는 주변 지인(Friends & Family), 엔젤투자자(Angel investors), 벤처투자회사(venture capital firm), 일반기업(corporate), 은행(banks) 등이 존재한다. 


- 세 번째 단계는 각 투자자들로부터 투자에 대한 긍정적인 반응이 나왔을 때 후속 조치들을 진행하는 것이다. 기관투자자의 경우 기본적인 투자 조건(term sheet)에 합의하고 사업실사(business due diligence)와 외부 전문가를 활용한 회계 및 법률 실사(accounting & legal due diligence) 등의 과정을 거쳐 최종적으로 계약서를 작성하게 된다. 








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웹사이트 기반의 비즈니스를 운영하고 있을 경우, 아래의 장표 한 장은 큰 도움이 될 수 있다. 부즈앤컴퍼니에서 나온 문서의 일부인데, 간단하게 번역하여 팀원들에게 배포했다. 아래 이미지를 클릭하면 확대된다. 







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경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





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성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






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* 예전 회사 블로그에 올려놓았던 글을 다시 옮긴다. (간단하게 메모한 것인데, 많은 분들이 들어오셔서 조금 더 업데이트합니다) 




이 차트는 ‘The Technology S-Curve’라고 불리는 녀석입니다. 대부분의 하이테크산업(High-Tech Industry)에 적용할 수 있고, 신기술 개발의 성과가 초반에는 별 볼 일이 없는 듯 하다 갑자기 폭발적 성장 궤도를 그리다가, 어느 시점에 이르면 정체되다가 사라짐을 표현하고 있다고 할까요. 의외로 이런 경우는 많습니다. 그리고 그 기술/상품을 대체하는 새로운 기술/상품이 등장하고 이전 기술은 역사의 뒤안길로 사라지죠. 피쳐폰과 스마트폰도 이런 관계로 볼 수 있겠죠.


그런데 이 S-Curve에 Technology Adoption Curve(기술 수용 곡선)를 적용하면, 대부분의 기술들은 초반 별 볼 일 없는 상태에서 그냥 사라진다는 것을 알 수 있습니다. (그만큼 신 기술 기반 사업의 성공 가능성이 낮다는 거죠)


실은 위 ‘기술 S곡선’은 기술 기반 기업의 신 사업 전략에 큰 영감을 주는 이론이기도 합니다. 자사의 기술이나 하이테크 상품의 Life Cycle를 정확하고 냉정하게 알고 있어야 합니다. 그리고 활력을 잃어가기 시작할 때 이를 대체하거나 혁신시킬 기술이나 상품/서비스를 자체적으로 준비해야 하죠. 


그렇다면 웹 서비스에도 이 이론이 적용될 수 있을까요? 


당연 적용될 수 있습니다. 그리고 이런 관점에서 접근하여 웹 사이트는 변신시켜야 합니다. 적당한 주기 - 참 애매한 표현입니다만 - 를 두고 전략적인 관점에서 웹 리뉴얼(개선) 작업을 해야 하며, 기술 기반 서비스의 불연속성을 극복할 수 있어야 합니다. 웹사이트 리뉴얼 전략도 이러한 불연속성 극복 전략이 되어야 하고요. 





웹사이트의 경우, N-Screen 시대가 되면서 다양한 채널에 대한 대응이 더 중요해졌습니다. 어쩌면 웹사이트에서의 혁신은 모바일 앱에 대한 대응이나 반응형 웹(Responsive Web)의 도입이 될 수 있겠죠. 


기술S곡선과 관련한 사례로 자주 등장하는 회사는 인텔입니다. 기술S곡선은 산업(industry) 차원에서 적용됩니다. 그런데 인텔은 이를 회사 내로 가지고 옵니다. 즉 스스로 자사의 제품을 폐기하고 새로운 신제품을 내놓죠. 그것도 경쟁사가 내놓기도 전에! 다시 말해 인텔 내부에서 '기술 S 곡선'을 적용하여 경쟁사의 등장을 원천적으로 막아 버립니다.  


하지만 인텔의 경우는 매우 특이한 경우이고, 대부분 성공한 제품의 수명이 끝나가는 걸 알면서도 어쩌지 못합니다. 왜냐면 한 때의 캐시카우였고 앞으로도 당분간 캐시카우일 것이며, 경쟁 제품이 나오더라도 급작스럽게 시장이 변화하진 않을 것이라 믿는 거죠. 돈을 벌기 전에는 혁신적이고 개방적이다가도 돈을 벌기 시작하고 통장에 현금이 쌓이면 보수적으로 변하는 건 사람도 마찬가지이고 기업도 마찬가지입니다. 


하지만 노키아가 무너졌듯이 기술 S 곡선은 매우 파괴적입니다. 동시에 기업 경영진으로 하여금 끝없는 혁신과 위험을 무릅쓴 도전을 요구합니다. 하지만 이게 쉬운 일이 아니라는 건 우리 모두가 알고 있는 일이고, 그래서 자주 매출 하락을 보면서도 어쩌지 못하는 것입니다. 






*참고 : Technology Adoption Curve(기술 수용 곡선)



기술 수용 곡선에 대해서는 제가 십수년 전에 만든 슬라이드가 도움이 될 것입니다. 기술 수용 곡선을 저는 캐즘 마케팅을 공부하면서 배웠습니다. 아래 슬라이드는 직장 초년병 시절 정리해놓은 것입니다. 이 때가 더 똑똑했던 것같네요. 지금 보다. ㅡ_ㅡ;; 

http://www.slideshare.net/intempus/hightech-marketing 






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시간이 갈수록 데이터(data)는 중요해지고 있다. 기업의 글로벌화와 함께 Information Technology의 발달로, 1990년대 후반부터 CRM, Loyalty 등의 단어로 포장되어 많은 논의가 있었지만, 지금만큼 Data의 중요성이 실감난 적도 없는 듯 싶다. 특히 Big Data에 대한 다양한 기술 인프라, 분석 기법 등의 개발과 적용 등은 기업에게 많은 기회를 만들어 주고 있다.  그런데 이는 정보와 관련된 부서들이 기업 경영에 중심에 서게 되는, 일종의 중앙(집권)화를 의미하기도 한다.  


며칠 전 읽은 짧은 아티클 - Dealing in Data - 는 영업 사원의 가격 재량권은 본사와 멀리 떨어진 지역 고객의 정보를 알 수 없었던 시절은 유용했으며, 특히 영업 사원의 가격 협상력에 의지했고 그런 환경 속에서는 바람직한 방식이라고 말한다. 하지만 영업 사원의 영업/협상력은 개인적 능력에 따라 천차만별이었고, 이를 관리하거나 제어하기 어려워 별도의 프로세스가 필요했다. 특히 고객에 대한 정보를 바탕으로 하는 영업 사원의 경쟁력은 무엇보다 중요했는데, 지금은 상황이 바뀌었다. 


요즘은 대부분 고객 정보를 본사에서 가지고 이를 분석하며 민감한 부분들까지 전략 방향을 수립할 수 있기 때문에, 본사에서 가격 정책을 수립하고 영업 일선에서의 가격 재량권에 대해 제어할 필요가 있다고 지적한다.  


The Verdict: the benefits of a skilled sales force in earning maximum profits for firms may be diminishing in an increasingly data-driven world. This may explain why many industries, including hotels and retail, have moved away form local price discretion to centralized pricing 


이런 측면에서 보자면, 가격 뿐만 아닐 것이다. 대부분 상품이나 서비스에 대한 정책들이 본사의 데이터 분석가들과 의사결정권자들에 의해서 정해지고, 일선 접점에서는 이 정책에 따라 움직이게 될 것이다. 


(* 참고사이트: http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/1673


과연 그럴까? 나는 다소 부정적인데, 데이터로만 파악하기에는 고객의 결정은 비논리적이기 때문이다. 컨텍스트를 벗어난 데이터는 아무 의미 없다. 데이터 분석을 통한 결론이 논리적이고 올바르게 보일 지라도, 시장이나 실제 구매 협상이 이루어지는 현장은 비논리적이고 종종 엉뚱한 방향으로 흘러가기 때문이다. 특히 B2B 시장에서는 더욱 더.


또는 강력한 경쟁자들이 마진을 포기하고 덤벼든다면 어떻게 할 것인가?


그러나 데이터의 중요성이 높아질수록 기업 의사 결정의 중앙 집권화는 의심의 여지가 없어 보인다. 분권화된 의사결정은 위험 요소를 줄여주지만, 낮은 이익을 가져다 줄 것이고, 중앙집권화된 의사결정은 위험은 높아지겠지만, 그만큼 높은 이익을 가져다 줄 것이다. (그래서 CEO의 연봉은 해가 갈수록 높아만 지는 것일까?) 








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어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 <<전략 사파리>>을 펼쳐 뒤적였다. 


서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면서 경험해야 한다. 


하지만 나도 그러기 어려운데, 다른 이를 탓해서 뭐하겠는가. 그렇게 공멸하는 것이다.  최근 페이스북에 올린 이런 저런 생각들을 정리해보았다.  





어제 날아온 Web 관련 잡지를 보니, 광고의 상당수가 웹에이전시 구인 광고였다. 웹 에이전시 외부에 있을 때, 그게 참 이상하게 보였다. 실은 내부에 있는 지금도 이상하긴 마찬가지다. '상시 채용 공고'는 정말 이상한 짓이지만, 이게 이상하다는 걸 내부에 오래 있었던 사람들은 잘 모른다. 


나는 채용 공고를 올릴 때 무조건 마감이 있고, 한 번 정도 마감 연장을 하였다. 이렇게 세 번 공고를 올려 한 명 채용했다. ㅜ_ㅜ;; 


이번에 1-2명을 뽑기 위해 채용 공고를 올렸다. 그런데 왠 일, 이때까지 했던 공고보다 좋은 인력들이 많이 지원했다(하긴 아직 면접을 하지 않았기 때문에 어떨진 모르지만, 객곽적인 경력 사항만 놓고 보면, 가장 좋고 가장 많다). 


그리고 이럴 땐 정말 속이 쓰린다. 별 다른 HR 브랜드가 없는 상황에서 지원해준 이들이 고맙고, 적극적인 의지를 보여주는 이들은 다 채용하고 싶은 게 솔직한 마음이다. 


좋은 사람에 대한 한 없는 욕심! 이것이 바로 비즈니스의 시작이다. 

(4월15일)




나이가 들면 의사결정이 빨라지고 뭐든 시원시원해지리라 여겼다. 그런데 반대다. 알기 때문에 신중해지고 고민이 늘고 의사결정이 늦어진다. 사무실 불을 끄고 나오는 월요일 퇴근길, 본격적으로 업무 시즌이 시작되니 마지막에 나오는 날이 역시 많아지는구나 하는 한숨과 함께 어떤 책임감이 나를 힘들게 한다는 사실을 알게 되었다. 그리고 새벽 끝내 잠을 설치고 만다. 

(4월 15일)



내가 경험한 바 최악의 경우는 출근해서 담배 피러 나가 1시간 후에 들어오고 점심 식사 후에도 다시 담배와 1시간, 그리고 퇴근 길에는 동료 직원과 꼭 술을 마시는 이였다. 그런데 놀라운 것은 '인정'받았다! 황당했지만, 다들 그랬으니 ... 내가 나서서 뭐라고 할 일이 되지 못했다. 실은 지금도 마찬가지다.

(4월 14일)

 


HR 브랜드가 강력하게 필요하다. 하지만 그것도 회사가 탄탄한 상황에서 가능한 것이겠지.

(4월 4일) 



사람을 채용한다는 건, 참 무섭기도 하고 참 어렵기도 하고 참 무거운 일이기도 하다.

(3월 26일)

 


나는 회사의 직원들이 이 만화의 은주였으면 좋겠다. 현실은 싸우는 것이고 이상은 만들어가는 것이다. 즉 싸워서 만드는 것이 이상이다. 하지만 이런 은주를 나는 만난 적이 없다. 주위에 이런 사람이 있으면 언제라도 달려가 데리고 오고 싶다. 상황과 여건만 된다면.

(3월 23일)



말하기와 글쓰기는 모든 일의 근본이다.

(3월 15일) 


 


오후엔 2개의 미팅이 있다. 하나는 구로. 하나는 서울역. 나가기 전에 이나모리 가즈오 회장의 책에서 한 구절 옮긴다. 


메이지 시대의 정치인 사이고 다카모리는 이런 말을 남겼습니다.

"관직은 적합한 사람을 뽑아야 하며, 공을 세운 자는 봉록으로 상을 내리고 아껴야 한다." 

- <회사는 어떻게 강해지는가>, 142쪽 


가끔 회사 같은 조직에서 큰 공을 세운 이에게 '승진'이라는 포상을 한다. 그런데 알고 보면 자리(직위)는 상으로 내리는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 앉히는 거다. 아니면 그 자리에 적합하도록 키우든지. 알면 알수록 경영이라는 건 참 어려운 거다. ㅡ_ㅡ;;

(3월 7일)




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

(3월 5일) 



내 욕심은 단순하다. 그냥 미친 척하고 '세계 최고가 되는 것', 아니면 '나는 세계 최고다'라고 선언하고 은퇴할 때까지 세계 최고인 거 하나 만들고 사라지는 것. 뭐, 인생이 꽤 피곤하긴 하지만.

(3월 4일) 




오늘부터 읽기 시작한 책에서 인용된 격언. '종기는 커지면 터지고, 중소기업은 커지면 망한다.' ... 기업이 성장하면 기업의 구성원들도 성장해야 한다. 그리고 이 반대도 가능할 것이다. 여기에서 리더는 가장 중요하다.

(3월 4일) 




간만에 신입 사원 면접을 봤고 면접 결과가 좋지 않다는 메일을 보냈다. 그리고 면접 이후 담당 팀장과 주고 받은 이야기, 내 의견들을 덧붙여서 어떤 부분을 노력하면 좋을지 알려주었다. 앞으로 면접을 보고 난 다음, 내 의견을 메일로 적어보내줄 생각이다.

(2월 28일) 





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  1. 네병 2014.04.16 23:27 신고

    바쁘신것같은데.. 독서열을 닮고싶네요
    전자책으로 보면 좀 읽으려나 하는 .. 일단 시작할때 사놓고보는 버릇이 나옵니다

    • 지하련 2014.04.17 10:50 신고

      저도 책을 사는 속도가 책을 읽는 속도보다 더 빠르기 때문에, 집에는 읽지 못한 책들이 쌓여있습니다. 그런데 읽지 못한 책들은 언젠가를 읽게 되더라고요. 그래도 읽지 못한 책들이 계속 생기긴 하지만요. ^^ 전자책은 보이지 않기 때문에 종이책을 추천합니다. 늘 눈에 띄니깐요. ~. 그래서 손에 집어 들게 되더라고요. ㅎㅎ




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고. 




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  1. 넛메그 2014.03.06 22:26 신고

    그걸 '유연화'라고 부르더군요. 쉽게 뽑고 쉽게 자르고... 바깥에서 바라보면 그게 유연한 걸로, 좋아보이는 어떤 것일지 몰라도 당사자들한테는 삶의 모든 게 달린 문제인데 말이죠.

    • 지하련 2014.03.07 13:27 신고

      그러게 말이죠. 참 어려운 일인 듯합니다. 그래서 좋은 회사, 좋은 경영자, 좋은 상사가 되는 건 참으로 가치 있는 일일지도 몰라요. ~.

  2. 쇼너짱 2014.12.29 14:00 신고

    공감합니다.
    이 글을 읽으니까 떠오르는 리더 한 분이 생각나네요. 70이 넘은 나이에도 프로 야구팀의 감독을 하고 계신 한화 이글스 김성근 감독님!! 그 분은 한 명의 선수도 함부로 버릴 수가 없다고 했어요. 그 이유는 그 선수도 한 집안의 가장이고 아들이고 아버지 이기 때문에.. 그리고 인간은 누구나 한 가지 이상의 장점이 꼭 있기 때문에 꼭 쓰일 곳이 있으니, 리더는 한 사람의 구성원이라도 절대 포기해서는 안된다고 하시더군요. 그러고 보니 미생의 드라마에서의 명대사도 떠오르네요. "나는 어머니의 자부심이다."

    • 지하련 2014.12.30 11:52 신고

      그런데 저렇게 생각하고 있더라도 조직의 논리를 내세우며 구조조정을 하죠. 이젠 아예 비정규직, 계약직으로 채용하죠. 왜냐면 해고 절차가 간단하니깐요. 정말 어려운 문제예요. 생각하고 있다고 해서 해결하기엔 너무 큰 문제이기도 하고요~.


<10 Leadership Lessons from the IBM Executive School> 이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 




1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. 

Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 


2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 빈 칸을 사랑한다. 

리더는 빈 칸 만들고 관리자는 빈 칸을 채운다. (의역하자면 질문하고 문제 발견하기를 좋아하는 것) 


3. Great Leaders are Secure People. 위대한 리더들은 사람들을 안심시킨다. 

(secure를 어떻게 번역해야 할지 고민스럽지만) 성공적인 경영자들은 의견의 대립을 좋아하고 도전을 갈망한다. 장차 내일의 라이벌이 될 만한 도전적인 인재들을 최선을 다해 찾고 그들과 함께 일한다. 


4. Great Leaders Want Options. 위대한 리더들은 선택을 원한다. 

그들은 다양성의 지지자이며, 의견들이 다양해지길 원한다. 그래서 그 의견들 중 하나를 선택하길 바란다. 


5. Great Leaders are Tough Enough to Face Facts. 위대한 리더들은 집요하게 사실들과 대면한다.

그들이 듣기 원하지 않는 사실일지라도 진실 앞에서 열려 있음을 뜻한다. 어떤 경영자는 자신의 회사에서 그가 잘못하고 있음을 증명하는 이에게 현금 리워드를 주기도 했다. 


6. Great Leaders Stick Their Necks Out. 위대한 리더들은 무모하다. 

사람들은 자신이 평가받는 것에 대해 두려워한다. 하지만 위대한 리더들은 스스로를 측정하며 평가받기를 원한다. 그들은 측정하기 어려운 것에 대해서는 측정할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 그들이 잘못했다는 평가 등을 즐겁게 받아들인다. 


7. Great Leaders Believe in Themselves.위대한 리더들은 그들 스스로를 믿는다.

조언, 선택, 강력한 동료를 갈망하는 동시에 그들의 신념, 판단을 공유한다. 


8. Great Leaders are Deep Thinkers.위대한 리더들은 깊이 있는 사고를 하는 이들이다.

위대한 리더들은 광범위한 분야에 대한 호기심으로 움직인 제너럴리스트이지, 스페셜리스트가 아니다. 그들은 그들이 찾는 답이 비즈니스 바깥에서, 그리고 아마 완전히 연관없는 훈련(교육)에서 떠오를 것임을 알고 있다. 항상 사실들의 표면 밑바닥까지 내려가 깊이 있게 탐구한다.  


9. Great Leaders are Ruthlessly Honest with Themselves. 위대한 리더들은 가차없이 그들 스스로에게 정직하다.

자기 인식(self-knowledge)은 아마 위대한 리더들 모두가 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 특징일 것이다. "나는 누구인가?" 당신 자신의 인생 목표가 명확하지 않은데, 어떻게 다른 사람들을 위한, 그리고 기업의 목표를 만들 수 있을까?


10. Great Leaders are Passionate. 위대한 리더들은 열정적이다. 

위대한 리더들은 모두 그들이 어떤 일을 하는가에 대해, 그들이 왜 그것을 하는가 에대해 깊이 고려한다. 아마도 그들은 가장 중요하게 사람들에 대해서 걱정할 것이다. 모든 비즈니스는 사람 비즈니스(people business)이고, 열정적으로 사람에 대해 마음을 써야 한다. 직원들이든, 고객들이든, 관계된 협력사들이든, 주주들이건 간에, 이것이 리더십의 본질적인 가치이다. 




현대 기업에게 요구되는 리더십은 마치 자신을 눈폭풍이 몰아치는 극지방에 자신을 내모는 것과 같다. 이런 생각이 들수록 나는 내 스스로에게 엄격해지고자 노력한다. '솔선수범'이란 경영에서도 마찬가지여서, 리더가 올바른 길을 제시해주지 않으면서 구성원들에게 따라오라고 하는 건 이미 설득력을 잃어버린 지 오래다. 그럼에도 불구하고 올바른 길을 제시해주지 않아도 잘 되는 기업들이 많다고 여길지 모르겠지만, 적어도 내 길은 아니다. 


리더십에 대한 책을 사회과학적으로 읽자면, 자본주의 사회를 공고하게 하기 위한 종교적 윤리 같지만, 이를 알고 비판적으로 받아들이는 것과 무작정 받아들이는 것은 전적으로 다르다. 학문적 견지에서야 어떻게 되었건 나는 함께 살고 있으며 앞으로 전진해야만 한다. 


(영어로 읽는 것과 이를 한글로 옮기는 건 참 어려운 일이다. 번역은 결국 영어도 잘해야 되고, 한글도 잘해야 된다. 중요한 문장만을 옮겼는데, 실은 한글로 옮기는데 시간이 걸릴 듯해 건너뛴 것도 있다.) 


 



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마커스 버킹엄과 커트 코프만은 <<First, Break All The Rules>>(국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 


조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다.


얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google의 ORKs, Objectives and Key Results라는 시스템을 알게 되었다. 이 단순한 시스템은 한 번 자리 잡히면 놀라운 효과를 거둘 수 있을 듯 하다.


개인과 조직의 조화


기업은 그 마다 나름의 비전, 미션, 목표를 설정하고 앞을 향해 전진한다. 이는 개인도 마찬가지고 부서나 팀도 마찬가지다. 그리고 대부분의 기업은 기업이나 부서의 목표를 설정하곤 이를 명령 하달하는 것이 대부분이다. 하지만 구글의 ORKs에서는 기업의 목표와 개인의 목표를 서로 조화시키는 과정을 거친다. 


조직의 목표와 개인의 목표를 조화롭게 일치시키는 방법은 결국 만나서 이야기하고 서로의 방향을 가까이 자리잡을 수 있도록 노력하는 것 이외엔 없다. 프로세스는 아래와 같다. 기업 차원에서의 목표를 설정하여 아래로 내려가며, 동시에 개인들도 자신의 목표를 설정하여 이를 상사와 함께 조정하는 것이다. 일종의 협상 과정을 거치는 셈이다. 





측정 가능한 목표의 수립



해당 목표는 측정 가능해야(measurable) 한다. 이는 개인의 목표도 마찬가지다. 그리고 해당 목표의 달성 여부는 분기별로 이루어진다. 이러한 목표 관리를 통해 아래의 효과를 기대할 수 있다. 



- Disciplines Thinking (The major goals will surface)

- Communicates Accurately (Lets Everyone know what is important) 

- Establishes Indicators For Measuring Progress (Show How Far Along We are)

- Focuses Effort (Keeps Organizations in step with each other)



구글의 John Doerr는 구글의 투자자이면서 구글 내에서 OKR 시스템이 자리잡도록 하였다. 그는 OKRs이 원활하게 작동할 때, 기업 내 협업이 원활해지며 노력과 과정에 집중하게 된다고 말한다. 또한 기업은 구성원 개개인의 목표 달성을 도와주는데, 이는 기업의 목표 달성과 직결되는 것이기 때문이다.  



목표의 수립과 이를 통한 서로에 대한 관심 증대 


내가 OKRs에 주목하게 된 것은 개개인의 목표와 기업/조직의 목표와의 조화, 그리고 공동의 노력을 통한 달성이다. 기업은, 그리고 부서는 해마다 사업 계획과 목표를 작성하여 발표하지만, 구성원 개개인의 의견이 담긴 것이 아니다. 도리어 OKRs와 같은 체계를 통해 기업과 기업 내의 개인들 모두가 바라고 성공할 수 있는 계획과 목표가 가능해지지 않을까. 다음 달부터 한 번 잡아 봐야 겠다. 


*  *


찾아보니, KRI나 MBO(management by objective)라는 것도 구글의 OKR와 비슷하다고 할 수 있으나, 각각이 바라보는 방향은 전혀 다르다. 내가 몸담고 있는 회사에는 아직 이런 시스템이 없는 관계로, 한 번 꾸며서 도입해보아야 하겠다. 


위의 비즈니스인사이더의 기사를 보면 보다 자세한 내용을 확인할 수 있다. 또한 Google Ventures에 올라온 동영상에서도 확인할 수 있다. 










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종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


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필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'[각주:1]으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 


그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크래프트를 인수한다. 그들은 실패의 경험을 바탕으로 한 도전으로 성공하고, 현재 필립 모리스의 모그룹은 '알트리아(Altria) 그룹' 매출의 3~40%는 비담배 부문에서 나오고 있다.[각주:2] (아직도 많은 기업들과 기업인들은 실패로부터 아무 것도 배우지 못한다. 똑똑한 실패야말로 참으로 귀중한 것임을!)


신규 사업 진출과 사업 다각화에 대한 욕심은 모든 기업인들이 가지고 있다. 하지만 과연 그것은 말처럼 쉬운 것일까. 포스코경영연구소에서는 작년 7월 24일 흥미로운 보고서 하나를 배포했다. 그 보고서는 <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>. 이 보고서에서 박재범 수석연구원은 듀폰과 지멘스의 사례를 이야기하며 끊임없는 사업 변신과 질적 성장이 비결이라고 강조했다.   





1802년 화약 업체로 시작하여 오늘에 이른 듀폰은 1992년 매출의 상당 부분을 차지하던 정유, 화학, 섬유 사업군을 버린다. 무모한 사업 다각화로 인한 수익성 악화의 결과였다. 그러나 듀폰이 무려 210년이나 지속할 수 있었던 비결은 그들 스스로 자신의 핵심 역량이 어떤 것인지 알고, 이를 끊임없이 강화하고 화확 분야에 대한 지속적인 R&D를 추진해왔기 때문이다. 즉 본업에 충실했던 것이다. 


사업 포트폴리오의 전략적 조정과 함께, Risk Intelligence 체계를 마련하여 위험 요소와 기회 요소를 통합적 관점에서 파악하여 선제적으로 대응하고 있다. 실제로 2008년 금융 위기 때에는 사전에 이를 파악하고 6주 만에 대응할 수 있었다고 한다. 





지멘스도 듀폰과 비슷하다. 2001년 매출의 51%를 달하던 정보통신 및 기타 부문을 없애고 축소하여 2011년 현재 4% 밖에 되지 않는다. 사업 다각화가 아니라 사업 축소와 고도화를 한 것이다. 지멘스는 성장성, 수익성, 안정성 및 Long-term Life-cycle 사업 증심으로 지속적인 포트 폴리오 재편을 추진했고, 특히 Picture of Future(PoF)라는 고유의 미래 예측 연구 기업을 확립하여 포트폴리오 재편에 활용하고 있다. 즉 미래를 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 셈이다.[각주:3] 


내가 이 리포트를 흥미롭게 읽고 이렇게 블로그에 포스팅까지 하게 된 이유는 아래와 같다. 


1. 

신규 사업 진출과 사업 다각화 전에 먼저 본업에 대한 핵심 역량 확보, 지속적인 R&D가 있어야 한다는 점! 그런데 내가 아는 많은 종소기업인들은 자신들의 본업이 가진 경쟁력이 사라지고 수익성이 악화된다는 이유로 신규 사업에 진출하고 사업 다각화를 무모하게 추진하고 있었다. 실은 그들의 본업이 사업의 Life-cycle 상 수익성 악화 기조가 지속될 수도 있다. 그렇다면 수익성이 악화되기 전에 선제적으로 대응해할 수 있어야만 한다. 즉 그들의 본업에 대한 경쟁 우위를 가지지 못했던 것이다. 운 좋게 신규 사업에 진출하고 사업 다각화에 성공할 수 있을 지 모르겠으나, 핵심 역량을 확보하지 않는 한 지속적인 사업 성장은 어렵다. 


2. 

Risk Management의 중요함이다. 듀폰과 지멘스는 미래를 예측하고 이에 맞추어 사업 포트폴리오를 조정해왔다. 이는 큰 기업이든 작은 기업이든 마찬가지다. 무모한 투자는 대응하기 어려운 위험을 가져온다. 반대로 무모한 투자를 통해 급격한 성장을 불러올 수도 있다. 그렇다면 급격한 성장이 좋은 걸까? '기업의 성장 전략이 효과가 있다면 조직이 커질수록 복잡성과 함께 다양한조직의 사업 단위를 조율하는 어려움 역시 늘어난다.' [각주:4] 작은 기업을 경영하고 있다면 사업/조직의 성장도 난관들 중의 하나다. 하지만 내가 경험한 많은 기업인들은 사업의 성장을 위험 요소로 인식하지 못하는 경우가 대부분이었다. 


3.

끊임없는 사업 포트폴리오의 변신을 위해서 무엇을 해야 하는가를 알아야 한다는 점이다. 말로는 사업 포트폴리오의 변신이라고 이야기하지만, 실은 많은 기업들과 조직들이 매각되고 통폐합되었고 이 과정 속에서 많은 이들이 직장을 잃어버리거나 다른 기업으로 옮겼을 것이다. 나는 쉽게 신사업을 고민하는 이들을 너무 많이 만났다. 사업가들이라면 이는 당연한 욕구다. 하지만 그들의 성급한 의사결정으로 인해 많은 구성원들이 상처입는 모습을 본 터라, 신중해지길 바라는 마음이 간절하기만 하다. 




포스코경영연구소에서 발간하는 리포트들이 모두 철강 산업에 국한된 것이라고 오해하면 안 된다. 기업 경쟁력 강화를 위한 기본적인 사항들에 대해 귀중한 지식을 담은 리포트들도 발간하고 있으니, 자주 방문하여 리포트를 읽으면 좋다.





 





  1. 1) 로렌스 G. 히레비니액, <<실행이 최고의 전략이다>>, 165쪽(럭스미디어, 서울) [본문으로]
  2. 2) http://en.wikipedia.org/wiki/Altria 2006년도 자료이나, 그 이후로도 매출 비중의 차이는 있으나, 30% 수준은 유지하고 있는 것으로 조사되었다. [본문으로]
  3. 3) 박재범, <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>, Posri 보고서, 포스코경영연구소, 2013.07.24. [본문으로]
  4. 4) 로렌스 G. 히레비니액, 위의 책, 168쪽 [본문으로]
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  1. Invinc 2014.02.11 16:06 신고

    잘보고갑니다^^~!




작년 가을에 읽은 기사인데, 메모해둘 필요가 있어 여기 옮긴다. 머니투데이의 유병률 기자의 인터뷰 기사로, 구글에서 근무하고 있는 이준영씨(구글 검색팀 테크니컬리더 매니저)를 만나 구글의 '경쟁' 문화를 소개하고 있다. 아래 인용문들은 기사 내 이준영씨의 언급들이다. 


기사: 경쟁이란 무엇인가? - [유병률의 체인지더월드]<66>韓 첫 구글러 이준영씨 "구글은 전쟁터"




"이 곳에서는 360도 성과 평가를 하지요. 전후좌우 바로 옆에서 평가를 합니다. 내가 무엇을 잘하고, 무엇을 못하는지 동료들이 적나라하게 리포트를 하고, 내가 그걸 다 받아 보게 됩니다. 이게 왜 무서운가하면, 상사 눈을 속일 수는 있어도, 동료들 눈은 속일 수가 없거든요. 발가벗겨지는 느낌이에요. 그러니 알아서 끊임없이 자기 계발을 하는 거예요. 발전하지 않으면 1년만 지나도 바닥에 내려앉아 있는 자신을 발견하게 되니까요. 그러면 자연스럽게 역할이 주어지지 않지요." 



누군가에게 싫은 소리가 하기 참 어려운 일이다. '평가'란 그런 것이다. 하지만 누군가의 발전을 도와주기 위한 '평가'라면 어떨까? 기사 내내 이러한 평가의 긍정적인 면을 강조한다. 



"평가 시스템을 몇 번 겪어보면, 부담 없이 상대를 칼 같이 평가하게 됩니다. 철저하고 냉정하게 평가해주는 것이 결국 그를 돕는 것이고, 나도 사는 길입니다. 누가 나 자신에 대해 나 이상으로 꿰뚫고 평가해주면 그것이 나를 발전시키는 자양분이 되는 것이지요."



"모든 동료들이 나의 적입니다. 한 팀원이 '당신은 A, D라는 점에서 문제가 있다. B, C는 잘 하는데'라는 피드백을 받았다고 칩시다. 그런 의견이 여러 사람에게서 나오면 객관적인 자료가 됩니다. 그렇다면 나는 극복을 해야 합니다. 나 자신도 내 능력의 문제점을 선명하게 알 수 있는 것이지요."



하지만 한국의 기업에선 이러기 쉽지 않다. '못하고 있는 것을 못한다'라고 하면 도리어 못한다고 지적한 내가 미안해지는 경우가 종종 있다. 그리고 이러한 지적만 쌓이고 발전은 없는 상태가 지속되면 조직이 위험해진다. 그러다 보니, 지적한 뒤에는 발전을 위한 세미나나 책을 추천하지만, 이것도 말처럼 쉬운 일이 아니다. 결국엔 어떻게 수용하고 긍정적인 효과로 연결시키는가 하는 태도의 문제이거나 기업 문화의 문제다. 

 


"여기서 경쟁이라는 것은 서로 밟고 억누르는, 그런 경쟁이 아닙니다. 순수하게 나의 능력을 키우는 것을 말하죠. 경쟁이라는 것이 다른 사람을 누르는 것이 아니라, 내가 나아질 수 있는, 내가 나의 단점을 극복하고 발전해나가는 것을 의미합니다. 예를 들어 10명이 함께 일할 때, 그 중에 특출 나게 리더십을 보이는 친구가 있다면, 동료들로부터 피드백을 잘 받을 것이고, 그는 리더의 역할을 맡게 됩니다. 그가 리더가 되었을 때 동료들은 아무도 반감을 가질 수 없지요. 설령 더 늦게 들어왔고, 더 어려도 말이죠. 왜냐하면 자기들이 그를 그렇게 리더로 만든 것이니까요. 매일매일 매 프로젝트가 그렇게 서로에 대한 피드백에 의해 진행됩니다. 그러니 합리적인 협업이 가능하지요." 



이 기사의 내용이 모두 옳다고 생각하진 않는다. 평가가 있으면 이에 따르는 보상과 불협화음이 있기 마련이다. 최근에는 인사 평가 제도 무용론까지 등장하고 있는 마당에, '360도 성과 평가'는 오래된 방식 중의 하나다. 하지만 나는 여기서, '어떤 업무를 잘하고 어떤 업무는 못한다'라고 정확하게 말해주고(술자리에서 그런 말을 주고 받는 것이 아니라), 이를 들은 이는 이 조언을 받아들여 모자라는 업무 역량을 끌어올리던가(주위에서 이를 도와주고), 아니면 잘하는 사람에게 해당 업무는 넘기는 식의 기업 문화가 자연스럽게 형성될 수 있는가에 대해 고민하게 되었다. 참 어려운 고민이긴 하지만.  






덧글. 

해가 갈수록 '정보 과잉'은 심각해지고 있다. 이건 정말 심각한 문제다. 동시에 내가 습득하고 정리해야 될 정보도 기학급수적으로 늘어났다. 되도록이면 이 블로그가 잡다한 자료 창고가 되지 않고 깔끔한 리뷰나 정리된 생각을 담는 곳이 되었으면 바라는데, 쉽지 않을 듯 싶다. 나에겐 블로그가 정보를 축적하고 정리하며 나중에 다시 찾아볼 수 있는 가장 유용한 도구인 탓에. 이런 기사 인용 포스팅을 되도록이면 자제하고 싶은 마음에 이 문장들을 덧붙인다.




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  1. 사랑니♥ 2014.02.06 19:17 신고

    세상에.. 저렇게 평가하면 회사의 발전은 있을지 모르겠으나 일할맛 안날것같아요..ㅠ

    동료 무서워서 말도 못나눌듯...ㅜ

    • 지하련 2014.02.07 10:19 신고

      기본적으로 동료과의 신뢰가 있어야 저러한 평가가 가능할 것입니다. 실은 '평가 제도'가 부작용이 더 크다는 인식이 확대되고 있어서, 평가 제도 무용론이나 '360도 다면 평가' 평가 제도를 개선하는 기업들도 있습니다. 그리고 저런 평가 제도를 도입하지 않아도 서로의 부족한 점을 알려주고 서로 도와주는 문화가 된다면, 저런 평가 같은 건 필요없을 지도 몰라요. ~... 그런데 그게 너무 어려워서.. ㅡ_ㅡ;; 저도 고민스럽다보니, 위 기사가 확~ 와닿더라고요. ~ 댓글 감사합니다. : )

  2. 네병 2014.02.06 20:32 신고

    월급쟁이 입장에서는 평가라는 것이 달갑지 않죠;
    쉬운게없어요~

    • 지하련 2014.02.07 10:21 신고

      '평가'가 참 어렵죠. 그런데 유형이든 무형이든 '평가'를 하지 않으면 안 되고 거참... 저도 월급쟁이인데, 밑에 구성원들이랑 별반 다를 게 없다고 여기는데 ... 어려워요.. ㅎㅎ



IDEO에서는 의료 기기나 수술 도구를 디자인하곤 한다. 그리고 고객으로 부터 듣는 질문 하나. "How can we make the tool lighter?"(우리는 어떻게 그 도구를 보다 가볍게 만들 수 있을까요?) 


그러나 이 질문은 디자인의 가능성을 제한하는 질문이다. 그래서 IDEO는 질문을 새로 한다. "How might we make the surgical tool more comfortable in the hand during long procedures?" (우리는 긴 수술 시간 동안 손 안에서 보다 편안함을 느낄 수 있는 수술 도구를 어떻게 하면 만들 수 있을까?) 


위대한 리더는 문제를 새로 정의내리는 데 뛰어나다(Great leaders are good at reframing the problem). 고객의 요구 사항에 대한 솔루션을 찾기 전에, 제대로 된 질문을 하고 있는가는 살펴볼 필요가 있다. 


IDEO의 Tom Kelly와 David Kelley는 이렇게 이야기한다. 


One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it. (문제를 다시 설정하는 가장 효과적인 방법들 중의 하나는 그것을 인간화시키는 것이다) 


인간화(humanize)이라는 단어가 다소 생소하지만, 이는 'Human-centered design'이라는 IDEO의 방법론과도 일치한다. 즉 사람이 사용하고 경험하는 측면에서 다시 문제를 살펴보라는 의미이다. 삶 속에서, 일상 속에서. 그래서 위의 수술 도구 사례와 같은 질문의 재 정의가 이루어질 수 있는 것이다. 문제는 가볍게 하는 것이 아니라 편안하게 하는 것이다. 



출처: The power of creative confidence: Humanize problems to unlock innovation 



관련 도서. (출간된 지 오래되었다고 생각했는데, 올해 가을에 나왔다. 아마 내년 쯤 번역서가 나오지 않을까.)



CREATIVE CONFIDENCE : UNLEASHING THE CREATIVE POTENTIAL WITHIN US ALL

David Kelley저 | William Collins | 2013.10.15

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















위 책의 번역이 나왔다. 나오자 마자 바로 구입했다. 



유쾌한 크리에이티브

톰 켈리, 데이비드 켈리저 | 박종성역 | 청림출판 | 2014.01.17

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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