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파아란 영혼

Business Thinking/전략경영 +40




뉴스레터를 읽다, 그만 놀라고 말았다. 테슬라의 시가 총액이 GM이나 포드보다 많다는 사실에. 심지어 2016년에 net loss(순손실)이 발생했는데도. 


한편으로는 무척 부러웠다. 새로운 기술이나 서비스/상품을 가진 기업에 대한 적극적인 투자문화가. 그만큼 투자 철학이나 투자 노하우가 있다는 것이다. 


한국이라면 어땠을까? 아마 대기업에게 잡아먹혔거나 문을 닫았을 것이다. 

대기업 중심의 기업 생태계는 나라 경제 시스템을 왜곡시키고 있지만, 나서서 해결하는 이가 없다.

또한 사업하기 무척 어려운 나라이고, 사업하다 잘못 되면 그냥 집안이 쑥대밭이 된다. 

그런데 나라에선 창업을 권한다. 이런 아이러니가 어디에 있을까! 


저 차트는 우리에게 참 많은 것들을 시사한다. 



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늘 고민하게 되는 부분이 있는데, 그건 전략이 먼저냐, 실행이 먼저냐이다. 실은 이 둘 다 중요하다. 하지만 이 둘이 성격은 판이하게 다르지만, 너무 긴밀하게 연결되어 사업이나 프로젝트가 진행되는 경우를 보기 어렵다고 할까. 그냥 전략기획 멤버랑 영업/개발 멤버랑 붙여놓으면 잘 될까? 전략이 좋으면 실행에서 문제가 생기고, 실행력이 충분하다고 생각될 때 전략 수립이 어렵다. 이는 기업 경영 전반에서도 문제지만, 특히 디지털 분야에선 더 큰 문제다.  


오랜만에 포천 코리아 2월호를 보면서 디지털 전략에 대한 기사에서 메모해본다. 


* 디지털 변혁의 최대 장애물 

1. 역량(skill)

2. 문화(culture)

3. 기술(technology) 

- 출처: Capgemini 


결국 최대 장애물은 '사람'이라는 소리다. 역량을 가진 사람이 부족하고, 사람들이 모여 만든 문화가 디지털 우호적이지 않고, 기술력이 없거나 기술을 가진 기업이나 연구자(연구소나 대학)와의 네트워크가 어렵다는 뜻. 그만큼 사람들 사이의 조율이 중요하다. 


사람에 대해선 불과 몇 년전까지만 하더라도 이상주의적인 신념을 가지고 있었다. 제프리 페퍼가 말하는 바, 사람 중심 경영의 필요성에 강한 공감을 가지고 있었다고 할까. 하지만 지금은 잘 모르겠다. 다시 원점으로 돌아갔다기 보다는, 사람을 볼 수 있는 안목이 먼저이거나 사람을 변화시킬 수 있는 구조나 조직, 문화에 관심을 가지게 되었다는 것이다. 


즉 사람 중심 경영을 위하기 위해선 먼저 사람이 살만한 곳이 되어야 하고, 기업은 먼저 기업 경영이 제대로 돌아가고 난 다음에서야 하나하나 실천해갈 수 있다는 점이다. 문제는 경영에 아무 문제가 없는 기업들 대부분이 사람에 대해 투자하지 않는 것이겠지만. 


결국 캡제미니가 이야기하는 바, 저 역량은 기업의 역량이 되어야 할 것이고 그 역량은 대표이나 임원, 충성도 높은 핵심멤버의 역량이 되어야 할 것이다. 


* CEO들이 꼽은 투자대비수익률(ROI) 최고 기술 

1. 데이터분석

2. 고객관계관리 소프트웨어

3. 소셜미디어 

- 출처: PwC 


위 PwC의 조사는, 아마도 구미지역 기업 조사일 것이다. 왜냐면 한국 시장에서의 데이터분석이나 고객관계관리(CRM)에 대한 부분은, 뭐랄까, 그 중요성에 비해 접근 방식이 잘못되어 있다고 생각되기도 하고, 어렵게 도입한 시스템을 제대로 구사하는 기업을 만나기도 어렵기 때문이다. 또한 소셜미디어는 특정 업종에서나 주목받을 뿐, 업계 전반에 끼치는 영향이 아직 높지 않다고 여기는 건 내 편견일까. 전체적으로 한국과는 참, 무관해 보이는 최고 기술이다. 


  *     * 


적절한 전략 수립과 이를 위한 투자와 실행은 기업을 새로운 차원으로 이동시켜줄 수 있다. 디지털 전략 수립과 실행은 미래를 위한 투자이고 일종의 혁명이다. 하지만 이런 인식을 가진 기업 경영자는 많지 않다. 특히 요즘같이 어려운 시기에 디지털 투자는 위험해보이기조차 한다. 


이런 식의 접근은 어떨까. 기업 내부의 디지털 역량을 키우기 위한 준비 작업부터 시작하는 것. 큰 비용이 들어가는 시스템 구축이나 교체가 아니라 몇 년 후에 있을 디지털 변화를 미리 준비하기 위한 내부 검토부터 시작한다거나 소규모 컨설팅을 진행한다거나.







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요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





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성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






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시간이 갈수록 데이터(data)는 중요해지고 있다. 기업의 글로벌화와 함께 Information Technology의 발달로, 1990년대 후반부터 CRM, Loyalty 등의 단어로 포장되어 많은 논의가 있었지만, 지금만큼 Data의 중요성이 실감난 적도 없는 듯 싶다. 특히 Big Data에 대한 다양한 기술 인프라, 분석 기법 등의 개발과 적용 등은 기업에게 많은 기회를 만들어 주고 있다.  그런데 이는 정보와 관련된 부서들이 기업 경영에 중심에 서게 되는, 일종의 중앙(집권)화를 의미하기도 한다.  


며칠 전 읽은 짧은 아티클 - Dealing in Data - 는 영업 사원의 가격 재량권은 본사와 멀리 떨어진 지역 고객의 정보를 알 수 없었던 시절은 유용했으며, 특히 영업 사원의 가격 협상력에 의지했고 그런 환경 속에서는 바람직한 방식이라고 말한다. 하지만 영업 사원의 영업/협상력은 개인적 능력에 따라 천차만별이었고, 이를 관리하거나 제어하기 어려워 별도의 프로세스가 필요했다. 특히 고객에 대한 정보를 바탕으로 하는 영업 사원의 경쟁력은 무엇보다 중요했는데, 지금은 상황이 바뀌었다. 


요즘은 대부분 고객 정보를 본사에서 가지고 이를 분석하며 민감한 부분들까지 전략 방향을 수립할 수 있기 때문에, 본사에서 가격 정책을 수립하고 영업 일선에서의 가격 재량권에 대해 제어할 필요가 있다고 지적한다.  


The Verdict: the benefits of a skilled sales force in earning maximum profits for firms may be diminishing in an increasingly data-driven world. This may explain why many industries, including hotels and retail, have moved away form local price discretion to centralized pricing 


이런 측면에서 보자면, 가격 뿐만 아닐 것이다. 대부분 상품이나 서비스에 대한 정책들이 본사의 데이터 분석가들과 의사결정권자들에 의해서 정해지고, 일선 접점에서는 이 정책에 따라 움직이게 될 것이다. 


(* 참고사이트: http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/1673


과연 그럴까? 나는 다소 부정적인데, 데이터로만 파악하기에는 고객의 결정은 비논리적이기 때문이다. 컨텍스트를 벗어난 데이터는 아무 의미 없다. 데이터 분석을 통한 결론이 논리적이고 올바르게 보일 지라도, 시장이나 실제 구매 협상이 이루어지는 현장은 비논리적이고 종종 엉뚱한 방향으로 흘러가기 때문이다. 특히 B2B 시장에서는 더욱 더.


또는 강력한 경쟁자들이 마진을 포기하고 덤벼든다면 어떻게 할 것인가?


그러나 데이터의 중요성이 높아질수록 기업 의사 결정의 중앙 집권화는 의심의 여지가 없어 보인다. 분권화된 의사결정은 위험 요소를 줄여주지만, 낮은 이익을 가져다 줄 것이고, 중앙집권화된 의사결정은 위험은 높아지겠지만, 그만큼 높은 이익을 가져다 줄 것이다. (그래서 CEO의 연봉은 해가 갈수록 높아만 지는 것일까?) 








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종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


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필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'[각주:1]으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 


그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크래프트를 인수한다. 그들은 실패의 경험을 바탕으로 한 도전으로 성공하고, 현재 필립 모리스의 모그룹은 '알트리아(Altria) 그룹' 매출의 3~40%는 비담배 부문에서 나오고 있다.[각주:2] (아직도 많은 기업들과 기업인들은 실패로부터 아무 것도 배우지 못한다. 똑똑한 실패야말로 참으로 귀중한 것임을!)


신규 사업 진출과 사업 다각화에 대한 욕심은 모든 기업인들이 가지고 있다. 하지만 과연 그것은 말처럼 쉬운 것일까. 포스코경영연구소에서는 작년 7월 24일 흥미로운 보고서 하나를 배포했다. 그 보고서는 <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>. 이 보고서에서 박재범 수석연구원은 듀폰과 지멘스의 사례를 이야기하며 끊임없는 사업 변신과 질적 성장이 비결이라고 강조했다.   





1802년 화약 업체로 시작하여 오늘에 이른 듀폰은 1992년 매출의 상당 부분을 차지하던 정유, 화학, 섬유 사업군을 버린다. 무모한 사업 다각화로 인한 수익성 악화의 결과였다. 그러나 듀폰이 무려 210년이나 지속할 수 있었던 비결은 그들 스스로 자신의 핵심 역량이 어떤 것인지 알고, 이를 끊임없이 강화하고 화확 분야에 대한 지속적인 R&D를 추진해왔기 때문이다. 즉 본업에 충실했던 것이다. 


사업 포트폴리오의 전략적 조정과 함께, Risk Intelligence 체계를 마련하여 위험 요소와 기회 요소를 통합적 관점에서 파악하여 선제적으로 대응하고 있다. 실제로 2008년 금융 위기 때에는 사전에 이를 파악하고 6주 만에 대응할 수 있었다고 한다. 





지멘스도 듀폰과 비슷하다. 2001년 매출의 51%를 달하던 정보통신 및 기타 부문을 없애고 축소하여 2011년 현재 4% 밖에 되지 않는다. 사업 다각화가 아니라 사업 축소와 고도화를 한 것이다. 지멘스는 성장성, 수익성, 안정성 및 Long-term Life-cycle 사업 증심으로 지속적인 포트 폴리오 재편을 추진했고, 특히 Picture of Future(PoF)라는 고유의 미래 예측 연구 기업을 확립하여 포트폴리오 재편에 활용하고 있다. 즉 미래를 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 셈이다.[각주:3] 


내가 이 리포트를 흥미롭게 읽고 이렇게 블로그에 포스팅까지 하게 된 이유는 아래와 같다. 


1. 

신규 사업 진출과 사업 다각화 전에 먼저 본업에 대한 핵심 역량 확보, 지속적인 R&D가 있어야 한다는 점! 그런데 내가 아는 많은 종소기업인들은 자신들의 본업이 가진 경쟁력이 사라지고 수익성이 악화된다는 이유로 신규 사업에 진출하고 사업 다각화를 무모하게 추진하고 있었다. 실은 그들의 본업이 사업의 Life-cycle 상 수익성 악화 기조가 지속될 수도 있다. 그렇다면 수익성이 악화되기 전에 선제적으로 대응해할 수 있어야만 한다. 즉 그들의 본업에 대한 경쟁 우위를 가지지 못했던 것이다. 운 좋게 신규 사업에 진출하고 사업 다각화에 성공할 수 있을 지 모르겠으나, 핵심 역량을 확보하지 않는 한 지속적인 사업 성장은 어렵다. 


2. 

Risk Management의 중요함이다. 듀폰과 지멘스는 미래를 예측하고 이에 맞추어 사업 포트폴리오를 조정해왔다. 이는 큰 기업이든 작은 기업이든 마찬가지다. 무모한 투자는 대응하기 어려운 위험을 가져온다. 반대로 무모한 투자를 통해 급격한 성장을 불러올 수도 있다. 그렇다면 급격한 성장이 좋은 걸까? '기업의 성장 전략이 효과가 있다면 조직이 커질수록 복잡성과 함께 다양한조직의 사업 단위를 조율하는 어려움 역시 늘어난다.' [각주:4] 작은 기업을 경영하고 있다면 사업/조직의 성장도 난관들 중의 하나다. 하지만 내가 경험한 많은 기업인들은 사업의 성장을 위험 요소로 인식하지 못하는 경우가 대부분이었다. 


3.

끊임없는 사업 포트폴리오의 변신을 위해서 무엇을 해야 하는가를 알아야 한다는 점이다. 말로는 사업 포트폴리오의 변신이라고 이야기하지만, 실은 많은 기업들과 조직들이 매각되고 통폐합되었고 이 과정 속에서 많은 이들이 직장을 잃어버리거나 다른 기업으로 옮겼을 것이다. 나는 쉽게 신사업을 고민하는 이들을 너무 많이 만났다. 사업가들이라면 이는 당연한 욕구다. 하지만 그들의 성급한 의사결정으로 인해 많은 구성원들이 상처입는 모습을 본 터라, 신중해지길 바라는 마음이 간절하기만 하다. 




포스코경영연구소에서 발간하는 리포트들이 모두 철강 산업에 국한된 것이라고 오해하면 안 된다. 기업 경쟁력 강화를 위한 기본적인 사항들에 대해 귀중한 지식을 담은 리포트들도 발간하고 있으니, 자주 방문하여 리포트를 읽으면 좋다.





 





  1. 1) 로렌스 G. 히레비니액, <<실행이 최고의 전략이다>>, 165쪽(럭스미디어, 서울) [본문으로]
  2. 2) http://en.wikipedia.org/wiki/Altria 2006년도 자료이나, 그 이후로도 매출 비중의 차이는 있으나, 30% 수준은 유지하고 있는 것으로 조사되었다. [본문으로]
  3. 3) 박재범, <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>, Posri 보고서, 포스코경영연구소, 2013.07.24. [본문으로]
  4. 4) 로렌스 G. 히레비니액, 위의 책, 168쪽 [본문으로]
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스마트폰의 급속한 보급을 지나, 이제 생활이 되었다. 이제 스마트톤에서 접근되지 않는 Website나 Web Service는 아무런 의미가 없다. 포레스트리서치의 <<Four Strategies To Survive The Mobile Mind Shift>>에서는, 이제 스마트폰을 사용하는 고객은 마케팅 메시지에 관심을 가지는 것이 아니라 실제 필요하는 것(utility)를 원한다고 말한다. 


이 때 소비자 집단 분석 시 중요한 요소는 device ownership, frequency of access on those devices, diversity of locations이다. 한국적 상황에서 중요한 것은 인터넷 접속 빈도와 장소가 될 것이다.


이 리포트에서 흥미로웠던 것은 전략 수립을 위해 사용된 방법이다. Quality와 Frequency를 두 축으로 하여 브랜드나 서비스 경험이 높고 낮은지, 그리고 자주 접속하는지 하지 않는지를 분석하여 이에 맞는 전략을 수립할 수 있다는 것이다. 


  


그리고 본 리포트에는 몇몇 기업들의 대응 사례도 소개되고 있으므로, 모바일 사업 전략을 구상하는데 꽤 유용하게 이용할 수 있으리라 여겨진다. 





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1.

늘 관심있는 건 새로운 사업의 시작, 그것의 실행이다. 그리고 내가 예상하는 바 적절한 수준에서 관여하고 주도해 보았다. 금전적인 댓가를 거두지는 못했으나, 충분한 경험은 쌓았다. 실은 지금 있는 회사에서도 마찬가지다. 다만 아쉬운 것이 있다면 큰 조직에서의 경험이 없다는 것일 뿐. 


이번에 읽은 하버드비즈니스리뷰의 아티클 '신성장계획을 저해하는 6가지 방법'(6 Ways to sink a growth initiative)는 이미 성장하여 안정적인 시장을 확보하고 있는 기업이 어떻게 새로운 영역으로 확장하고 새로운 성장 엔진을 만들 수 있는가에 대한 의미 있는 지적을 하고 있었다.




2. 

저자들 - Donald L. Laurie와 J. Bruce Harreld - 는  기업에서 새로운 사업을 고민하고 시작하려고 할 때 저지르게 되는 잘못을 6가지로 요약한다. 


- Failing to provide the right kind of oversight 

: 사소한 실수에 대한 제대로 된 대응을 하지 못함. 실은 새로운 비즈니스 시도가 CEO나 최고위 임원들의 적극적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 함에도 그렇지 못한 경우가 많고, 충분히 대응할 수 있는 실수나 착오를 간과하여 해당 시도를 실패하게 만듦. 


- Not putting the best, most experienced talent in charge 

: 가장 뛰어나고 경험많은 인재를 참여시키지 않음. 도리어 야심 많고 똑똑하며 최근 MBA 학위를 받은 젊은 인재에게 맡기거나(이들이 실패해도 회사에는 큰 타격이 없음), 특정 분야에 대해선 탄탄한 경험을 가지고 있으나 전체 비즈니스에 대한 경험은 없는 이를 투입시키는 경우가 많음. 그러나 실은 회사에서 가장 경험 많고 최고의 성과를 올리는 인재를 투입하고 이들로 하여금 해당 비즈니스를 주도하게끔 해야 됨. 


- Assembling the wrong team and staffing up prematurely

: 제대로 된 팀을 꾸려야 함. 하지만 대부분 현재 프로젝트가 끝나 투입이 가능한 인재를 신규 비즈니스 팀에 투입하고 있음. 필요한 역량에 맞추어 팀을 꾸려야하지, 현재 가용가능성에 맞추어 팀을 꾸리지 말아야 함. 


- Taking the wrong approach to performance assessment 

: 성과 측정의 방식이 잘못된 경우. 많은 기업들은 자사의 다른 비즈니스 영역과 비슷한 기준으로 신규 비즈니스 영역을 평가하고 재단하염 해당 신규 비즈니스를 망가지게 함. 성숙한 비즈니스는 매출 규모나 이익 등으로 평가할 수 있으나, 신규 비즈니스를 이 기준으로 평가하면 제대로 된 시도를 해보기도 전에 접어야 함. 도리어 신규 비즈니스가 제대로 방향으로 진척되고 있는지, 그러한 기술과 역량을 확보하고 있는지를 봐야 함. 또는 새로운 고객들과의 접촉이 얼마나 빈번하게 일어나는지, 그래서 얼마나 고객들의 불평이 많고 이 불평에 대해 제대로, 그리고 빠르게 대응하고 있는지를 보며, 프로토타입을 재빨리 만들어서 실제 시장 테스트를 하고 있는지를 봐야함. 저자들은 이러한 측정방법들에 대해 아래와 같이 요약하고 있음. 


  • Identifying the customer's "pain point"
  • Articulating the value proposition
  • Selecting a method for capturing the value
  • Building a rapid prototyping capability
  • Conducting an initial market test 
  • Demonstrating the existence of a broad market 
  • Developing a business plan and a financial forecast
  • Creating an execution plan 

  

- Not knowing how to fund and govern a start-up 

: 스타트업에게 어떻게 투자하고 관리하는가에 전혀 모름. 그래서 기업의 한 해 예산에 신규 비즈니스 부문에 대한 예산도 같이 연관시켜, 다른 부문들의 예산 집행에 영향을 받도록 설계함. 하지만 신규 비즈니스 부문이 성공하려면 예산을 분리하여 독립적으로 예산 집행이 가능하도록 해야 됨. 


- Failing to leverage the organization's core capabilities 

: 기업의 주요 역량 - R&D나 Marketing 등 - 을 통해 신규 비즈니스 부문을 도와주고 지원해줄 필요가 있으나, 이를 제대로 하지 못함. 즉 따로 놓다고 할까.



3.

읽은 바를 간단하게 정리해보았다. 실제 위에 링크된 원문을 읽어보면 더 도움이 될 것이라 생각된다. 


'신규 사업 진출'은 성장한 기업에게도, 새로운 성장을 꿈꾸는 기업에게도 늘 바라는 일이다. 실은 나도 원하는 일이기도 하다. 그러나 그건 참 어려운 일이기도 하다. 무척 유용한 아티클이었고 특히 이미 성장한 기업 내에서의 신규 사업 진출에 대한 유용한 조언과 신규 사업에 대한 평가 측정은 시사하는 바가 컸다. 




 


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사업 전략이나 아이디어보다도 '사람'이 중요하고 기업의 모든 것들은 기업 내 '사람'에게 맞춰져야 된다고 생각했다. 짐 콜린스의 의견 대로, '적합한 인재'를 찾고 '적합한 인재'가 회사에 안착할 수 있도록 노력해야 된다고 생각했다. 이 생각에 변화가 생긴 것은 아니다. 다만 이런 생각을 하다 보니, 사업 계획이나 전략에 소홀해졌고 관심을 거의 기울이지 않았다. 심지어 '그런 건 필요없어'라는 생각까지. 


동아비즈니스리뷰에 실린 신시아 몽고메리 교수의 글을 읽으면서 사람과 전략에 대해 다시 생각하게 되었다. 실은 작은 회사이긴 하지만, 사람에 대한 노력은 참 어렵고 그 노력이 기업 문화로까지 확장시키기 위해선 적지 않은 출혈도 감당해야 된다는 걸 알게 된 이후, 마치 밑빠진 독에 물 붓기 식 노력이 과연 옳은 것인가 고민하기 시작했다.


"회사의 경쟁력 = 사람"이지만, "사람"에 대한 노력만으로 회사는 성장할 수 없다. 이 때 필요한 것이 전략이다. Rita Runther McGrath의 책, <<The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast Your Business>>에서는 "경쟁 우위란 참 덧없고, 그러니 지속적인 혁신(continuous innovation)은 필수불가결하다"고 강종한다.


신시아 몽고메리 교수도 이렇게 이야기한다.  



"바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁 우위는, 또 그 조건들은 궁극적으로는 변할 수 밖에 없다. 그렇다면 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성. 그래서 그 조직이 5년, 10년 후에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 리더가 전략가가 되어야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 목격하고 있어야 하는 이유다. 또 이런 모든 상황 속에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다는 것이다. 과거 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요다는 말이다." 



그리고 그 전략은 바로 리더십의 문제다.  



"따라서 전략이란 어떤 분석을 통해서 곧바로 나오는 게 아니다. 리더가 제시해야 하는 어떤 것이다. 전략은 결국 사람에게서 나오는 것이고 그것이 조직에 퍼져 가야 한다." 



최근까지 나는 구성원에 대한 관심(HR)과 전략을 연결짓지 못하고 있었다. 결국 전략과 사람은 하나의 문제이고, 리더십을 둘러싸고 있었다. 그리고 여기서 더 나아가면 기업 문화로까지 확장될 것이다.


늘 내가 저 자리에 있으면, 내가 모든 책임을 감수하고 의사결정을 내려야 한다면 가정하고 움직였지만, 생각만으로도 여간 어려운 일이 아닐 수 없다. 그러나 누군가를 해야 하고, 그 누군가들은 아주 성공적으로 했으니 말이다. 


가야 할 길은 멀고 걸음은 느리고 마음은 답답하기만 하다. 신시아 몽고메리 교수는 아래의 질문을 던졌다. 참 학자다운 질문이라 생각되지만, 실은 이런 질문을 끊임없이 스스로를 향해 던지고 있을 때야 비로소 기업도, 기업의 구성원도 성장한다. 그리고 나는 그렇다고 여긴다. 



"오늘 우리 회사가 문을 닫는다면 어떤 차이가 누구에게 일어날까? 어떤 고객에게 우리 회사가 중요했을까? 이런 것도 한 번 생각해 보기 바란다. 솔직히 말하면, 델이 망하면 누가 슬퍼할까? 누가 이에 대해 상관을 할까? 어떤 고객들이 델이 사라진다면 슬퍼할까? 마찬가지로 어떤 고객들이 여러분의 기업에 대해서 생각할까? 이것에 대해서 생각해보기 바란다." 




신시아 몽고메리 교수의 글 - "우리 회사는 왜 존재해야 하나?" 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람 

http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203101901&chap_no=1 





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회사를 다니다보면, '아이디어'라는 말을 참 많이 듣는다. 가령 '아이디어 없어?', '이런 아이디어 말고 다른 아이디어' ... 식이다. 그런데 정말 아이디어가 필요한 걸까? 그냥 의사결정권자의 마음에 드는 아이디어가 필요한 거지, 정작 창의적인 아이디어는 사장되고 있는 건 아닐까? 


지난 주에 읽은 임지아(LG경제연구원 선임연구원)의 <작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들>이라는 보고서는 재미있고 유익했다. 



IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. '질 대신 양을 추구하라', '아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라'는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 



'좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.' (나이키 사례 중에서)



이 보고서에는 폭스바겐, 픽사, IDEO, 나이키 등의 기업들 사례가 등장한다. 


"진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다"라고 나이키의 스테판 올랜더(디지털 스포츠 부문 부사장)의 말처럼 '제약 없음'과 '테스트'가 중요하다. 이 점에서 IDEO의 디자인 방법론은 새로운 아이디어를 만들고 이를 적용하여 서비스화하는데 있어 꽤 유용한 방법론임에 분명해 보인다. 그들은 '손으로 생각하기'(Thinking with your hands)를 적극적으로 실천하며, 이를 전세계에 전파하고 있다. 


하지만 우리가 몸담은 조직에서는 터무니없는 아이디어를 무시하고, 그 아이디어를 이야기한 사람을 면박주고 무시하고 있는 건 아닐까. 또는 상사나 의사결정권자가 좋아하는 아이디어를 찾아서 보고하는 건 아닐까? ... 결국 아이디어의 문제가 아니라 조직의 문제일지도 모른다. 


"효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도" - 에이미 C.에드먼슨 교수(하버드대)




Which came first, the man or the mouse?
Which came first, the man or the mouse? by Abby Lanes 저작자 표시비영리동일조건 변경허락





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생산성 정보를 손에 넣기 위해서 사용되는 가장 최근의 도구는 벤치마킹 기법이다. 이 기법은 자신의 성과를 동종 산업에서 올린 최대의 성과와 비교하거나, 나아가 전체 산업을 대상으로 기업의 특정 부문에서 올린 최대의 성과와 비교하는 것을 말한다. 

벤치마킹 기법은 다음 두 가지 가정을 전제로 이루어진다. 첫째, 어느 조직이 최대의 성과를 올리기 위해 실행한 것은 다른 조직 역시 할 수 있다는 가정이다. 둘째, 적어도 최대의 성과를 올린 조직에 필적할 만큼 경쟁력을 유지할 수 있다는 가정이다. 

- 피터 드러커, ‘The Information Executives Truly Need’, HBR, Jan-Feb, 1995



피터 드러커의 논문을 읽으면서 벤치마킹 분석의 기본을 다시 되새긴다. 요즘은 너무 흔해져서 너도나도 벤치마킹을 하는데, 벤치마킹 제대로 하면 어마어마한 효과를 볼 수 있다는 사실은 모른 채, 그냥 피상적으로 진행하는 경우를 너무 많이 봤다. 


실은 내가 지금 몸 담고 있는 회사도 마찬가지다. 벤치마킹한 포인트 그대로 적용할 수 있는가, 그리고 그것을 개발, 구현할 수 있는 역량을 가지고 있는가는 무시한 채 그냥 진행하고 ... 나중에는 벤치마킹한 곳보다 못한 아웃풋을 내기 일쑤다. 이건 다른 회사도 별반 다르지 않을 것이다. 


업계 선도자가 되지는 못할 망정 제대로 분석해서 적용할 수 있는 역량부터 확보하는 것이 중요할 텐데, 이 시대는 기본적 역량을 요구하기 보다는 트렌드만 너무 강요하는 건 아닌가 하는 생각도 든다. 


 

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Answer-First Approach라는 게 있다. 질문에 대한 답을 먼저 세우고 그 답이 맞는지 여부만 검토하는 것이다. 많은 전략 컨설팅 회사에서 이러한 접근법을 사용한다. 가설로 제시되는 그 답은 대부분 경험많은 전문 인력의 롤이다. 그리고 대체로 그 답은 어긋나지 않는다. 맞는지 여부에만 맞추어 자료를 찾기 때문이고, 이렇게 넓은 세상에 그런 자료가 존재하지 않을 이유가 어디 있을까. 나심 니콜라스 탈레브의 '블랙 스완'이 치명적인 이유는 여기에 있다. 하나의 예외적 사실이 그 전까지 존재하던 정보의 틀을 바꾸어버린다는 것. 그래서 나는 '서비스의 구축'보다 '운영'에 더 포커스를 맞춘다. 하지만 내가 지금 일하는 곳은 '구축'에 포커스를 맞추고 있어서, 고객에게 더 많은 조언과 도움을 주고 싶지만, 한계를 느낄 수 밖에 없다. 




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워런 버핏의 6가지 투자 원칙.


- 소비자의 마음 속에 깊숙이 자리잡고 있는가? Can the company get a share of the consumer mind?


- 값싼 일반적인 제품으로 교체가 가능한가? Generic product cannot replace it?


- 회사의 경영진에게 백만불을 준다고 해도 그는 초심을 잃지 않을 것인가? Nothing will change if you give the company and management $100M?


- 기술 발전이 그 제품의 가치를 퇴색시킬 것인가? Can technology make it obsolete? 

(자신이 이해할 수 없는 비즈니스에는 투자하지 마라. never invest it the business you don't understand)


- 지속가능한 경쟁우위를 가지고 있는가? Does it have a sustainable competitive advantage?


- 부정적인 시장 환경에서도 생존할 수 있을까? Can it survive really adverse conditions? 



토요일 아침, 오래된 노트에 메모 해놓은 것을 옮긴다. 어느 금융경제잡지에서 옮긴 듯한데, 출처를 모르겠다. 옮기긴 했는데, 경영진들에게는 참으로 어려운 원칙이라는 생각이 든다. 






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2002년도 리포트인데, 지금도 유효할 것이다.

가령 이런 식이다. '불량율 10% 달성'보다 '불량율 0.01% 달성'이 경영의 관점에서 유리하다는 것이다. 개인으로 보자면, 토익 800점 달성보다 토익 950점 달성이 더 유리하다는 것.

종종 과도하게 높은 목표는 의외의 성과로 이어지기도 한다. 불가능한 목표를 달성하기 위한 최선의 노력은 현실적 목표 이상의 성과로 이어진다.

종종 불가능한 목표들이 있다. 100미터 달리기에서 10초대 벽은 불가능한 목표였다. 과학자들까지 나서서 인간의 육체로는 불가능하다고 할 정도였다. 60년이 걸리긴 했지만, 10초대 벽은 무너졌다. 이론적인 관점에서의 불가능함을 인간은 해낸 것이다.

올해 내 목표는 불가능한 것일까? 한 번 스스로에게 물어본다.


아래 글은 수 년 전에 적은 글이다.
****

도전적 목표, 이렇게 관리하라, LG경제연구원, 2002

Stretch Goal이란 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 도전적 목표를 의미한다. 쉽게 말해서 목표를 능히 실현할 수 있다고 생각하는 수준 그 이상으로 잡고 그것을 실현하기 위해 노력한다는 것.

그런데 이것의 성과는 예상보다 좋다. 듀퐁 사는 2000년 '사고율 제로'에 도전하였다. 그리고 사고율 제로 100%를 이루지 못했다. 하지만 산업 평균보다 훨씬 낮은 사고율을 기록했다.

목표는 최고로 잡는 것. 그리고 그것을 실천하기 위해 충분한 지원과 보상이 뒤따른다면 한 번 도전해볼만 하지 않을까.


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Source: Bloomberg data, Booz & Company


오늘 온 뉴스레터에 실려온 흥미로운 도표. 놀라운 것은 삼성이 7위를 했다는 것이다.

자세한 내용은 아래 페이지에서 확인할 수 있다.

The 2011 Global Innovation 1000: Why Culture is Key



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예전에 RFI와 RFP에 대한 글을 올렸다.( 2011/03/18 - [Business Thinking/전략경영] - RFI와 RFP )
그런데 많은 이들이 이 둘에 대해 궁금해 한다는 사실을 유입 검색어 목록을 통해 알게 되었고, 너무 대충 적은 탓에 그 글에 대한 부끄러움이 들었다. 그래서 좀 더 자세한 글을 올려야겠다는 생각을 했고, 그 글을 이제서야 써서 올린다.

1. RFI/RFP의 필요성

모든 업무를 자신이 속한 부서나 회사 내에서 처리하겠다는 생각을 하는 이는 없을 것이다. 그래서 대부분 회사에서는 ‘아웃소싱’, 즉 외주를 하고 있다. 실은 이 외주도 만만치 않은 작업 중의 하나다. 외주 업체를 고르기도 어렵고 막상 외주 업체에게 일을 시켰는데, 결과물이 신통찮을 경우에는 난감하기 이루 말할 수 없다. 심지어 담당자가 시말서를 쓰기도 하고 타 부서로 쫓겨날 수도 있는 것이 바로 이 외주다.

외주 업체에 근무했던 이라면, 자주 갑의 횡포와 억지를 경험했을 것이다. 더구나 제대로 된 정보도, 업무 지원이나 협조도 해주지 않으면서 요구만 하는 갑의 담당자를 만날 때의 절망스러움이란!!

이런 갑의 담당자가 되지 않기 위해, 이런 갑을 만나지 않기 위해 필요한 것이 RFI와 PRF다.

2. RFI/RFP의 뜻

RFI란 Request for Information의 약자이고, RFP는 Request for Proposal의 약자이다. 이외 RFQ를 사용하는 경우도 있는데, RFQ란 Request for Quotation으로 견적서로 이해할 수 있다. 국내의 경우, RFP 때 RFQ도 같이 요청된다.

3. RFI의 효과

최근 들어 RFI를 요구하는 기업들이 늘고 있다. 담당자 입장에서는 굳이 RFI까지 작성하여 외주 업체들에게 요구할 필요성이 있을까 싶지만, 문제는 담당자가 해당 업무(프로젝트)에 대해 잘 알지 못할 경우다. 아무리 인적 네트워크를 통해 유망한 외주 업체들에 대해 알아보고 해당 부문에 대해 공부를 한다고 하더라도 전문 식견이 떨어지는 것은 어쩔 수 없는 일이다. 또한 그 분야가 매우 빠르게 트렌드가 바뀌는 첨단 기술 분야라면 외주 업체를 정하는 건 완전 운이 되어버린다.

그러므로 이런 분야의 업무나 프로젝트를 할 경우에는 체계적인 사전 조사는 필수다. 최신 트렌드가 어떻게 되며, 해당 분야에 어떤 업체들이 있으며 어떤 사람이 전문가인지 파악할 필요가 있는 것이다. 이 때 활용할 수 있는 것이 RFI다. RFI는 공식적인 경로로 비교 가능한 정보를 수집할 수 있다. 특히 해당 분야에 어떤 업체들이 존재하며 이들 간의 경쟁이 어떻게 이루지는 파악할 수 있다.

일반적으로 국내에서 RFI라고 하면, 인적 네트워크 등을 통해 외주 업체를 미리 만나 회사 소개나 제품/서비스 소개를 받는 것에 해당되겠지만, 이는 비공식적인 절차이므로 유무형의 압력에 노출되기 쉽다. 따라서 미리 업체들에게 RFI를 보내, 진행하고자 하는 업무(프로젝트)에 대한 정보를 수집할 필요가 있다.

따라서 RFI에는 많은 요구사항을 담지 않는다. RFI에서는 추진하고자 하는 업무(프로젝트)에 대한 간단한 개요/목적/예상 기간 정도를 표시하고, 이에 맞추어 외주 업체에 대한 정보, 제품/서비스에 대한 정보, 간단한 시장 동향, 주요 경쟁사 정보를 요청할 수 있다. 그리고 RFI에 대한 회신으로 20페이지 이내의 워드 문서로 받는 것이 좋다.

4. RFP의 단계

RFI 단계를 지난 다음에는 RFP로 넘어간다. RFI를 통해 수집된 정보를 바탕으로 실제 해당 프로젝트를 추진할 수 있도록 구체적인 정보들을 요청해야 한다. RFP 단계에 참여하는 외주 업체는 모두 해당 업무나 프로젝트를 수행할 가능성이 있는 업체이므로, 최대한 자세하고 구체적이고 정확하게 RFP를 작성하여 요청해야 한다.

RFP가 구체적일수록, 제안서의 품질인 높아지고 예산에 대한 이견도 줄어들 수 있기 때문이다. 또한 프로젝트를 진행하는 동안의 의견 충돌이나 갈등을 미연에 막을 수 있다.

RFP에는 해당 업무(프로젝트)에 대한 자세한 정보, 추진 일정, 예산, 그리고 제안서의 목차, 제안 평가 기준 등을 구체적으로 명시해야 한다. RFP 작성부터 해당 외주 업무(프로젝트)의 성공 여부가 달려있다고 해도 과언이 아니다. RFI를 하는 이유도 실은 RFP를 제대로 작성하기 위해서이다.

5. 성공적인 외주 진행을 위한 단계별 접근

RFI > RFP > RFQ로 이어지는 외주 업체 선정의 단계별 접근은 그만큼 외주 업체를 통한 업무 진행이 까다롭고 어렵다는 것의 반증일 것이다. 제대로 한다면 외주는 비용을 줄이고 전문적인 업무에 대한 지식과 경험을 내부 자산으로 만들 수 있는 좋은 기회이지만, 제대로 되지 않을 경우에는 비용을 날리고 업계에서 평판 안 좋아지고 사람까지 잃게 될 지도 모른다.

그리고 제대로 된 RFI, RFP는 외주 업체에게 제대로 된 준비를 할 수 있게 해준다. 단 객관적인 평가 기준을 통해 평가해야만 RFI, RFP의 효과를 볼 수 있을 것이다. RFI와 RFP를 따라 열심히 준비한 외주 업체들을 평가할 때 객관적인 기준을 따른 평가, 그리고 이를 통한 계약이 이루지지 않을 경우에는 단기적으로는 좋은 효과를 거둘 수 있을 지 모르겠지만, 장기적으로는 기업에 악영향을 끼칠 것이다.


(이렇게 적고 있긴 하지만, 나 또한 성실하게 준비하였음에도 불구하고 제안 입찰에서 떨어진 경험이 있는 탓에, RFI, RFP가 요식 행사가 되지 않게 하기 위해 무언가 필요하다는 생각을 다시 해보게 된다)

6.  RFI 및 RFP의 구성 목차 


RFI는 간단하게 작성할 수 있도록 제시되어야 함.

 - RFI 의 목적 : RFI를 수행하는 이유에 대해 기술
 - RFI 의 프로젝트 개요: 도입하고자 하는 솔루션 / 프로젝트 간단한 개요.  
 - RFI 의 범위 : RFI에 대한 답변이 충족시켜야 하는 범위에 대해 구체적으로 표현. 이 때 단어나 용어에 대한 설명도 포함시키면 좋음. 
 - RFI 배경 : 발주처(회사) 소개
 - Information 문서 구성 사항: 구성 정보, 제출처 및 일정, 페이지 수(A4 5장 - 10장 이내) 등 명시


하지만 RFP의 경우에는 실제 솔루션이나 프로젝트 도입의 결정을 다루기 때문에 구체적이고 상세하게 기술되어야 한다.


- 목적: 도입/구축하고자 하는 솔루션/프로젝트의 목적 명시
- 예상 기대효과: 도입/구축하고자 하는 솔루션/프로젝트를 통한 기대 효과를 명시함.
- 솔루션/프로젝트의 구성 요소 명시: 구체적이고 자세하게 나와야 함.
- 도입 기술의 준수 사항 명시 : 개발 기술/언어, 디자인 요소, 기획적 요소 등을 포함.
- 개발 방법론 / 프로젝트 방법론 요청
- 제안서 목차(포함되어야 할 내용 요소)
- 제안서 평가 기준 및 요소
- 발주처 소개
- 일정



최종 업데이트 : 2011-08-29.
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지난 달에 스크랩해둔 기사를 오늘 꺼내 다시 읽었다. 재무나 회계 관련 강좌도 여러 번 듣고 책도 읽었지만, 역시나 정리하기 어렵다. 담당 업무가 아니다 보니, 관련 책이나 자료를 읽을 수록 헷갈리기만 한다. 더 꼼꼼하게 읽지 않았기 때문이다.

여튼 지난 달 매일경제신문에 실렸던 칼럼인데, 매우 유용했다. 이에 기사 일부를 옮긴다.


- 최근 이슈가 되는 국제회계기준(IFRS)의 문제는 바로 여기에 있다.

- 회계 투명성을 높이고 기업의 경제적 실질을 반영하자는 취지에서 도입된 회계방식이지만 기업의 자율성이 강조되다 보니 같은 업종에 속하는 기업조차 비교하기 어려워졌다.

- 혼선은 어디에서 생기는가? 일단 영업이익에서 발생한다.

- 예를 들어 해운회사가 보유하고 있던 선박 한 척을 매각했다. 선박을 파는 건 해운 회사 본연의 업무가 아니다. 회계 용어로 설명하면 유형 자산을 처분한 것인데 과거엔 영업이익에 포함시키지 않았다. 그런데 이번에는 KSS해운은 이 선박 매각 대금을 영업이익에 포함시켰다. 그래서 영업이익이 작년 같은 기간에 비해 무려 330.7%나 증가했다. 기본적으로 해운회사가 가지고 있는 선박은 자산에 속하고 이는 장부상 얼마라고 기재돼 있다. 그걸 팔았는데, 장부가보다 높게 받으면 이익이고 낮게 받으면 손실이다.

- 삼성전자와 LG전자는 같은 항목을 다르게 처리했다. 삼성전자는 외화 환산 손익을 영업 이익에 포함시킨 반면, LG 전자는 이를 영업 이익에서 배제했다. 이런 걸 모르고 영업이익을 같은 잣대로 비교하면 곤란하다.

- IFRS에서는 영업 이익이라는 게 없다. 기존의 회계 처리에서 영업이익, 영업외이익, 특별이익 이런 식으로 이익을 구분했으나 이제 이걸 다 뭉뚱 그려 이익으로 처리한다.

- IFRS 도입으로 재무제표는 간단해지고 이를 보충 설명해주는 주석 쪽수는 크게 증가한다. 이 주석 사항에는 환위험 관리와 같은 매우 유용한 정보가 들어있다. 그리고 회계 기준을 바꾸면서 항목을 어떻게 조정했는지도 나와 있다.

손덕현 증권부장(매경), ''난수표 IFRS 재무자료 읽는 법'
http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=305220 



IFRS에 대해서는 금융감독원에서 별도 웹사이트를 운영하고 있다.
http://ifrs.fss.or.kr/fss/ifrs/main.jsp 


회계와 경영의 연관관계, 그리고 중요성을 이해하기 위해 아래의 책을 추천함.
2010/06/28 - [Business Thinking/북리뷰] - 회계와 재무전략의 중요성 - '숫자로 경영하라', 최종학



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몇 달 전 읽었던 잡지에서 스크랩을 해 둔다. 창업 철학 같은 것이 있을 리 없고 100% 창업 성공 지침 같은 것도 없겠지만, 그래도 귀 담아 들어 자신만의 철학이나 지침을 만들어 두는 것은 필요할 것이다.


김범수 의장의 벤처 창업 포인트

1. 사업은 타이밍이 중요하다.
  - 세상의 변화 속에서 기회를 잡아라
2. 시장에서 아이템을 찾아라.
  - 자기 창의성과 타인 객관성의 조화
3. 첫째도 둘째도 셋째도 차별화
  - 부족한 자원을 단순한 차별화 역량에 집중


권준모 대표(스마트폰 게임회사 '네시삼십삼분')의 벤처 창업 포인트

1. 변화 속에서 기회를 잡아라
  - 세상은 언제나 변하고 기회는 무궁무진하다
2. 스피드가 생명이다.
  - 실패도 빨리 하면 또 다른 학습이다
3. 글로벌 경쟁부터 떠올려라
  - 스마트 혁명 시대 시장은 지구촌이다


신현성 대표(티켓몬스터)의 벤처 창업 포인트

1. 하늘 아래 새로운 건 없다
  - 새 아이템에 집착 말고 디테일한 부분을 차별화
2. 계속 시도하고 유연하게 대처하라
  - 주저 없이 도전하되 시행착오는 탄력적으로 대응
3. 사암이 가장 귀한 귀신
  - 주인의식 강하고 아이디어 많이 내는 사람 잡아라


- 이코노미스트 1077호에서 옮김. 


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오래된 노트를 뒤적인다. 그리고 몇 자 덧붙여 다시 노트를 해본다. 이 노트는 아래 책을 읽기 시작하면 적은 것들이다. 사무실에 있는 책인가 했더니, 집 서가에 있는 책이었다.

Strategic Management (11TH PKG, Hardcover) - 8점
Thompson, Arthur A., Jr./Mcgraw-Hill College

벌써 8-9년 전에 이 책을 혼자 읽겠다고 덤볐으니.. 초반 부분을 읽다가 그대로 서가로 들어가 먼지만 먹는 책들 중 한 권이 되었다. (책은 무척 좋다. 경영학 책은 무조건 최근 것이 좋다. 이유는 간단하다. 최근의 Case Study가 반영되었기 때문에)

책의 서두에 이런 문장이 나온다.

Objectives are the "ends", and strategy is the "means" of achieving them.


좋은 말이다.

하지만 Strategy이 모든 것을 결정하지 않는다. 그러나 그것만큼 중요한 것도 없다. 간단하게 말해서 기업에서 '사람'(Human)이 제일 중요하고 그 다음이 '전략'(Strategy)다.

그리고 저자들은 기업 전략의 구성요소로는 아래 3가지로 설명한다.


- 목적이 분명하고 계획적인 형태의 실행 아이템들.
- 예상치 못한 기술 발전이나 혁신, 또는 시장 환경이나 경쟁 환경의 변화 등 이러한 다양한 환경 변화에 대한 적절한 반영/대응
- 시간이 흐름에 따른 조직 차원의 경험 축적 및 경쟁력 강화를 위한 학습
 


위 3가지 항목은 내 나름대로 기술해보면, 아래 정도가 되지 않을까. 



이를 부연 설명해보면, 아래 몇 가지 Key Questions으로 나올 수 있다.

1. 외부 변화에 대응하느냐? 외부 변화를 주도하느냐?
  - 대부분의 기업들은 외부 변화에 대응하느냐 정신이 없을 것이다. 하지만 그 대응들이 쌓여 경험과 노하우가 축적되면 어느 순간부터 외부 변화를 주고할 수 있을 것이다. 외부 변화를 모르고 그냥 지나치는 경우도 많지만.

2. 얼마나 정확하게 환경 변화를 파악할 수 있는가?
  - 실패하게 되는 사업이나 프로젝트 대부분은 환경 변화에 대한 분석이나 판단부터 잘못된 경우가 많다. 환경변화에 대한 분석을 길고 깊게 할 필요는 없다. 하지만 자신이 있는 위치를 정확하게 파악하고 있어야만 사업 성공을 위한 환경 분석을 할 수 있다. (하긴 오늘 읽은 장하준의 책을 보니, 포스코의 탄생은 전략적인 접근으로는 이룰 수 없는 것이라고 하였지만서도)  

3. 실행할 수 있는 리더십과 조직 구조를 가지고 있는가?
  - 리더십, 조직 구조는 강조할 필요가 없을 것이다. 이것의 시작은 자기 자신에 대한 반성이다.

4. 경험과 노하우 축적은?
  - 최근 내가 고민하고 있는 부분이다. 작은 벤처 기업에 다니고 있는데, 조직 구성원들이 늘어나고 부서가 세분화되다 보니, 각 파트에서 쌓인 경험과 노하우가 정제되어 축적되거나 확산되지 못하고 어디론가 사라지고 있다. 막상 이런 문제에 부딪히고 보니, KMS나 학습 조직 같은 단어에 혹하는 것이 아니라, 그런 시스템이나 조직 이론이 아닌 작지만 실천적인 어떤 것이 필요하게 되더라. 가령 업무 문서의 표준화, 문서 전달과 공유, 보관에 대한 전사적 정책 같은 것. 그리고 이에 대한 구성원 마인드셋 변화.   


적고 보니, 제목과는 다소 다른 내용을 적게 되었다. 

늘 고민하지만, 답은 보이지 않는다. 뭐, 계속 고민해야지, 어떻게 하겠는가. 그러다 보면 뭔가 방안이 나오겠지.









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오랫만에 RFP라는 단어를 들었다. 웹서비스 기업으로 옮기고 난 뒤, RFP를 들을 일이 없었기 때문이다. 한동안 지겹도록 들었던 단어이기도 하고, 뭐랄까, IT 기업에 다니는 사람의 애환이 담긴 단어라고 할까.
 
RFP, Request for Proposal, 또는 Reference for Proposal의 약자다. 일반적으로 기업체에서 IT 시스템을 도입하고자 할 때 시스템을 구축해 줄 수 있는 곳에서 어떻게 구축할 것인가를 요청하는 문서이다. 실은 IT 뿐만 아니라 기업체 내에서 아웃소싱할 수 있는 모든 분야에 다 사용할 수 있다.

그런데 최근에 RFI라는 단어를 들었다. 처음 들어보는 단어였다. 이 단어는 Requets(Reference) for Information의 약자였다. 이는 시스템을 도입하려는 기업체에서 해당 시스템에 대한 이해가 없을 경우, 미리 그 시스템에 대한 정보를 얻고자 요청하는 것이다.

대부분의 경우에는 간단하게 정리해서 넘겨야 하는데, RFP든 RFI든 줄 다 제안 전에 이루어지는 활동이지 않은가. 그리고 이해도가 없는 담당자에게 몇 장 짜리 RFI에 대응되는 문서를 던지기에는 다소 무리가 있었다.

결국 수십 장 분량의 문서를 만들어 전달했다. 그런데 RFI는 제법 괜찮은 방식인 것같다.

고객의 서비스가 잘 되는 것이 가장 중요하고, 그 다음이 우리 솔루션이나 서비스를 제공하는 것이다. 왜냐면 고객의 서비스가 우리 솔루션이나 서비스와 맞지 않은데, 무리해서 구축하거나 서비스를 해주는 것은 단기적인 매출 상승에는 기여할지 모르나, 1-2년 안에 단기적 매출 상승이 장기적 평판 악화와 매출 악화로 이어질 것이기 때문이다.

결국 힘들게 RFI에 대응하는 문서를 작성하여 보내주었지만, 그것이 해당 담당자의 이해 수준을 높이고 그들의 서비스 질을 높일 수 있는 계기가 된다면 더욱 좋을 것이기에.

금요일 밤 퇴근하기 전에 몇 줄 적어본다. 오늘 오후에도 제안서 하나 써야 하는데, 머리가 안 돌아가 밤 늦게까지 책상과 의자에게 폐만 끼친 느낌이다. ㅡ_ㅡ;;;


RFI와 RFP에 대한 다른 블로거의 정리 
http://blog.naver.com/yamsil04/50091161680


RFI와 RFP에 대해 새롭게 정리하였습니다.
2011/08/12 - [Business Thinking/전략경영] - RFI, RFP가 필요한 이유



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오랜만에 좋은 리포트를 읽었다. 가령 이런 언급...


따라서 창의성을 높이기 위해서는 다양한 원인으로 창의성이 발현될 수 있는 환경을 조성하는 것이 필요하다. 그러기 위해서는 구성원의 할 일을 구체적으로 정리해 놓은 직무 기술서와 같은 것은 버리는 것이 좋다. 즐겁고 자율적인 직장 분위기, 다양한 기질과 연령, 재능, 배경을 가진 사람들이 서로 머리를 맞댈 수 있는 환경은 창의성 발현의 좋은 토양이 될 수 있다.


종종 직무 기술서를 작성하거나 업데이트를 해야할 필요성을 느낀다. 어떤 이는 나의 업무는 정확하게 어떤 것이며, 어떤 명령 체계로 움직이는가를 정의내리기(내려주기)를 바란다. 그런데 나는 이러한 직무기술서에 대해 부정적이다. (직무기술서의 필요성을 인정하지만) 그 이유는 어떤 직무를 정함으로서 해당 업무만 수행하기 때문이다. 테일러주의 시대의 기업이라면 직무 기술서는 당연할 것이다. 하지만 현대의 서비스 기업이라면 직무 기술서는? 

그동안 내가 읽었던, 창의성에 대한 많은 책들과 아티클들이 있었지만, 대체로 현실성이 떨어지거나 바로 기업 경영에 적용하기 어려운 것들이었다. 

하지만 노용진 연구위원의 리포트는 꽤 현실성 있고 시사적인 지적들로 이루어져 있다.


비록 보상이 어떤 상황에서도 잘 통하는 도구이긴 하지만, 불행히도 창의성의 경우에는 그다지 효과적이지 못하다. 오히려 반대의 효과를 만들어 창의성을 감소시킨다는 분명한 증거들도 있다. 창의성 연구의 대가인 테레사 아마빌(teresa Amabile)은 보상이 아동, 예술가 그리고 과학자 모두에게서 창의성을 감소시킨다는 연구 결과를 발표한 적이 있다. '창조적인 사람들은 매수해 봤자 효과가 없다'라고 한 피터 드러커의 말을 새삼 떠올리게 된다.


아이디어를 물질적 보상으로 환원하는 것보다 더 중요한 것은 동기 부여다. 나도 그러한 동기 부여를 하기 위해 노력하고 있지만, 정말 어려운 일이다! 그러다보니, 손쉬운 물질적 보상으로 기울게 된다. 하지만 그건 단기적으로나 장기적으로 옳은 방법처럼 보이지 않는다. 도리어 보상의 기준이 대해 잡음이 나올 수 있고 보상 자체가 문제가 될 수도 있다.  

이 리포트에서 노 연구위원은 기업의 창의성을 높이기 위한 동기 부여 포인트로 아래의 것들을 이야기한다.


1. 직무 기술서를 버려라.
2. 자율을 부여하라.
3. 다수 구성원의 참여를 유도하라.
4. 다양성을 포용하라.
5. 즐거운 직장 분위기를 조성하라.


이 5가지는 매우 중요한 시사점이다. 하지만 그것을 기업에 적용하기 얼마나 어려운 것인가는 이런 고민을 한 두 번쯤 해본 이라면 100% 공감할 것이다.


* 해당 리포트는 아래의 주소로 들어가면 읽을 수 있습니다.

기업 창의성 경영하기
노용진 연구위원(LG경제연구소)
http://www.lgeri.com/management/organization/article.asp?grouping=01020200&seq=452



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10년 후의 한국 시장은 어떻게 될까? 이런 식의 장기 예측은 참 어려운 일이다. 그러나 비즈니스를 한다면, 이런 예측에 대해서 관심을 가지고 지켜볼 필요가 있다.

오늘 부즈앤컴퍼니(부즈앨런해밀턴)에서 발행하는 Strategy&Business에 흥미로운, 어쩌면 당연한 차트 하나가 업데이트되었다. 아래 차트는 Emerging-market의 소비 형태를 보여주고 있다. (여기에 포함된 나라는 브라질, 중국, 인도, 인도네시아, 말레이시아, 태국 등이 포함되어 있다.)


가장 흥미로운 것은 61%를 차지하던 Food, Beverages, and Tobacco가 22년 후엔 25%로 줄어들었다는 것이다. 그리고 Leisure와 Transportation/Communication 부문이 크게 상승했음을 알 수 있다. (식품/음료/담배의 비중이 줄어들었다고 하나, 전체 시장 규모가 비약적으로 증가하였기 때문에 해당 부문의 절대적인 규모는 다른 문제다.)




Note: Data is from Brazil, China, India, Indonesian, Malaysia, and Thailand
Source: Economist Intelligence Unit; Booz & Company, “Roasted or Fried: How to Succeed with Emerging Market Consumers,” www.strategy-business.com/DataPointsAutumn10



위 차트가 우리에게 주는 시사점은 여러 가지일 것이다. 가령 식품, 음료, 담배 시장은 한 나라나 지역이 산업화(선진화)될 수록 그 비중이 낮아진다는 점이다. 이와 관련하여 흥미로운 것은 최근 한국 주류 시장의 규모가 계속 줄고 있다는 점이다.

이 점에서 위 차트와 같이, 산업 전반에 대해 장기적인 관점에서 준비하고 있었다면, 주류 시장의 위축에 대해 충분한 대비를 가지고 있을 것이 분명하다.

또한 신규 진입 기업에게는 레저, 운송/통신 시장은 흥미로울 것이다. 특히 ITC 환경이 발전함에 따라 통신 비용이 줄어드는 것이 아니라, 지속적으로 상승하였음을 고려해보면, 이와 연관된 시장은 계속 상승할 것으로 예상된다. 특히 Convergence는 이 산업의 경계를 무너뜨리며 확장할 것이다. 특히 기존 공중파/Cable TV 시장의 경계를 무너뜨릴 것이고, 다양한 방식의 서비스 모델을 만들 것이 분명해 보인다. 또한 주5일제 근무 정착, 웰빙(로하스) 문화의 확산, 기업의 WLB에 대한 인식 확산 등은 Leisure, Health 관련 시장은 지속적으로 상승할 것이다. 

이런 식으로 장기적 관점에서의 시장 변화 추세는 기업의 장기적 지속(생존)과 관련하여 가치 있는 시사를 줄 수 있다. 당연해 보이는 시사점일 지라도, 그것을 염두에 두고 움직이는 것과 상관 없이 움직이는 것과는 극명한 차이를 낳게 될 것이다. 




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회사에서 새로운 프로젝트의 총괄 PM을 맡았다. 고객사 담당자 - Me - 외주대행사로 구성되어 있는, 이슈 발생하기 딱 쉬운 구조를 가진 프로젝트의 PM을 해야 한다. 오전에는 이슈들을 점검해보았고 오후에는 Project Management Tool을 찾아보았다. 그리고 한 녀석으로 낙찰봤다.

GanttProject라는 프로그램이다.

(* 다국어를 지원하며, 한국어도 가능하다. 스크린샷은 독일어)

누구나 쉽게 간트차트(Gantt Chart)을 만들 수 있다. 업무는 WBS 형태로 작성할 수 있으며, 해당 업무마다 시간, 진척도, 중요도, 리소스 배분을 지정할 수 있다.




위의 스크린샷에서 볼 수 있듯이, 리소스 투입 정도를 한 눈에 볼 수 있다.

Free 프로그램이다. http://www.ganttproject.biz/ 에 가면 지금 바로 다운로드받을 수 있다. 리눅스나 맥 환경도 지원해준다.


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프리랜서는 오래 전부터 있었다. 그런데 이 단어는 프리에이전트라는 단어로 바뀌기도 하고, 최근에는 1인 창조기업이라는 단어로 사용되기 시작했다. 그리고 현 정부에서는 본격적으로 1인 창조기업을 지원해주기로 했다.

이런 지원 정책이 생긴다는 것은 고무적인 현상이다. 하지만 생긴다고 해서, 손쉽게 지원을 받을 수 있는 것도 아니고, 지원 받는다고 해서 성공하는 것도 아니다. 실은 아래 인용문 처럼 1인 기업은 아래의 탄생 배경을 가지고 있다.


닷컴 붐의 종말은 엄청나게 증가한 프리에이전트 계급의 문제점을 극명하게 증명해주었다. 갑자기 이 재능 있는 개인들의 집단에게 맡길 일거리가 사라져버린 것이다. 인력시장 상황이 악화되자 임시직 직원들이 첫 번째 퇴출 대상이 되어버렸다. 프리에이전트들은 호황과 불황이 거듭되는 경기의 영향을 직접적으로 받을 수 밖에 없다. 따라서 가족의 생계를 책임져야 하는 사람들에게는 프리에이전트가 결코 꿈의 직종이 될 수 없다. 더 나아가 인생을 스스로 지배하는 데서 얻을 수 있는 만족감도 충족시켜주지 못한다. 
프리에이전트라는 노동계급의 등장은 유감스럽지만 독립적인 인생을 살아가고자 하는 욕구에 의한 것이라기보다 정년이 보장되는 안정적인 직장에 취업하기가 얼마나 힘든지 더 크게 대변해주는 현상일 수도 있다. 
- 1인 기업을 시작하라, 브루스 저드슨, 북폴리오, 158쪽


하지만 위기는 기회다. 한 번 도전해 보는 것도, 자신의 경쟁력을 시험대에 올려보는 계기가 될 것이고, 실패한다고 하더라도 먼 훗날의 성공을 만들어줄 충분한 자양분이 될 것이다. 그렇다면 어떻게 시작해야 하는 것일까?

먼저 자신의 개인 경쟁력을 확보해야 한다. 자신의 경쟁력이 확보되지 않는 상황에서 1인 기업으로 성공하기란 매우 어렵다. 솔직히 말해서 1인 창조 기업으로 성공할 수 있는 사람은 기업 내에서 성공할 가능성이 높은 사람이다. 다만 혼자 움직이는 것이 더 편한 사람에게 어울린다고 해야 할까. 그리고 도리어 기업 내에서 성공하고 인정받는 것보다 1인 창조기업으로 성공하기 어려울 지도 모른다.  

한국경영리더십컨설팅의 김형환 대표는 1인 창조기업으로 성공하기 위해서는 4가지 자기경영전략이 필요하다고 역설한다.

- 자기 경영: 자신의 삶이 곧 상품이며, 내 이름이 브랜드다.
- 시간 경영: 시간당 얼마씩 받고 일하는 '시간당 수익' 모델에서 '결과당 수익' 모델로 전환하려는 노력을 해야 한다.
- 관계 경영: '미래 인맥' 구축에 에너지를 써라
- 성과 경영: 생산성 향상에 주력해야 한다.

(주간동아, 4월 7일자)

 
1인 기업 특집을 실은 주간동아 4월 7일자에서는 1인 기업을 아래와 같이 정의한다.

'1인 기업'이란 프리랜서, 개인사업자, 자본금 5억원 미만 주식회사 등의 형태로 대표자를 포함한 종사자가 1명인 기업(Single person enterprise)을 뜻하는 용어다. 1983년 '전문 서비스 기업(Professional Service Firm)'이라는 이름으로 1인 기업의 개념을 처음 소개한 경영컨설턴트 톰 피터스는 개인이 브랜드가 된다는 의미로 '브랜드 유(Brand U)', '나 주식회사 (Me Inc)'라는 이름을 붙이기도 했다.
- 주간동아, 4월 7일자.

 
한 기업이 성공하기 어려운 것처럼, 1인 기업이 하나의 기업이고 사업이다. 단지 한 사람이 움직인다는 성격을 가지고 있을 뿐. 먼저 자신의 모습을 하나의 기업으로 여기고 한 번 냉정하게 판단해 보면 어떨까. 그것이 1인 기업을 시작할 때, 제일 먼저 해야할 일은 자기자신을 냉정하게 판단하는 일이 될 것이다.




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'Back to Basics - again'은 최근에 읽은 아티클들 중에서 가장 좋았다. 

경험이 쌓여갈수록 새로운 것보다는 기본적이고 본질적인 것에 더 관심이 가고, 기본적인 것들에 시간과 돈을 투자해야 된다는 사실을 깨닫게 되었다. 요즘과 같은 불경기 때에는 특히 더 그렇다.

이는 비즈니스 뿐만 아니라, 각 개개인에게도 해당되는 것이다.



출처: http://www.adl.com/prism.html?&view=344 

위 프레임웍은 기본 경영(back to basics)에 전략을 구체적으로 수립할 수 있도록 도와준다. 클릭하면, 큰 이미지로 볼 수 있다. 

매경이코노미에서는 이 내용을 기사화한 적 있다. 아서디리틀(ADL)의 이석근 아시아총괄대표가 이 내용을 요약해 기고했다. 아래 주소를 클릭하면 된다.  


http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=152371
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=168326
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=186825




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2007년 초에 원고 청탁을 받고 쓴 글입니다. 최근 경제 불황이 왔고 이번 동아비즈니스리뷰의 특집도 '불확실성 경영(Management Under Uncertainty)'이네요. 이에 예전에 적었던 글을 한 번 들춰봅니다.




미래를 준비하는 기업


불확실성(uncertainty)이 지배하는 현대 비즈니스 환경. 어제의 강자가 오늘의 약자로, 또는 재기 불능의 길로 접어들기도 하고, 시장에서 검증 받지 않은 낯선 아이디어 하나만 가지고, 직원 2-3명으로 시작한 작은 기업이, 세계 최고의 IT 기업이 되기도 한다. 이제 기존의 탄탄한 사업 역량으로 미래를 보장받기 어려운 시대가 왔다. 그만큼 비즈니스 환경이 빨리 변화하고 어디에서 어떤 일이 어떻게 발생할 지 아무도 모른다. 더구나 환경의 복잡성(Complexity)가 증가하고 있는 상황에서, 앞 날을 예측하기란 거의 불가능한 지경에 이르고 있다. 이런 불확실성이 증대되는 상황 속에서 기업은 어떤 전략을 수립해야 되는 것일까.


불확실성의 미래 경영

기업 비즈니스의 여러 환경들이 가진 불확실성은 날이 갈수록 심화되고 있다. 이런 환경 속에서 미래에 대한 준비나 대응 전략 수립이 매우 중요해지고 있다. 하지만 실제 그것을 경영에 반영하는 기업은 그리 많지 않다.

솔직히 10년 후의 미래, 50년 후의 미래는 예측하기도 어렵고 예측한다고 하더라도 지금 당장의 경영 문제로 인해 늘 우선수위에서 밀리기 일쑤이다.  그리고 오늘 일만 생각해도 하루 24시간이 모자랄 지경인 기업 경영진들에게 먼 미래의 일은 관심사 밖에 위치한다. 하지만 불과 50년 전에는 상상하지 못했던 속도로 기술 혁신이 이루어지고 국내 시장, 해외 시장의 구분이 없어진 지금, 우리는 오늘만 생각하는 것이 과연 바람직한 것일까.

그렇다면 이렇게 한 번 우리들 스스로에게 물어보자. 지금 우리는 현재를 제대로 분석하고 관리하고 있는 것일까, 과거를 제대로 이해하고 분석했으며, 이를 바탕으로 현재의 기업을 경영하고 있는 것일까, 라고. 지금 현재의 기업 모습은 과거의 여러 경영 활동과 성과들이 모여 만들어진다. 즉 과거들이 모여 현재가 되고 현재들이 모여 미래가 된다. 과거, 어떤 일을 어떻게 추진했느냐에 따라 현재의 모습이 결정되고 현재 어떻게 하느냐에 따라 미래가 결정되는 것이다.

미래의 준비는 과거와 현재로부터

지금 이루어지고 있는 기업의 경영 활동이 모여 그 기업의 미래 모습을 만든다는 점에서 현재의 경영 활동의 중요성은 더해진다. 즉 현재 상황에 대한 면밀한 분석과 이를 통한 전략 수립을 통해 미래의 모습을 결정짓는다. 하지만 미래에 대한 고민, 또는 기업의 미래 모습에 대한 분명한 비전이 없는 상태에서의 현 시점의 분석과 전략 수립은 지금 당장에는 어느 정도 효과가 있을 수 있으나, 5년 후, 10년 후 기업의 생존과 성장에는 아무런 도움이 되지 못한다.

먼저 중장기적 관점 속에서 기업의 미래 모습에 대한 비전이 명확히 수립되어 있어야 하며, 이 수립 과정에는 기업의 전 구성원이 함께 참여하고 수립된 비전은 전사적으로 공유되어야 한다그리고 이러한 비전 수립과 공유는 구성원 개개인의 업무 태도에 지대한 영향을 미친다. 때로 비전 수립이 소수의 경영진에 의해 수립되는 경우가 있을 수 있지만, 수립된 비전의 전사 공유는 반드시 이루어져야 하는 중요한 사항이다.

(현재와 같은 위기 상황 속에서 기업 미래 전략에 대한 조직 구성원 전체의 공감대 형성, 합의와 동의, 태도의 변화를 이끌어내기는 상대적으로 용이한 측면이 있다.)

수립된 미래 비전을 기반으로 현재 상태에 대한 면밀한 분석과 전략이 수립되어야 한다. 고객, 경쟁기업에 대한 조사와 분석, 자사의 역량 분석, 그리고 산업 전반에 대한 조사와 트렌드 분석들이 이루어져야 한다. 그리고 이러한 분석은 실제적인 실행 전략 수립을 위한 것이어야 한다.

현재 상태에 대한 분석은 아래와 같이 단기적으로는 분명한 미래 예측이 가능하게 하지만, 중장기적으로는 발생가능성이 높은 순서대로 시나리오를 예측하고 이 시나리오에 따른 대응 전략을 수립하거나 높은 불확실성으로 인해 거저 희망사항 정도에 그칠 수도 있다.

 



즉 시간적으로, 또는 예측가능성 정도로 미래의 종류를 나누고 각 미래 별로 각 다른 전략을 수립해야만 하는 것이다. 1997년 하버드비즈니스리뷰에 실린 ‘Strategy Under Uncertainty’를 보면 다가올 미래를 4가지로 나누어 각 미래에 맞는 분석과 전략을 수립하기를 권하고 있다.
(아래의 분석 방법과 전략 수립은 중장기 비전과 전략 아래에서 적용되어야 한다.)




1. 예측 가능의 미래(A clear enough future)
 

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기업의 전략을 명확히 수립할 수 있을 정도의 분석이 가능한 미래의 수준을 의미한다. 이 경우 우리가 익히 알 수 있는 분석방법과 전략 수립 방법론을 통해 경쟁 전략을 수립할 수 있다.
(하지만 이런 수준의 전략 수립이 가능한 업종은 현재 거의 없다고 보는 편이 좋을 것이다.)


2. 선택 대안의 미래(Alternative futures)
 

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발생할 수 있는 여러 환경 변화에 대해 기업이 이에 대응할 수 있는 다수의 전략 수립이 가능한 경우이다. 기업의 신규 시장이 정부 정책에 의해 결정된다든가, 대규모의 시설 투자가 필요하게 되는 경우에 대한 대응 전략 수립 등이 이에 해당된다. 시나리오 기법이 자주 사용된다.
(Issue Tree를 통해 시나리오를 살펴보면 선택 가능한 대안 전략들을 수립하고 이를 실현가능성, 자사에 미치는 영향 정도 등의 여러 고려 요소를 바탕으로 우선 순위를 정해 실행할 수 있겠다.)


3. 발생 가능한 범위 내의 미래(A range of future)
 

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기존 제품이나 서비스를 통한 새로운 해외 시장 진출이나 새로운 제품 개발을 통한 신규 시장 창출 등에 해당되는 미래의 수준이다. 이 경우, 명확한 대응 전략 수립이 다소 어렵다고 볼 수 있다. 따라서 발생 가능 범위 내에 굵직굵직한 전략 방향을 수립한 후, 시장 변화에 맞춘 발 빠른 대응 전략 수립과 실행이 요구된다.
(구체적이고 명확한 전략 과제 수립보다는 기민하고 빠른 의사 결정 구조 수립이 요구된다. 발생 가능한 범위 내에서의 전략 방향을 수립하고 전략 방향 아래의 전략 과제들은 신속한 상황 분석과 판단, 이에 따른 전략 과제 수립 / 실행 / 수정의 과정이 요청될 수 있겠다.)


4. 완전히 모호한 미래(True ambiguity)
 

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미래를 예측할 수 있는 자료나 근거가 없는 경우에 해당된다. 가령 인터넷이 최초로 공개되었을 때, 시장에 미치는 영향 등이 여기에 해당된다고 볼 수 있다. 정성적(qualitative) 분석을 할 수 밖에 없는 경우가 대부분이지만, 장기적인 관점에서 큰 전략 방향 수립을 위해서는 반드시 준비해야 할 미래이다.
(이 수준이 되면, Back To Basic이 될 수 밖에 없다. 하지만 이런 상황은 개별 기업에만 영향을 준다기 보다는 업종 전체에 영향을 준다고 해야할 것이다.)

미래를 준비하지 않는 기업은 없다. 하지만, 제대로 준비하는 기업은 드물다. 기업 경영의 불확실성이 높아지고 있는 이 때, 예측 가능한 단기적 미래에서부터 예측은 어렵지만, 기업의 방향을 결정짓게 될 장기적 미래까지, 각 미래에 맞는 전략 수립을 통해 기업의 미래 성장과 지속적인 경쟁 우위를 확보해야만 할 것이다.


* 참고: Hugh Courtney, Jane Kirland, and Patrick Viguerie, Strategy Under Uncertainty,(Harvard Business Review, 10-11, 1997)  (아래 링크를 통해서 pdf 파일을 구할 수 있다.)
www.civ.utoronto.ca/sect/coneng/tamer/Courses/1299/Ref/strategy%20under%20uncertainty.pdf



* 불확실성 경영에 대해 매우 유용한 지침이 될 만한 책인데, 품절이다. 재출간되기를 기대해보자. 내가 참고한 논문이 번역 수록되어 있다. 이번에 나온 동아비즈니스리뷰에도 번역 소개되어 있다.

불확실성 경영 - 8점
휴 커트니 외 지음/21세기북스(북이십일)

 






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오늘 어느 신문의 기사를 보니, 개인투자자들의 주식 매수가 늘고 있다고 전했다. 주가가 떨어진 상태에서 대형우량주를 매수하겠다는 의도다. 매우 흥미로운 현상이라는 생각이 들었다. 주식이라는 것이 절대적으로 개인투자자들에게 불리한 것인데, 최근 개인투자자들의 전략이 어떻게 먹힐 지 좀더 두고볼 일이다.

최근 경기 불황이 장기화될 조짐이 보인다. 여러 경제연구소에서 발표하는 내년 전망이 딱히 좋지 않고 미국에서는 연일 금융 위기에 대한 대책 관련 뉴스가 전해지고 있으나, 그 뉴스들 말미에는 꼭 실효성에 대해서 의문을 표시하기 일쑤다.

하지만 이럴 때 과감한 투자를 통해 경쟁 구도에서 주도권을 잡겠다는 기업들도 있기 마련이다. 오늘 아침에 배달되어온 중앙선데이의 기사, "불황일 때 미리 투자해야, 호황 때 경쟁사 압도"는 꼭 개인투자자들의 주식 매수 전략과 흡사하다. 단지 기업이 주체라는 점만 뺀다면.



위 도표가 조금은 추상적인 구호처럼 보이지만, 실행에 있어서는 단순하다. 투자를 확대하라는 것이다. 큰 그림을 그리고(전략 방향 점검 및 재 수립, 기존 사업의 전략적 포지셔닝), 선택과 집중(기존 사업 포트폴리오 점검, 수익성 분석 및 장기 전망)에 나서고, 이를 바탕으로 과감한 배팅(전략적 M&A, 신규사업 진출의 기회)을 하고 구성원들로 하여금 위기 의식을 불어넣어야(기업 문화 혁신) 한다는 것이다.

그런데 이는 늘 해야 하는 일이 아닐까? 하지만 경기가 좋을 때 수월하게 할 수 있는 것과 경기가 좋지 않을 때 수월하게 할 수 있는 것이 있을 수 있다. 이러한 두 가지 관점에서 위 네 가지 전략 방향을 살펴보았을 때 우리의 눈에 띄는 것이 있다.

그 중의 하나가 과감한 배팅이다. 이는 불황으로 인해 매물로 나오는 유망 기업들을 낮은 투자 비용을 통해 인수할 수 있다는 것이다. 그러나 M&A는 신중하고도 많은 준비가 필요한 부분이다. 한국 기업들이 M&A에 실패하는 여러 가지 이유들 중 하나는 기업 문화 융합에 실패하기 때문이다. 또한 몇몇 중소 기업들에서는 인수당한 기업의 임직원들이 줄줄이 퇴사하는 바람에 돈만 날리는 M&A가 되기도 한다. 도리어 M&A 대신 전략적 제휴나 경쟁력 있는 구성원을 새로 영입할 수 있는 기회로 활용할 수 있을 것이다.

그 다음에 고려해 볼 수 있는 것이 위기 의식을 불어넣는 것이다. 이를 위기 의식으로만 그치지 말고 기업 문화 혁신의 관점에서 살펴본다면, 불황기는 기업 내의 비효율적이고 잘못된 문화를 바꿀 수 있는 계기를 만들 수 있다. 대부분의 사람들은 자발적으로 움직이는 경우보다는 수동적으로 움직이는 경우가 많다. 특히 기업 문화는 그 자체가 바꾸기 어려운 일이다. 먼저 심리적 모티베이션이 이루어져야 하기 때문이다. 이 점에서 불황기는 기존의 잘못된 기업 문화나 관행을 바꿀 수 있는 좋은 기회라고 할 수 있다.

이렇게 바라볼 때 불황기야 말로, 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있는 좋을 기회가 될 수 있을 것이다. 굳이 과감한 투자가 아니라 기업 조직과 구성원들이 가지고 있는 무형의 경쟁력을 높일 수 있는 기회로 활용하면 좋을 것이다. 




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- 2004년 5월 Strategy&Business에 실린 Raising Your Return on Innovation Investment를 읽었다. 일독을 권할 만한 좋은 아티클이었다.

- 많은 회사들이 ‘혁신(innovation)’을 외치고 있지만, 혁신 투자(innovation investment)에 대한 ROI(return on investment) 수준은 형편없고, 회사들마다 그 수준의 편차가 심해 일정한 상관관계를 도출해낼 수도 없다. 그렇다면 ROI 수준을 높이기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까.

- 청바지회사인 Levi’s의 매출이 1996년 71억 달러에서 2001년 43억 달러로 떨어진다. 1999년에 부임한 Philip A. Marineau에게 해답은 ‘innovation’이었다. 그는 리바이스의 디자이너들을 유럽과 아시아로 보낸다. 그들은 아이디어를 구하기 위해 도시 여기저기를 돌아다닌다. Marineau는 새로운 제품에 대한 투자를 늘리고 Type 1 Jeans, Engineered Jeans, the Dockers Mobile Pant 등의 새로운 제품을 출시한다. 하지만 2003년 상반기 4000만 달러의 손실이 발생하였으며 전세계 매출은 18억 달러가 떨어졌다. 결론이 난 것은 아니지만, Investment를 늘리고 New idea, New Product가 시장에 나온다고 해서 innovation이 성공하는 것이 아님을 Levi’s의 사례를 보면서 알 수 있다.

1. Understand Your Innovation Effectiveness Curve

- 기업의 ‘혁신효율성곡선’을 이해한다. 어떤 회사는 innovation investment의 대부분을 대규모 프로젝트에 투자하여 높은 이익을 구하려고 하고 어떤 회사는 innovation investment를 작은 프로젝트들에 분산 투자하여 적은 이익을 구하려고 한다. 회사들마다 이런 형태의 ‘혁신효율성곡선’을 가지고 있다.

- ‘이익을 줄이고자 하는 것’(the law of diminishing returns)은 혁신 효율성을 높여준다.

- Investment의 규모가 중요한 것이 아니라, 얼마나 잘 관리하고 효과적으로 운영하는가에 innovation의 성패가 달려있다.

2. Master the Entire Innovation Value Chain

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Ideation
- 시장과 소비자에 대한 통찰력을 가지고 있어야 한다. 그리고 새롭게 뜨는 트렌드를 빨리 파악하고 여기에 재빠르게 대응할 수 있어야 한다.

- idea generation은 art이면서 science이다. 소비자 니즈에 대한 이해가 있어야 하면서 이를 구현할 수 있는 기술 환경의 가능성에 대해서도 알아야 한다. 소비자를 사로잡을 idea가 있으나, 이를 구현할 수 있는 기술이 없거나 기술이 있지만 이를 제대로 관리하고 개발 과정에서의 경쟁 우위를 확보하지 못한다면 시장에서 실패할 것이다. (경쟁환경에 대한 고려)

Project Selection
- 많은 기업들이 좋은 아이디어들 중에서 나쁜 아이디어를 고르고 있다. 이는 경영진의 개인적이고 주관적인 결정에 의한 경우가 많다.

- 아이디어를 고를 때에는 다양한 시각에서 접근하고 검토하여 골라야 한다.

- The Organizations with the highest ROI don’t use NPV as the sole criterion for project ranking, but incorporate a number of relevant metrics. These frequently include strategic fit, risk-adjusted NPV, new product portfolio balance and prioritization, and current and near-future resource availability by geography and by skill or functional area. In addition, advanced valuation methodologies ? such as decision trees, simulation, and real options ? can aid decision making by screening out ‘bad’ projects early, and by limiting innovation investments on projects that never get launched, thus focusing the organization on the right opportunities and significantly shortening time-to-market.

Development
- Efficient manufacturing이 요구된다. 이를 통해 경쟁사의 모방을 막을 수 있으며, Development 과정에서의 경쟁 우위 확보는 매우 중요하다고 할 수 있다.

Commercialization
- 초기 단계에서부터 Marketing을 포함시킨다. 이를 통해 시장지향적인 innovation이 가능해진다.

- 대량생산에 대비한 소싱 관리나 시장 진입 전략(프로모션, 마케팅)도 준비되어 있어야 한다.

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3. Don’t Do It All Yourself

- Innovation Value Chain의 전 과정을 한 기업이 하는 것은 무모한 짓이다. 과거에는 이러한 전략이 맞다고 여겨졌을지 모르나, 현재에는 잘못된 전략이다.

- P&G의 ‘Connect & Develop’는 여기에 대해 좋은 시사점을 제공해준다.

- 이 내용과 관련하여 읽을 만한 책, ‘Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology’(Harvard Business School Press, 2003)

- Ideation과 Development는 기업 외부에 있는 사람, 기업, 단체와 함께 진행할 수 있다. 그리고 이것을 얼마나 효율적으로 관리하느냐가 중요한 이슈로 떠오르고 있다.



* NPV라는 약자가 무슨 뜻인지 모름. 아는 분은 알려주세요. ㅡ_ㅡ;

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  • NPV 저도 이 분야에서 그리 많이 듣는 단어가 아니라 찾아보니
    순현재가치 라는군요.투자대비 수익율계산같은거 할때 쓰는 개념인가봅니다. 아래 사이트에서 함 보심이 ^^
    http://www.emh.co.kr/xhtml/npv_irr.html

    • 링크 감사합니다. : ) 재무 쪽 공부를 열심히 해야겠다는 생각이 드는군요. (* 몇 년전부터 생각만 하고 있다는 게 문제이긴 하지만요. ㅡㅡ;; )

어둠이 내렸지만, 사람들은 그 사실을 몰랐다. 알 턱도 없었고 알기도 싫었을 것이며 알려는 의지도 없었다. 이미 선 긋기는 시작되었다. 저 땅은 아무리 노력해도 닿지 못하는 곳.....

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