태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼

경영 +74



온라인 쇼핑몰에 들어가 살 물건들을 장바구니에 담아두곤 구입하지 않은 경우가 있다. 그러다가 많은 고객들은 장바구니에 상품을 담아두곤 그냥 웹사이트를 빠져나간다. 미국 BI Intelligence에 따르면 2013년 미국 온라인 쇼핑몰의 장바구니 74%가 끝내 구매 완료가 되지 않고 그냥 버려졌다고 한다. 오래된 통계이긴 하지만, 지금도 별반 달라보이지 않는다. 나 또한 그렇게 하지만, 해당 쇼핑몰에서 안내해주는 곳은 몇 곳 되지 않는다.


결국 장바구니에 상품이 담긴다고 해서 상품이 판매되는 것이 아니라 세 개 중에 하나 정도만 최종적으로 팔린다는 것. 실은 이 정도로 높을까 하는 의심을 가질 수 밖에 없는데, 이 비율이 2012년도에는 72%, 2011년도에는 69%라고 하니, ... 온라인 쇼핑몰에선 장바구니 전략만 제대로 세워도 매출에 상당한 도움이 될 것이다.


이에 BI Intelligence는 간단하게 2가지 전략을 제시한다. 


1. 옴니채널 전략 

장바구니에 상품을 담아두었다가 그냥 취소한 고객의 4분의 3 정도는 다시 쇼핑몰을 방문하거나 해당 브랜드의 오프라인 매장을 방문한다고 한다. 방식은 간단하다. 다양한 채널(옴니채널)을 통해 사려고 했던 상품에 대해 상기시켜주고 강력하게 구매 유도를 한다. 그것이 앱 푸시이건, 문자메시지이건, 아니면 온-오프 멤버쉽을 통해 진행해도 될 것이다. 가령 온라인 서점 장바구니에 상품 하나가 몇 달 째 있다고 치자. 오프라인 매장에서 책을 한 권 사러갔다가 해당 매장에서 장바구니에 담긴 책을 온라인에서 적용되는 10% 할인에, 추가 포인트를 지급하여 구매유도를 한다던가... 서비스에 대한 설계가 다소 어렵겠지만, 장바구니에 담겨 있다는 것만으로도 고객의 구매의사는 분명하다. 약간의 혜택만 준다면 고객의 구매 결정은 의외로 쉽다. 


2. 이메일 전략 

고객이 장바구니에 담긴 상품을 잊거나 취소하고 온라인쇼핑몰을 나간 세 시간 후, 이메일을 보낼 경우, 약 40%의 고객이 이메일을 열어보며, 20%는 클릭하여 다시 쇼핑몰로 돌아온다. 이메일 마케팅은 아직도 유의미하며, 때로 매우 효과적인 툴이다. 


그리고 장바구니에 담긴 상품 데이터 분석도 무척 중요하다. 어떤 브랜드들이 인기를 얻고 있는지, 그리고 어떤 브랜드들이 장바구니에 담기는 비율과 실제 최종 구매로 이어지는 비율를 서로 교차해서 비교하여 개별 브랜드에 대한 자문도 제공할 수도 있을 것이다. 어떤 상품들은 장바구니에는 매우 많이 담기나, 거의 팔리지 않을 수도 있고 어떤 상품들은 장바구니에 담기는 순간 바로 구매결정이 일어날 수도 있을 것이다.


온라인 쇼핑몰 운영을 위해서는 많은 것들을 고민해야 하고 기술에 대한 이해는 필수적이다. 장바구니에 약간의 관심만 기울여도, 꽤 의미있는 결과를 이끌어낼 것이다.  








저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



오래 전 알던 지인을 십 수년만에 만날 때, '글을 쓰냐'고 나에게 묻는다.  그리고 '글을 써라'고 한다. 그럴 때마다 나는 약간 미안하기도 하고, 내가 그렇게 글과 어울렸는지 스스로 돌아보며 때로 내 불성실을 탓하기도 한다. 최근에는 나에게 사업을 하지 않느냐고 묻는 이들을 자주 만난다. 이럴 때마다 고민을 한다. 나는 사업을 하는 것이 어울리는가. 나는 사업 추진/실행에 대한 역량을 가지고 있는가.


'훈수'와 '실제 플레이'는 다르다. 실제 플레이(사업)도 해보았지만, 철저한 준비나 계획 속에 이루어진 것이 아니었고 최선을 다했다고 생각되지 않는 까닭에 어디 가서 말하기 어렵다. 


사업을 한다는 건 무엇일까. 짧게 경영학 공부를 했고 전략 수립 컨설팅 업무도 했으며 IT 프로젝트에서 프로젝트 관리와 리딩을 경험하였으며 다양한 고객들을 만나 영업을 하고 제안을 하기도 했다. 조직 관리도 했고 사람을 채용하기도 했다. 사업을 할 수 있는 지식이나 기술들 대부분을 경험했다. 기업 규모의 문제가 있을 순 있으나, 어렵다고 생각하지 않는다. 하지만 알고 있다고 해서 사업을 할 수 있고 그것을 지속가능한 수준으로 끌어올릴 수 있는 건 전혀 다른 문제다. 더구나 사업을 성공시킨다는 건 전혀. 


그렇다면 사업을 한다는 건 진정으로 무엇일까. 내 짧은 경험을 비추어볼 때 그건 무엇보다 '사람에 대한 책임'이다. 그 책임을 지키기 위해 기업은 수익을 내야 하고, 상품을 만들고 서비스를 유지하며 월급을 주고 새로운 투자를 한다. 사업은 결국 사람이 하는 것이며, 사람에게 무언가를 제공하는 것이다. 사업은 결국 사람 앞에서 여러 차원의 사람들과 관계를 맺으며 그 관계에 대해 책임을 지는 것이다. 기업의 목적이 오직 '수익'이라면, 그 수익을 위해 사람들과의 관계를 해치고 사람들에게 피해를 입힌다면, 사람들을 아프게 한다면 그 기업은 이 사회에 필요없다. 그리고 나에게 다시 묻는다. '나는 사람에 대한 책임을 질 수 있는가'라고. 이 물음 앞에서 나는 늘 뒷걸음질 친다. 


(내 경우도 그렇지만) 우리 사회는 '책임에 대한 교육'이 너무 허술하다. 동시에 '책임'에 대한 불평등은 전 세계 최고로 여겨진다. 국회의원들은 매일 막말을 해대지만, 구속되지 않는다. 그러나 평범한 우리들은 운이 나쁜 경우 막말의 책임을 혹독하게 치른다. 잘못된 조직(시스템)의 의사결정에 대해 그 조직의 리더나 대주주가 아니라 대체로 조직 피라미드의 아래 쪽부터 책임을 진다. 이 경우를 너무 많이 보았고 나 또한 경험했으니, 나이 든 지금, 후배들에게 뭐라 말해줄 것이 없다. 


언제나 사업을 하지 않느냐의 물음에 대해 그 '책임'에 대해서 스스로 묻는다. 그 책임을 견디고 성실히 수행하며 완수할 수 있는가라고. 너무 이상주의적이거나 교과서적인지 모르겠지만, 그래서 언제나 조심스럽다. 나이가 들고 경험이 쌓일수록 조심스러워진다. 어렸을 땐, 나이가 들고 경험이 쌓이면 더욱 강한 자신감으로 도전해나갈 것이라 생각했는데 말이다. 


오늘도 누군가는 나에게 묻는다. '사업을 할 수준이 된 것같다'고. 나는 그 사람 앞에서 높이 평가해줘서 고맙다고 말하며 웃는다. 


 

저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



Deloitte Digital에서 발간한 <<The rise of the Chief Digital Officer>>을 읽고 정리해 본다. CDO는 Chief Digital Officer의 약자로, 아직 한국 기업에선 없지만, 해외에서는 소수의 기업에서 CDO라는 포지션을 만들어 기업의 디지털 전략과 실행을 책임지게 하고 있다. 아직 CIO 중심의, 기업 내부 IT 자산 중심으로 이루어지는 국내 기업의 조직 개편과 디지털 환경을 둘러싼 전략 수정이 필요해보이지만, 이를 체감하기란 쉽지 않아 보인다. 


CDO로 자리를 옮기는 세 가지 경우는 아래와 같다. 


Three Types of CDOS


Ex-agency 

Traditional interactive marketing leaders that view digital as "digital marketing" and engagement with the customer


Digital transformation strategists 

Change agents chartered with reinvention of their organizations (e.g., in media and entertainment)


Technologists

Those who view digital primarily from an enterprise perspective - most often reporting to the CIO 


실은 이 세 가지를 다 가지고 있어야 할 것이다. 디지털 문화나 디지털 비즈니스에 대한 깊은 이해를 가지고 있으면서 오프라인에 맞추어진 기존 조직 문화를 디지털에 맞게끔 변화시켜야 하고, 그러면서 기술에 대한 깊은 이해를 가지고 이를 바탕으로 새로운 비즈니스를 추진할 수 있는 역량을 가지고 있어야 한다. 


왜냐면 이제 기업 전략이 바로 디지털 전략이기 때문이다. 


A compelling convergence is happening where the digital strategy of many organizations is fast becoming the corporate strategy. 



이 둘 사이의 구분은 없다. Corporate Strategy = Digital Strategy이다. 보고서에는 'Gateways to the CDO'라고 하여 CDO가 없는 조직에서 CDO를 만들기 위한 방법론을 제시하고 있다. 즉 디지털 자산이나 디지털 비즈니스를 실행하기 위해 어떻게 기업 내에서 움직이고 준비해야 하는지 가이드한다. 



1. Elevate a non-executive digital role 

2. Centralize fragmented capabilities

3. Create Something new 



이 보고서에서 가장 흥미로운 부분은 Traditional work environment와 Ideal digital work environment를 비교한 표이다. 내가 직장 생활 시작할 때도 저런 이야기를 떠들었는데, 지금도 그렇다고 하니 ... 




다만 3 years of experience 라는 단어는 마음에 걸린다. 그만큼 트렌드에 민감해지고 젋은 사고를 가져야 하는데, 요즘 곧잘 경쟁력을 잃어가고 있다고 느끼는 부분이 바로 이것이다. 기존 통념에 비추어 먼저 결정부터 내리려는 경향이 심해지고 있다는 것. 최근 이를 극복하려고 노력하고 있는 중이기도 하다. 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0




실패를 통해 배우기 위한 전략 Strategies for Learning from Failure 



에이미 C. 에드몬슨(Amy C. Edmondson) 하버드 비즈니스 스쿨 교수의 아티클 제목이다. 

노트를 정리하다가 메모 해놓은 것이 있어 블로그에 옮겨놓는다. 

동아비즈니스리뷰에 번역되어 실린 아티클을 읽었다. 

(실패사용설명서 - 줄기찬 실험이 성공을 낳는다, 동아비즈니스리뷰 2011년 12월 2호, 통권 95호


혁신적인 조직을 꿈꾼다면, 실패에 대한 조직의 태도가 매우 중요하다고 생각하지만, 과연 글쎄다. 추천할 만한 아티클이다. 


영문 아티클은 여기에서 확인할 수 있다. 


아래는 메모 내용이다. 


*** 



첫째 실패가 항상 나쁜 건 아니다. 실패는 나쁠 때도 있지만 불가피한 때도 있다. 심지어는 바람직할 때도 있다. 둘째, 실패를 통해 발전하는 길이 쉽지 않다. 효과적으로 실패를 파악하고 분석할 수 있는 조직은 흔하지 않다. 



실수 

- 예방가능한 실패

- 복잡성으로 인한 실패

- 똑똑한 실패 (Sim Sitkin(듀크대 교수)의 용어)



실패를 편하게 받아들이는 문화

- 업무 범위를 정확히 정의한다.

- 실패를 보고하는 사람을 치하한다.

- 한계를 인정한다.

- 참여를 독려한다.

- 범위를 설정하고 자신의 업무를 자신이 책임지도록 한다. 




하버드비즈니스리뷰 블로그에 올라와있는 에드몬슨 교수의 인터뷰 동영상. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 실패를 편하게 여기는 문화..... 에 속하는게 한국 사회 내 제가 겪은 조직 문화 중 아무것도 없어서 저는 아직은 비관적이네요 ㅎㅎㅎ 오랜만에 인사드립니다 ^^

    • 저도 비관적입니다. 그래서 좀 관심을 가져볼까 하고 있어요. ~~ 해외에선 관련 컨퍼런스도 있고 하던데 말이죠.



총선이 끝나자, 본격적으로 ‘경제’ 이야기가 나오고 조선산업과 해운산업을 중심으로 구조조정이 기정사실화되는 분위기다. IMF 이후 구조조정에 대한 저항이 사라지기 시작하다가, 이명박 정권 이후에는 구조조정은 기업/산업의 일종의 문화가 된 듯싶다. ‘위기’라는 단어가 나오기만 하면 ‘구조조정’, ‘대량해고’, ‘대량실업’이 나온다.(1)


그리고 은연 중에 주류언론에서는 ‘정치’의 문제를 ‘경제’의 문제로 옮겨버린다. 


최근 ‘한국 조선업의 위기’를 보도하는 기사들을 보면 분노를 금할 수 없다. 조선업이 위기에 빠진 것은 경영 상의 잘못된 의사 결정, 안일한 경영 관리, 정부의 산업/기업 리스크 관리 부재, 장기적 산업 전망 부재 등 이것저것 뒤섞인 것이다. 솔직히 경험이 없지만 고부가가치 영역(해양플랜트)으로 도전하는 것에 대해서는 공감하고도 남는다. 하지만 그 다음이 문제였다. 이미 몇 해 전에 올해와 같은 상황이 올 것이라 예측했을 것이다. 그러나 그 어떤 대응도 없었다. 


이미 구조조정은 기정사실화되었다. 어떻게 하느냐의 문제만 남았다. 그런데 너무 선정적이다. 이제는 자살, 강도 같은 제목을 단 기사가 나오기 시작했다. 이게 언론인가 싶다.


구조조정에 들어가면 어떻게 될까? 언론들은 몇 개의 기업이 문을 닫고 몇 명이 대량 해고되었다는 식의 기사를 쏟아낼 것이다. 하지만 그 기사들을 채운 문장 속의 비극에 대해선 입을 다문다. 얼마나 많은 작은 회사들의 사장들이, 얼마나 많은 집들의 아빠들이, 얼마나 많은 집들의 엄마들이 고통 속에 보내야 하는지에 대해선 말이 없다. 


이젠 구조조정으로 인한 작은 회사의 폐업이나 노동자들의 대량 해고는 당연한 일이 된 것인가? 


그래, 당연한 일이라고 치자. 그렇다면 그 다음은? 개성공단에 입주해있던 기업들이 줄줄이 문을 닫기 시작했다. 자살 시도까지 하고 있지만, 그 누구도 관심을 기울이지 않는다. 이미 비극은 시작되었고 어차피 그들의 문제라고 여기는 것일까? 그렇듯 조선소의 문제도 그런 것일까? 


언론들은 ‘어떻게 구조조정했다’고 말하지, 구조조정 속에서 회사를 잃어버린 작은 회사의 사장이나, 직장을 잃어버린 가장과 그 가정에 대해선 이야기하지 않는다. 아, 이 무슨 또 다른 비극이란 말인가. 이젠 모두가 통째로 쓰레기가 되고자 작심한 듯 보인다. 


이제 경기 불황은 일상이 되었고(어떤 이유로 불황의 일상화가 시작되었는지 이야기하지 않고), 일상이 된 경기 불황을 극복하기 위해 직장이 없는 사람들을 자영업자, 혹은 개인사업자화시키고(창업 독려로), 경쟁력을 상실한 기업들은 구조조정을 하면서, 능력 없는 개인들은 도태될 것이라고 말하면서 그것이 초래하게 될 국가적, 지역적, 사회적 비극에 대해서 이야기하지 않는다. 그리고 그 상처를 어떻게 회복하고 극복해야 하는지, 그것에 대한 계획은 있는지에 대해서 그 누구도 고민하지 않는다. 마치 전쟁 같다. 누가 쏘았는지 모르는 총탄에 맞아 반신불구가 되더라도, 그저 시절 탓으로 돌리고 마는. 전쟁의 비극이 한국에서 불황이라는 이유로 자행되고 있는 셈이다. 


그런데, 혹시 이것이 잘못된 귀결이라고 생각해본 적은 없는가? 국가 산업의 근간을 이루었던 조선산업의 위기는 충분히 예측되었다. 하지만 그냥 방관했다. 그리고 단란했던 소시민들에게 그 책임을 묻고 있다. 


이 나라는 참 이상하다. 책임질 사람들은 어디론가 사라지고, 그 자리에 평범한 시민들이 자리 잡는다. 언론도 책임 지지 않고 정부도, 기업 리더들도 책임지지 않는다. 언론은 구조조정이 본격화되면, 몇 명이 잘렸는지 자세하게 이야기해줄 것이다. 정부는 기업 리더들 탓으로, 전세계적인 경기 불황 탓으로 돌릴 것이다. 기업 리더들은 그냥 자리에서 물러나면 그만이다. 어차피 자신들은 전략적 경영을 한 것이니. 낙하산 인사들은 원래 있던 자리로 돌아갈 것이고, 그들이 져야 할 책임은 월급 없인 생계가 어려운 사람들에게 분산될 것이다.


우리는 이제 기업 구조조정에 대해서 다시 생각해보아야 한다. 한국은 제대로 된 구조조정을 하고 있는가를. 장기적으로 모든 이들이 보다 나은 삶을 살 수 있도록 하는 구조조정을 하고 있는지, 그런 방법은 없는지를 고민하고 하나하나 실천해야 한다.(2)



* *


(1) 이번 구조조정은 민심을 의식한 보수 정권이 구조조정 타이밍을 놓친 것이 주요 원인들 중 하나다. 그리고 이들 기업 리더들에 낙하산 인사들이 상당하다는 사실을 국민들은 알고 있을까. 


(2) 구조조정이 필요한 시점이 되기 전에 이를 예측하고 선제적 대응을 할 수 있는 체계를 마련해야 한다. 하긴 이건 경제의 문제가 아니라 정치의 문제다. 이번 산업 위기 사태는 경제의 문제가 아니라 본질적으로 정치 문제다. 정치가 제대로 작동하고 있었다면 상황이 이 정도로 심각해지지 않았을 것이다.



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0






핀테크 전쟁 Breaking Banks 

브렛 킹(지음), 이미숙(옮김), 도서출판 예문 




핀테크FinTech가 금융 전반의 화두가 된 지 몇 년 되었지만, 나와는 다소 동떨어져 있었다. 금융 비즈니스에 대해서는 IT 종사자와 달리 다소 보수적이라고 할까. 그만큼 관련 법률이 복잡하고 규제가 심하며 보호와 보안이 중요하다는 생각 탓이다. 


하지만 인터넷은 모든 것을 집어삼키는 거대한 생명체였고, 금융 산업은 기존 오프라인 지점 중심에서 채널 중심으로 변화하고 있다. 그리고 이제 스마트폰으로 대변되는 모바일 서비스는 언제, 어디서나 금융 서비스를 받을 수 있도록 진화했다. 그렇다면 그게 전부일까? 은행 지점의 모바일화 정도로만 머무는 것일까. 핀테크라는 단어가 Finance과 Technology가 결합된 조어이면서, Finance에 방점이 찍히는 것이 아니라, Technology가 강조된다면 어떤가. 


이 책은 핀테크 산업의 선두에 서서 앞으로 펼쳐질 금융 서비스를 준비하거나 현재 관련 서비스를 개발하고 운영하고 있는 이들이 직접 자신들의 생생한 이야기를 들려주고 있다. 지금도 운영되고 있는 금융 산업에 대한 팟캐스트인 'Breaking Banks'의 내용을 정리한 이 책은,  2014년도이긴 하나, 새로운 금융 서비스에 대해 눈 뜨게 해주는 계기가 될 것이다. 


이 책을 읽고 난 다음 금융 산업에 대한 내 생각은 아래와 같다. 



- 더 이상 대출 이자나 수수료 비즈니스는 통하지 않는다. 

금리는 계속 인하될 것이다. 금융산업에 대한 규제나 장벽은 낮아질 것이고, 대출 시장의 경쟁은 치열해질 것이다. 수수료 비즈니스의 수익성은 악화될 것이고, 기존 금융 서비스의 운영 비용은 큰 짐으로 다가올 때, 은행은 무엇을 해야할까? 


- 현금이 사라지고 있다. 

어느 순간부터 수표를 사용하지 않는다. 현금도 사용하지 않고 대부분 신용 카드를 사용한다. 그런데 이제 카드마저도 사라지게 될 지 모를 일이다.  이미 온라인에서의 소액 결제는 대두분 신용카드로 결제하지 않는다. 기술의 발달은 기존 통화를 사라지게 하고 새로운 통화를 만든다. 비트코인은 그 대표적인 예가 될 것이다. 


- 지점 비즈니스를 잊어라. 

은행 지점이 하나둘 사라지고 있다. 기업 대출이나 주택담보대출 같은 일이 있을 때에나 지점을 방문할까, 나머지 일로 지점을 가는 일은 드물다. 이제 계좌도 인터넷으로 가능한 시대이고, 기업 대출이나 주택담보대출마저도 지점을 가지 않더라도 처리될 날이 머지 않았다. 


- 새로운 결제 시장이 열린다. 

P2P 대출은 이미 시장에서 긍정적인 반응을 보이며 순항하고 있다. 그렇다면 P2P 결제는 어떤가? 집에 보일러를 수리하러 온 보일러 수리공에게 수리비용을 P2P 결제로 지불한다면? 다양한 형태의 통화 뿐만 아니라 실시간 결제 서비스도 혁신될 것이다. 페이팔만 떠올리지 마시라. 


- 새로운 금융 서비스는 개인의 Life Cycle에 맞추어 개인화된 서비스를 제공하게 될 것이다. 

대표적인 것이 PFM이다. Personal Financial Management는 기존 은행 지점에서 제공해주지 못했던 가치를 개인에게 전달하며 새로운 금융 비즈니스 모델을 발굴하게 될 것이다. 은행 지점에선 새로운 금융 상품을 소개하고 팔았지만, 이제 스마트 기기와 방대한 Big Data에 기반한 PFM은 개인의 수입과 소비 패턴까지 분석하여 장기적인 관점에서의 개인 재무 관리까지 해줄 것이다. 



그렇다면 은행의 대응은? 글쎄다. 쉽지 않을 것이다. 기존 은행 비즈니스 모델을 부정해야 하기 때문이며, 기존 수익을 버리고 새로운 수익을 만들어야 하기엔 너무 리스크가 크다. 조직 내 반발도 심할 것이고. 간단하게 말해 잘 팔리는 상품을 버리고 그 상품을 부정하면서 더 나은 상품을 더 싼 가격으로, 더 낮은 수수료(아니면 수수료를 받지 않고)로 팔아야 한다. 과연 어떻게? 



*** 

참고할만한 링크. 


Breaking Banks Websitehttp://www.breakingbanks.com/ 

Pod Casting 서비스를 받을 수 있다. 


핀테크(FinTech): 창조적 독점과 디지털 금융기술 혁신

http://slownews.kr/32306 


전자금융 산업 및 핀테크의 이해

http://www.slideshare.net/jaesicjeon/ss-52791416 


10년 후 은행이 없어진다?

http://s.wowtv.co.kr/?p=3000




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0





바위를 들어올려라 

이나모리 가즈오(지음), 유윤한(옮김), 서울문화사 




반성 중이다. 그것도 철저하게. 


작년 한 해, 그리고 불과 한 달전까지, 그동안 내 장점이라고 여겨왔던 것들 - 수평적 커뮤니케이션 지향, 자율적인 팀 문화, 솔선수범하는 팀 리더, 그리고 믿고 맡김(적극적인 권한위임) - 이 단점이 될 수 있음을 깨달았다. 특히 상황이 위기로 변화할 때, 내가 경험했고 이미 여러 서적에서 지적했던 바 좋지 않은 리더의 모습이 나에게서 보였다. 얼마 전에 리뷰를 올린 <<현실을 직시하라>>에서 언급했듯이. 


(* 참조: 2016/03/21 - [책들의 우주/비즈] - 현실을 직시하라Confronting Reality, 래리 보시디, 램 차란)



결국 내 문제다. 업무를 수행하는 과정도 중요하지만, 성과나 결과가 더 중요하고, 성과나 결과가 좋지 않을 땐 누군가가 책임을 져야하고 나는 이미 그 책임을 져야하는 위치에 왔다. 나는 좋은 과정을 보여주는 것에 주의를 집중했고 모든 이들이 웃기를 바랬다. 그리고 결과가 좋지 않게 나왔을 때, 사업 수행의 불리한 환경 속에서 위기 상황이 되어 걷잡을 수 없었을 때 내 장점이 단점이 되었음을 알았다(비록 수습되긴 했지만, 그 과정은 매우 고통스렀고 견디기 힘들었다).   


교세라 명예회장이 된 노년의 이나모리 가즈오는, 그래서 경영 전략을 이야기하기 보다는 업무를 대하는, 사업을 대하고 조직과 구성원을 대하는 태도를 강조한다. 이 점에서 우리가 일반적으로 생각하는 경영 서적과는 전적으로 다르다. 


내가 이나모리 가즈오에게 크게 감동하는 이유는, 기업 경영이나 부서 관리, 그리고 업무 수행의 기본에는 그 사람의 마음가짐이나 태도가 자리잡기 때문이다. 이 책을 읽는 내내, 내가 가진 장점이 실은 장점이 아니었으며 부분적으로는 심각한 단점이었음을 알게 되었다. 



즉 경영자는 사람이 너무 좋아도 안 되고 너무 나빠도 안 된다. 따뜻함과 냉혹함을 두루 갖춘 사람이라야 한다. 

(188쪽) 


나는 그동안 '좋은 사람'이었지, 냉혹하거나 냉정한 사람은 아니었다. 즉 좋은 선배였지 바람직한 관리자이거나 리더는 아니었던 셈이다. 한동안 좋은 선배를 믿고 따라와 준 좋은 후배들을 만났고, 좋은 사람으로 대해준 고객들이 있었다. 즉 우호적인 비즈니스 환경이었고 나는 그것도 모른 채, 너무 자신만만했고 우쭐했다. 그리고 지나치게 긍정적으로 예단했다. 실은 심각한 낙관주의였다. 포기만 하지 않으면 될 것이라 믿었다. 그러나 포기하지 않는 것과 성공하는 것과는 무관하다. 도리어 성공하지 못하는 방식으로 포기하지 않는 것만큼 미련한 것도 없다. 


어쩌면 나는 성실함을 빙자한 미련함을 가졌던 것은 아닐까. 또는 성실함으로 포장된 회피를 했던 것은 아닐까. 이나모니 가즈오도 포기하지 말라고 이야기한다. 



포기하고 싶을 때가 진정으로 시작할 때이다. (238쪽) 


하지만 포기하지 않고 도전해야 하는 것이지, 그냥 묵묵히 일만 한다고 되는 게 아니다. 



도전한다는 것은 높은 목표를 설정하고 현상을 부정하면서 새로운 것을 창출해나간다는 의미이다. 

도전을 위해서는 뒷받침이 필요하다. 곤경을 피하지 않고 맞서는 용기, 어떤 수고도 마다하지 않는 인내, 꾸준한 노력이 뒤따라주어야 한다. (...) 

따라서 수많은 도전을 해야 하는 경영자는 남들보다 갑절은 더 큰 인내심을 가져야 하고, 누구보다 지독한 노력가여야만 한다. 

(232쪽 ~ 233쪽)


이나모리 가즈오는 '야만인에 가까운 투쟁심'이 있어야 하고 '일이란 진검승부의 세계이며, 항상 이기겠다는 자세'로 임해야한다고 강조한다. 그런데 나는 언제나 좋은 사람이고자 했고 선량한 배운 사람인 척 했다. 내가 있는 곳은 야만인들이 각자의 목표를 향해 진검승부를 펼치고 있는데 말이다. 


책은 경영 서적이라기 보다는 리더들을 위한 지침서다. 그래서 더 공감되는 것일지도 모르겠다. 내가 관리자가 되고 난 다음부터 언제나 고민하고 업무 환경에서 끊임없이 부딪히게 되는 것들에 대해 이야기해주고 있으니까. 



단지 용기가 없어 직원을 야단치지 못하고 비위를 맞춰주는 경영자는 그로 인해 회사가 위기에 빠질 수 있다. 야단쳐야 할 때에는 마음을 독하게 먹고 야단쳐야 한다. 그것이 큰 선행이다. (332쪽) 


1년 동안 수행했던 프로젝트가 끝나고 지친 몸과 마음을 추스리며 몇 주간 쉬었다. 오랜만에 책을 읽었고 글을 썼다. 그러나 마음 한 쪽은 무너진 상태다. 나는 서로를 배려하고 이해하며, 리더인 내가 솔선수범하면 될 것이라 믿었지만 실제로는 그 정도로는 되지 않았다. 위기 상황에서의 수평적 커뮤니케이션은 좋은 사람이 되고자 하는 허위가 되었다. 그 때는 도리어 규율이 필요하고 목표를 강제하며 완수 여부에 따라 강력한 상벌문화가 필요했음을 이제서야 깨닫는다.  


그러나 나는 그 당시, 그 이후로도 한동안 설득력 있는 핑계를 댔고 스스로 설득당했다. 외부에 있는 이들이야 당연히 설득당할 수 밖에 없었다. 그들은 책임지지 않으므로, 공감하고 이해해준다. 하지만 나는 설득당했다 치더라도 끊임없이 위험 관리를 하며, 목표를 향해 가야만 했다. 그렇게 하기엔 프로젝트 환경이 어려웠고 최악의 상태였지만, 최선의 결과를 만들지 못했다는 사실이 사라지는 것은 아니다.



낙관적으로 구상하고 비관적으로 계획하고 다시 낙관적으로 실행한다. (253쪽) 


뭔가 문제가 있는 리더이거나 관리자, 경영자라고 생각될 때, 이 책은 소중한 가르침을 준다. 아니 스스로 최선의 노력을 다하지만 결과가 신통치 않을 때, 이 책을 읽는 것이 바람직해보인다. 마흔 이후 관리자가 되고 작은 회사의 임원을 하고 프로젝트 리더가 되면서 겪고 고민했던 것들에 대해 이나모리 가즈오는 많은 이야기를 들려주었다. 


그리고 나는 그가 들려주었던 것의 일부도 제대로 못하고 있었음을 이제서야 비로소 깨닫는다. 나이가 들수록 반성해야 될 것이 많아지고 모자람을 더 크게 느끼게 되는 건 왜일까. 참으로 부끄럽기만 하다. 앞으로 얼마나 많은 것들을경험하고 배워야 하고 변해야 하는 걸까.  끊임없이 배우고 변하고 스스로 바로 세워야 나가야 한다. 


결국 얼마나 모자란 사람인가, 나는. 


'리더만큼 진정한 용기가 필요한 사람도 없다'라고 이나모리 가즈오는 말한다.  


아마 이는 나뿐만 아니라 한국의 사십대에게 해당되는 말이 아닐까 싶다. 조직의 중간 관리자이거나 새로운 출발을 앞둔 아빠인 사십대야말로 '진정한 용기'가 필요하다. 진짜 용기가 필요한 시절이 왔고 진정한 용기가 무엇인지 깨우치고 이를 행동에 옮겨야 한다. 나를 변화시키고 주위를 감동시켜며 미래를 개척해 나가야 한다. 지난 과오를 꼼꼼히 되새기면서. 





* 이나모리 가즈오의 다른 책들. 


2014/03/08 - [책들의 우주/비즈] - 회사는 어떻게 강해지는가, 이나모리 가즈오


2009/07/12 - [책들의 우주/비즈] - 이익이 없으면 회사가 아니다, 이나모리 가즈오(지음)

(2009년에는 이 책을 제대로 소화시키지 못했던 듯 싶다. 하긴 2014년에도 마찬가지였으니... ) 



* 이나모리 가즈오는 누구인가? 

[매경이 만난 사람] `경영의 神` 이나모리 가즈오 교세라 명예회장 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



 



현실을 직시하라 Confronting Reality 

래리 보시디, 램 차란(지음), 정성묵(옮김), 21세기북스 




2004년에 번역 출판된 책을 2016년에서야 읽는다. 인터넷서점에서 찾아보니, 이미 절판되었고 중고서적으로만 구할 수 있다. 이 책보다는 2002년 <<실행에 집중하라Execution>>이 더 유명하고 전세계적인 베스트셀러였지만, 이 책은 읽지 못했다. 다만 <<현실을 직시하라>>을 읽은 후, <<실행에 집중하라>>라는 그들의 전작도 읽고 싶어졌다. 


2004년에서 2016년 사이, 비즈니스 환경도 급변했다. 하지만 이 책이 아직도 호소력이 있다는 건, 비즈니스의 본질은 변하지 않았다는 뜻일 게다. 특히 최근 1년 동안 내가 경험한 것들, 내가 힘들어 했던 것들, 결국 도전했지만 한계를 드러낼 수 밖에 없었던 내 역량을 이 책을 읽으며 다시 되새길 수 있었다. 


이 책에서 래리 보시디와 램 차란은 결국 '리더십'에 대해 이야기하고 현실을 직시하는 리더의 사례를 들며 성공하는 기업을 꿈꾼다.  즉 사람 문제인 셈. 


책의 서두에서 저자들은 '대단히 비현실적인 리더의 6가지 습관'을 제시한다. 불과 2년 전이었다면, 이 습관들에 나는 속하지 않는다고 여겼을 것이다. 그러나 지난 1년 간 혼자 해결하기 어렵고 대단히 힘들고 외로웠던 프로젝트 환경 속에서 나는 6가지 습관 대부분을 보여주고 말았음을 이제서야 깨닫게 되었다. 



- 정보의 여과

이는 같은 시각을 가진 사람으로부터만 정보를 받아들이는 태도가 원인이다. 밖에서 안을 보는 것이 아니라 안에서 밖을 보는 조직에서 이런 태도가 흔히 나타난다. 

- 선택적 듣기

정보가 아무리 좋아도 의사결정자가 귀를 닫아두면 아무런 소용이 없다. 가장 흔한 경우는 과거의 경험이나 선입관이다. 

- 희망적 해석

희망적 해석은 선택적 듣기의 주된 원인이다. (...) 가장 심각한 희망적 해석은 하늘 높은 줄 모르는 오만에서 비롯된다. 

- 두려움

틀릴까 봐 두려워 입을 다무는 경우도 많다. (...) 어떤 경우든 비즈니스 세계에서 두려움은 현실주의를 갉아먹는다. 

- 맹목적 헌신

구성원이 헌신할 때 위대한 일을 이룰 수 있다. 단, 지나치게 맹목적으로 달려들면 새로운 현실이 눈에 안 들어온다는 것이 문제다. (...) 상황이 변하고 새로운 방식이 필요함에도 불구하고 누구도 감히 소리내어 말하지 못한다. 

- 자본시장에 대한 비현실적 기대

문제는 많은 기업의 리더가 비현실적 성과의 노예가 되었다는 것이다. 


- 36쪽 ~ 40쪽 (일부만 인용함) 



위에서 '자본시장에 대한 비현실적 기대'는 2000년대 초반 '주주가치의 극대화'라는 기업 경영 트렌드를 반영한 단어다. 즉 단기간 실적과 주식 가치 평가에만 목을 매던 당시 경영자들의 잘못된 경영 방식을 지적하기 위한 표현이다. 


지난 1년을 돌이켜 보건대, 먼저 나는 프로젝트 상황을 보다 객관적이고 냉정하게, 즉 밖에서 안을 바라는 시선으로 바라보고 평가해야만 했는데, 내 스스로 자신만만했고 불성실한 팀원들을 너무 믿었다. 특히 내가 솔선수범하면 따라올 것이라 여겼지만, 따라오지 않는 사람들도 많다는 걸 이제서야 알았다. 


선택적 듣기와 희망적 해석은 냉혹한 현실에 대한 도피 성향과 맞물릴 때, 서로 강력한 시너지 효과를 발휘한다.  즉 현재 처한 환경에 대해 낙관적인 평가나 예측에 대해 귀를 기울이게 되고 이를 위한 여러 실천 방안에 의지한다. 문제는 실천 방안으로 제시된 것들을 완수한다고 해서 환경이 낙관적으로 변하지 않는다는 사실을 깨닫기엔 그 실천 방안이 진행되어야만 알 수 있고, 그 사이 시간은 흘러간다. 즉 상황이 돌이킬 수 없게 되었을 때야, 비로소 선택적 듣기를 했으며, '최선의 노력을 하면 잘 될거야'라는 것은 일종의 도피이며 희망적 해석이라는 것을 알게 된다. 


안 되는 것은 안 되는 것이다. 즉 전략 방향을 수정하고 보다 강력한 조치를 단행해야 한다. 하지만 전략 방향 수정이나 보다 강력한 조치라는 것은 그만큼의 희생이 따르기 마련이며 주위의 반발을 불러올 수 있다. 특히나 중간 관리자나 최종 의사결정권자에게도 마찬가지 부담이다. 두려운 것이다. 이런 심적 부담은 겪어본 사람들만 알 수 있을 것이다. 나는 종종 이런 두려움에 지고 말았다. 


그리고 나는 내 스스로 맹목적 헌신을 했다. 최근 들어 일에 있어서는 실패하지 않았던 내 경험에 비추어 할 수 있을 것이라 믿었고 스스로 채찍질을 했던 셈인데, 이게 잘못된 선택이었다. 결국 나는 너무 자신만만했다. 


저자들은 비즈니스 환경 변화에 적응하고 위기 상황에 처한 기업을 다시 일으켜 세우기 위한 리더의 지침을 이렇게 정리한다. 



첫째, 위기 상황에서 과거보다는 현재와 미래의 환경을 올바로 이해하고 예측하는 일이 무엇보다 중요하다는 것. 둘째, 어떤 행동을 취할 지 결정하기에 앞서 고객 기반을 정확히 이해해야 한다는 것. 셋째, 자신의 조직을 철저히 분석해야 한다는 것. 변화를 주도할 만한 인재와 기업문화가 있는가, 그렇지 않다면 어떻게 해야 적합한 인물을 적재적소에 배치할 수 있을까를 말이다. 넷째, 선택한 행로에 혹시 있을지 모르는 걸림돌에 주의하면서 변화의 과정을 끊임없이 점검해야 한다는 것. 

마지막으로 가장 중요한 교훈은 위기에 맞서되 사고의 틀에 갇히지 않아야 한다는 것이다. 과거의 방식이나 통념에 얽매이는 태도는 파멸로 향하는 지름길이다. 오늘날과 같은 시대에는 더더욱 그러하다. 

- 156쪽 ~ 157쪽 



책의 후반부는 리더에 대해 서술하고 있다. 당연한 이야기다. 결국 우리들 중의 일부는 리더가 되어야 한다. 그리고 제대로 된 리더만이 조직을, 기업을 성공의 길로 이끌 수 있다. 나이가 들고 작은 조직이긴 하지만, 중간 관리자가 된 이후 리더십의 문제는 나에게 가장 중요한 화두였다. 


나는 수평적 커뮤니케이션에 대한 열렬한 옹호자였으며, 조직의 자율성에 대한 믿음이 너무 강했으며, 채찍 대신 당근을 선호했다. 하지만 어떤 경우에는 수평적 커뮤니케이션 대신 수직적 커뮤니케이션, 자율 대신 강력한 규율, 그리고 채찍을 들어야 한다는 사실을 깨닫는다. 확실히 내 성향은 전자이지만, 리더는 전방위적이어야만 한다. 


어쩌면 이 책은 우리에게 부담스럽고 실천하기 어려운 과제를 제시하고 있는지 모르겠다. 책 중반, 비즈니스 모델을 언급하면서 경영 전략서처럼 읽히게 하지만, 다 읽고 나면 리더에 대해서만 강조하고 리더는 모든 걸 다 해야 한다는 식으로 이야기하고 있으니 말이다. 


하지만 그렇게 리더가 되는 건 사실이다. 그러니 나도 이 책에서 제시된 바, 여러 지침들을 다시 한 번 되새겨볼 생각이다. 나이가 든다는 건 그만큼의 책임이 따른다는 것이며, 책임에는 반드시 그에 상응하는 의사결정권까지 온다. 결국 우리는 모두 어딘가에서 리더십을 발휘해야만 한다. 그러니 제대로 된 리더가 되고 볼 일이다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 



최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 








경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^

전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


최근 회사를 그만 두고 이런저런 모색을 하고 있는데, 그동안 내가 너무 몰랐구나 하는 생각을 하게 된다. 하긴 최근 몇 년 동안 나는 사람에만 집중했다. 조직 역량이라든가 리더십, 팀웍에 대해서. 그러는 동안 회사에서 집중하고 있는 서비스에만 신경쓰고 나머지 부분에 대해선 거의 관심을 두지 않았던 터라, IT나 콘텐츠 시장이 어떻게 돌아가는지 전혀 몰랐다. 거시적 환경에 대한 관심도 지속적으로 가져야 한다. 하지만 이게 쉽지 않다는 건 회사 생활하고 있는 이들은 다들 공감할 것이다. 


아래 글은 <2014년 국내콘텐츠산업 결산 - 통계결과와 트렌드>(윤호진(한국콘텐츠진흥원, 산업정보팀장), 2015 제 5차 창조산업 전략 포럼, 대한민국 콘텐츠산업, 2015년을 전망하다 발표 자료)에서 발췌 정리한 글이다. 이런 포럼이 하고 있는지 조차 몰랐으니, 한때 한국문화콘텐츠진흥원 설립 당시 해당 기관이 발주한 문화콘텐츠 관련 컨설팅 프로젝트까지 수행했다는 게 무색해진다.  


발표 자료에는 콘텐츠 산업 관련 통계 자료와 함께 10대 트렌드도 함께 있다. 다들 아는 이야기이겠지만, 정리해두면 좋을 내용이다. 발표 자료에서 인용한 것은 박스로 표시하였다. 



1. 스마트 핑거 콘텐츠, 손가락이 문화를 지배하다. 

   - 간편한 디바이스가 만들어내는 간결한 콘텐츠. 

   - 10분 내외의 짧은 영화나 드라마, 웹툰처럼 간편하게 즐길 수 있는 스낵컬쳐(snack culture) 콘텐츠의 인기 


'스마트 핑거 콘텐츠' 단어가 좀 어색하지만, 모바일 디바이스에 맞는 콘텐츠가 활성화되고 있다는 내용이다. 그리고 이 추세는 앞으로도 지속되어 그냥 일상화될 것이다.  


2. 창조력의 샘, 스핀오프 제작의 재점화 

   - 기존 드라마, 영화, 책 등의 등장인물이나 상황에 기초해 새로운 이야기 창조 


스핀오프 제작이라는 단어를 처음 본다. <반지의 제왕>과 <호빗>의 관계다. OSMU와 달리, Storytelling의 확장이 될 것이다. 스핀오프 제작과는 다르지만, 일본의 장르 소설가 오노 후유미의 <십이국기>라는 소설에서는 새로운 세계를 창조하고 그 세계 속의 주요 인물에 대해 각기 다른 이야기가 펼쳐진다.  



3. 뉴 노멀 시대, 복고와 일상 콘텐츠에서 길을 찾다 

   - 뉴 노멀: '저성장, 저소득, 저수익률 시대 새롭게 부상하는 표준' 

   - 콘텐츠 산업에서도 저성장의 영향으로 복고/일상 콘텐츠 등이 인기 양상 


뉴 노멀(New Normal)이라는 단어가 2010년 다보스포럼에서 언급되어 유행하였는데, 다시 보게 된다. 과연 새로운(New)가에 대해선 이견이 있겠지만, 저성장, 저소득, 저수익률 시대에 맞는 무언가가 필요하긴 하다. 



4. 축적된 데이터 분석의 힘, 데이터마이닝에서 마인드마이닝까지. 

   - 데이터 마이닝을 통한 마인드 마이닝(Mind Mining)

    잠재 소비자 관련 방대한 데이터 분석

    소셜 미디어 분석을 통해 특정 지역, 연령대 소비자 선호파악

    기획/제작/배급/마케팅 등에 활용 


대기업 계열 콘텐츠 관련 기업에선 이미 해왔던 일이다. 이 추세는 계속 이어질 것이다. 하지만 문화는 다양성을 먹고 산다. 이러한 데이터 분석과 마이닝을 통해 돈이 되는 콘텐츠 제작에만 집중되고 돈이 되지 않으나 문화 다양성에 기여할 좋은 콘텐츠 제작에는 무신경해지지 않을까 걱정된다. 



5. 스마트 디바이스와 콘텐츠의 접목, 영역과 경계를 허물다 

   - 콘텐츠 '융합'과 '콜라보레이션'을 넘어 신개념 콘텐츠 생산의 시대

          기존의 콘텐츠가 스마트디바이스에 적합하게 진화된 신개념 서사 콘텐츠 

  - '터치'로 대변되는 모바일기기 진화는 포화단계 도달, 웨어러블 기기 실용화

         구글(구글글래스), 애플(워치), 페이스북(오큘러스 리프트), 삼성(기어 VR), LG(G Watch), MS(band), 소니(HMZ) 등 



Sony HMZ 


혹시 우리가 잊고 있던 콘텐츠/장르가 있지 않을까? 디바이스/기술의 발달은 전혀 예상치 못한 콘텐츠를 킬러 콘텐츠로 만들 수 있다.

 


6. 지킬&하이드, 기회의 나라 중국의 역습 

   - 기회 : 중국 경제(7%) 및 콘텐츠 산업(10.9%) 고성장 

           한중 FTA 체결 및 한중 콘텐츠 공동 펀드 조성(2,000억)

   - 위협 : 중국 내 콘텐츠 시장 규제 강화  

           중국 자본의 콘텐츠 시장 잠식 - 초록뱀미디어 인수, 텐센트의 게임사 투자 등 

           작가, PD 등 핵심인력 중국 진출 



최근 중국 자본의 국내 기업 투자에 대한 부정적인 기사나 의견을 자주 읽는다. 부정적인 사람들은 혹시 반-자본주의자 아닌가? 국내 자본의 중국 투자에 대해선 긍정적이고 중국 자본의 국내 투자에 대한 부정적인가? 애국심에 호소하던 시대는 지났다. 자본은 돈 되는 곳이라면 어디든 달려간다. 



7. 한류콘텐츠의 후방효과, 역직구 활성화 

   - 한류 파급효과: 문화콘텐츠 수출시 소비재 수출 412% 증가 

   - 한류팬 타깃 글로벌 인터넷 쇼핑몰 개장 

   - 한-중 FTA 타결로 양국간 교역장벽 낮아져 역직구 활성화 전망 


솔직히 한류콘텐츠를 제대로 활용하지 못하고 있다고 보는데 .... 



8. 소유에서 접속으로, '플로우' 소비스의 진화 

   - 동영상 스트리밍 서비스의 폭발적 성장에 따른 본격 '플로우' 소비시대 진입 

   - OTT(Over The Top) 및 음원스트리밍 서비스 급성장에 따른 미디어산업 지각 변동 



아마존이 국내 진출을 공식화했고 넷플릭스(Netflix)도 국내 진출한다고 한다.한국 콘텐츠 시장은 자국 콘텐츠 점유율이 높아서 어떻게 될 지 두고 봐야겠지만, 국내 동영상 스트리밍 웹사이트가 다 죽고 유튜브만 승승장구하는 모습을 보면서, 상황이 이렇게 된 것에 대해 그 누구도 책임지지 않는 모습을 보면 한숨이 절로 나온다.  



9. 정보사회의 역설, 콘텐츠 큐레이션 

   - 정보 과잉, 콘텐츠 홍수 속 '선택장애'에 빠진 형태인. 

   - 영화, 웹툰 등 장르별 콘텐츠를 추천하는 웹서비스 확산: '왓차', '라프텔' 등 



콘텐츠 큐레이션이 필요하지만, 실은 이젠 콘텐츠 큐레이션도 너무 많다. 콘텐츠 큐레이션이 아니라 내 소중한 시간을 더 소중하게 만들어줄 콘텐츠를 제대로 즐길 수 있는 환경이 아닐까. 요즘 시대는 너무 정신없다. 



10. 옴니채널 전성시대, 광고와 유통 시장의 격변 

   - 옴니채널: 온라인, 오프라인 등 다양한 경로가 유기적으로 결합되어 소비자 중심으로 일관된 커뮤니케이션을 제공하는 서비스 체계 

   - 모바일 IT 발달 온오프 구분없이 양방향 마케팅 및 구매 가능 

   - NFC, 비콘(Beacon) 도입 후 매장 접근 및 진입 단뎨에 따라 개별화된 마케팅 활동 펼침. 



옴니채널은 콘텐츠 업계 뿐만 아니라 리테일, 마케팅, 디바이스 제조 등 거의 전 분야에 영향을 미치며, 그 영향력은 급속도로 커질 것이다. 그리고 향후 사물인터넷과 결합되어 더 강력해질 것이다. 








저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



포레스트리서치 Kate Leggett의 'Trends 2015: The Future Of Customer Service' 리포트 소개 자료를 한 번 정리해보았다. 고객 서비스 뿐만 아니라 비즈니스 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 요소라는 생각이 든다. 특히 IoT, 인공지능, 분석, 예측 등은 고객들의 새로운 디지털 채널에 대한 거부감이 사라지고 있다는 것과 함께 깊이 고민해볼 부분이라 여겨진다. 원래 포레스트리서치의 리포트 가격은 꽤 높긴 하지만, 해당 비즈니스를 수행하고 있는 기업이라면 어쩔 수 없이 구입하게 된다. 아래는 소개 자료를 읽고 간단하게 포스팅해 보았다. 




Trend 1. 

Customers Embrace Emerging Channels To Reduce Friction.(고객들은 마찰을 줄일 수 있는 새로운 채널을 받아들인다) 


기존의, 전화 중심의 고객센터 대신 웹사이트를 통한 셀프 서비스를 이용하고 있다. 바로 전화부터 하는 대신 웹에서 찾는 것이다. 이와 함께 모바일 채널이나 다양한 새롭게 등장하는 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것에 대해 거부감이 줄고 있는 것이다. 



Trend 2. 

Companies Will Explore Proactive Engagement.(기업들은 고객을 향한 사전 예측된 개입을 연구할 것이다)


Proactive engagements anticipate the what, when, where, and how for customers, and prioritize information and functionality to speed customer time-to-completion. (사전예측된 개입들은 고객을 위해 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 그리고 정보와 기능을 우선순위화하여 고객들의 완료시간(구매완료)을 촉진시킨다) 



Trend 3. 

Insights From Connected Devices Will Trigger Preemptive Service. (연결된 기기들로부터 나오는 통찰들은 선점 서비스를 촉발시킬 것이다)


IoT(사물인터넷, Internet of Things)는 현실이 될 것이다. Connected Devices가 현재는 폰, TV 정도인데, 자동차, 세탁기, 주택, 건물 등등 거의 모든 사물들이 Connected될 것이고 각종 센서들은 해당 기기/사물로부터 각종 정보들을 받아 분석하여 사람이 알아차리기 전에 '지금 X를 교체하세요'(Preemptive Service)고 할 것이다. 



Trend 4. 

Knowledge Will Evolve From Dialog To Cognitive Engagement. (지식은 문답 방식에서 인지적 참여로 진전될 것이다)


They will start to explore cognitive engagement solutions - interactive computing systems that use artificial intelligence to collect information, automatically build models of understanding and inference, and communicate in natural ways. 구글에서 cognitive engagement solution을 검색하면 IBM Watson이 맨 위에 올라온다. 즉 인공지능을 이용하여 정보를 모으고 자동적으로 기업 활동에 필요한 다양한 정보를 모아 분석, 제공하게 될 것이다. 



Trend 5. 

Predictive Analytics Will Power Offers, Decisions, And Connections. (예측 분석은 제안들, 결정들, 그리고 연결들을 활성화시킬 것이다)


고객에 대한 많은 정보를 바탕으로 고객의 다음 행동을 예측하여 제안하고 결정내리게 할 수 있을 것이다. 또한 이러한 예측 분석은 사람과 사람을 연결하게 될 것이다. 



Trend 6. 

The Customer Service Technology Ecosystem Will Consolidate. (고객 서비스 기술 생태계는 통합될 것이다) 


고객 서비스와 관련된 다양한 기술들이 하나로 융합될 것이라는 ... 







저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


더 인터뷰 
조선일보 위클리비즈 팀(지음), 21세기북스 



'조중동'이라는 단어가 거의 일반명사화가 된 지금, '조선일보'라는 단어가 선명하게 들어간 책을 읽는 기분은 좋지 않다. 차라리 경향신문이나 한국일보가 들어간 책을 읽는다면 좋겠지만, 사정은 그렇지 못하다. 조선일보의 위클리비즈(Weekly Biz)의 기사 경쟁력은 웬만한 비즈니스 저널 못지 않기로 유명하다. 특히 매주 비즈니스 세계의 리더들과의 인터뷰 기사는 그 내용 면에서는 탁월함마저 풍긴다. 일반적인 질문을 던져도 보통 수준 이상의 식견을 얻을 수 있을 텐데, 인터뷰 질문에서부터 기자들이 얼마나 많은 준비를 했는가를 알 수 있게 한다. 

현재까지 3권이 출간되었고(<<위클리비즈 i>>, <<위클리비즈 인사이트>> 등), 이 책은 2014년 4월에 출간된 책이다. 30명의 리더와 인터뷰를 했고 각 챕터마다 각기 다른 내용을 만날 수 있다. 하지만 공통적인 점은 세상은 아주 빠르게 변하고 있으며 이 변화의 와중에서 우리는 변해야 할 것은 과감하게 변해야 하되, 변하지 말아야 할 것은 끝까지 지켜야 한다는 것이다. 


솔직히 나는 다른 업체가 성공을 위해 무엇을 어떻게 하는지 잘 모릅니다. 다른 업체가 우리를 쫓아오지 못하도록 어떻게 블로킹할 지도 생각하지 않고요. 우리는 에너지의 100퍼센트를 오로지 우리 제품을 더 좋게 만드는 데만 집중합니다. 이런 노력이 좋은 결과를 가져왔다고 생각합니다. - 필 리빈(에버노트 CEO) (183쪽)


'100-1=0'이 저희의 모토입니다. '100개가 괜찮아도 불량품이 1개 나오면 아무 소용이 없다'는 뜻이지요. 
- 리만탓(세계 최대 중화요리 소스 이금기 명예회장) (305쪽)
 

하워드 스티븐슨 교수(하버드대학 경영대학원 명예교수)는 이렇게 말한다. 

가만히 있지 말고 과감하게 벌떡 일어나 뛰어들어야 합니다. 단지 정해진 트랙을 도는 경주마가 되어서는 안 돼요. (...) 경주마는 단순히 골인 지점만 보고 달립니다. 반면에 야생마는 가야 할 곳이 어딘지 피할 곳이 어딘지 끊임없이 생각하고 때로는 천천히 달리기도 하지요. 경주마는 달리기 위해 생각을 멈추지만 야생마는 생각하기 위해 달리기를 멈춥니다. (98쪽) 

그리고 전환점inflection point의 중요성을 강조한다. 

전환점이란 지금까지 달려오던 것과 전혀 다른 쪽으로 완전히 방향을 트는 것입니다. 단지 살짝 변화만 주는 차원이 아니에요. 중요한 것은 그 전환점에 우리의 잠재력을 이끌어낼 엄청난 힘이 있다는 겁니다. (97쪽) 



그렇다면 전환이란 어떤 걸까? 세계적인 산업 디자이너인 카림 라시드는 이렇게 말한다. 



당신만의 틈새 언어niche language를 만들 수 있도록 사고 방식 자체를 완전히 전환해야 합니다. 그러기 위해서는 비전과 철학이 필요합니다. 하지만 현재의 '따라하기' 일변도의 분위기가 계속된다면 과연 창조적인 조직을 만들 수 있을지 의문이군요. (138쪽)  



GE 부회장인 존 라이스는 리더십에 대해 이야기하면서 실행의 중요성을 강조한다. 



당신이 생각하는 리더십의 정의는 무엇입니까? 

"간단해요. 하겠다고 말한 것을 실천으로 옮기고, 되겠다고 한 그 사람이 되는 것입니다. 이는 당신의 투자자와 고객, 직원들에게 하는 약속이지요. 도대체 누가 오로지 더 높은 다른 자리에만 신경을 쓰고 거짓말을 일삼는 상사를 믿고 따르겠어요." (281쪽) 



세상은 변화하고 있다. 변화는 움직이지 않는 이들에겐 위기이고 변화하고자 하는 이들에겐 기회다. 마이클 모리츠 세쿼이아 캐피털 CEO의 지적은 벤처캐피털에 대한 것이었지만, 실은 변화를 꿈꾸는 우리 모두에게 향한 말이기도 했다. 



그는 "한국 벤처캐피털 업체를 어떻게 활성화할 수 있을까요"란 질문에 한 치의 머뭇거림 없이 "성공하는 벤처 캐피털리스트가 되고 싶다면 실리콘밸리로 와야 한다."고 말했다. "거만하게 들릴 지 모르지만 사실입니다. 실리콘밸리가 아니면 최소한 중국에 가야 해요." (243쪽) 



마지막으로 오니시 마사루 JAL 회장과의 인터뷰 내용도 인상적이었는데, 인터뷰 중간중간에 등장하는 이나모리 가즈오 회장의 목소리는, 왜 그가 일본에서 '경영의 신'으로 불리는지 알 수 있었다. 작년 그의 책 <<회사는 어떻게 강해지는가>>를 읽기도 했지만, 다시 한 번 그의 책들을 챙겨 봐야겠다고 생각했다. 



"소선(小善)은 대악(大惡)과 닮아 있고, 대선(大善)은 비정(非情)과 닮아 있다." - 이나모리 가즈오 (233쪽에 재인용)



인터뷰 기사들을 모은 책이라, 속도감 있게 읽히지만, 내용은 만만치 않다. 아마 몇몇 내용들은 노트를 해가며 읽게 될 것이다. 





더 인터뷰 - 8점
조선일보 위클리비즈 팀 지음/21세기북스(북이십일)



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



의미부여의 기술
인터브랜드(지음), 엔트리



브랜드에 대한 짧지만, 탁월한 식견을 구할 수 있는 책이다. 하지만 이 책을 읽는다고 해서 갑자기 자신이 담당한 브랜드가 막강해지거나 브랜드 인지도가 올라가게 되는 건 아니다. 


이 책은 '인터브랜드 코리아 창립 20주년'을 맞아, 창립 이래 발간된 인터브랜드 <브랜드 레터> 중 가장 의미 있는 글들을 모은 결과물이다. - 표지 뒷날개 중에서 


다만 브랜드 개론서들을 읽은 이들에게 이 책은 일종의 다이제스트판이라고 할 수 있겠고, 브랜드 경영이나 브랜드 전략에 다소 생소한 이들에겐 브랜드에 대한 소개서 정도의 역할을 할 수 있겠다. 


그동안 많은 브랜드 관련 책을 읽었고 브랜드 경영과 관련된 스터디도 여러 차례 진행했지만, 역시 직접 브랜드와 관련된 업무를 수행하고, 고객과 끊임없이 대화하며 브랜드과 관련된 서비스/상품 전체를 다룬다는 건 만만치 않는 작업임에 분명하다. 요즘같은 소셜미디어 시대에는 더욱더. 


그만큼 브랜드에 기반한 비즈니스 수행은 어렵다. 브랜드만 있으면 될 것이라 여기지만, 만들어진 브랜드를 유지하는 건 더욱 고된 일이다. 그래서 이 책의 내용 상당부분은 고객과 약속하고 그 약속을 지키며, 일관된 브랜드 경험을 유지하고 서비스 본질을 추구하면서도 끊임없이 혁신해야 된다고 강조한다.  그러나 이런 기본적인 내용들이 다양한 사람들의 글과 목소리를 통해 꽤 설득력있게 전개된다는 점에서 이 책은 읽을 만한 가치가 있다. 


결국 브랜드란 서비스 / 상품 그 자체이면서 기업 자산에서 가장 중요한 요소들 중 하나이다. 그리고 그것은 사람이다. 사람들이 모여 브랜드를 만들고 브랜드를 유지, 관리하며 브랜드를 이용한다. 경쟁 속에서 브랜드는 보이지 않는 경쟁 우위를 만들어 주며 지속 경영을 가능하게 해준다.



'앱솔루트는 보드카지만, '술 브랜드'라고 커뮤니케이션하지 않고 앱솔루트라는 브랜드로 커뮤니케이션 해왔기 때문에 다른 주류 브랜드들의 커뮤니케이션을 벤치마킹하지 않는다. 앱솔루트는 라이프스타일 브랜드이자 혁신적인 브랜드를 추구하기 때문에 라이프스타일이나 혁신과 관계있는 모든 브랜드를 관심있게 살펴보고 있다. 

- 158쪽 



앱솔루트의 사례에서 알 수 있듯이 막강한 브랜드는 기존 시장 경쟁 구도까지 뛰어넘을 수 있도록 해준다. 그리고 이는 브랜드 경험의 일관성을 추구했기 때문에 가능한 일이기도 하다. 



브랜드 내면의 핵심이 되는 브랜드 아이덴티티와 시각적 아이덴티티의 일관성, 베이식 로고와 어플리케이션 디자인의 일관성, 고객이 브랜드를 만나는 모든 접점의 아이템에 적용되는 디자인의 일관성이 중요하다. 그렇게 구축한 아이덴티티를 오랫동안 고집스럽게 지켜가는 것이야말로 브랜드의 진정성을 보여주는 전략이다. 

- 147쪽 




기업의 전략 파트나 마케팅 파트 담당자가 한 번 읽어보면 좋을 책이다. 책의 분량이나 내용은 부담없이 읽을 수 있는 수준이면서도 깊이있는 의견까지도 구할 수 있다. 





의미부여의 기술 - 8점
인터브랜드 지음/엔트리(메가북스)


**


인터넷서점에서 아래 이미지를 구했다. 책에서 언급한 내용들이 이미지로 일목요연하게 나온 듯하지만, 이렇게 거창하지 않다. ㅡ_ㅡ; 더구나 책을 읽어나가는 것과 아래 이미지는 다소 거리가 있다. 책은 아래 이미지와 달리 매우 기본적이고 핵심적인 내용으로 채워져 있고 이 방향으로 향한다. 그래서 도리어 읽을 만한 책이다. (그런데 왜 이 이미지를? 아, 그건 아래 순서가 목차다. ㅡ_ㅡ;) 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +4

  • 우와 너무 깔끔한 정리네요 ! ㅎㅎㅎ 네이버 블로그가 아니라 이웃추가 못하는게 아쉬워요 ㅠㅠ 잘보고 갑니다!! 나중에 도움 구하고 싶을 정도로 감탄하구 가요 ㅎㅎ

    • ㅎㅎ 감사합니다. 하지만 밑의 이미지는 인터브랜드에서 만든 것이예요. ~ 문구는 멋지지만, 실제 내용이 문구만큼 대단하진 않아요. : )

  • 오! 의미부여의 기술이라는 책 저도 잘 읽었는데
    많은 인사이트와 의미를 부여해주더군요.
    이번에 인터브랜드 신간이 또 나온다고 하더라구요.
    기대되요 ㅎㅎ



아마존, 세상의 모든 것을 팝니다 The Everything Store 

브래드 스톤(지음), 야나 마키에이라(옮김), 21세기북스 






나이가 들고 경험이 쌓이고 내 삶과 더불어 다른 이들의 삶을 들여다보게 될수록, 고민도 늘고 마음은 무거워지고 심지어 의사결정마저 드뎌지고 우유부단해진다. 나는 확실히 보이지 않는 어떤 태도나 정신적 신념을 중요하게 생각한다. 그리고 그것으로 사람들을 설득시키고 움직일 수 있다고 믿는다(하지만 아직까지 한 번도 해보지 않았지만). 하지만 이 책, 제프 베조스와 그의 아마존에 대한 이야기를 읽으면서 내 마음 속에서는 두 개의 상반된 생각이 서로 부딪혔다.  


하나는 기업의 환경이나 조직의 분위기가 내 신념과 어긋날 때, 나는 그것을 밀어붙일 수 있는가? 그것이 다른 사람들을 힘들게 하고 상처 입힐 것임을 알면서도 그것을 각오할 수 있는가? 내 신념이나 태도가 극단적인 반발을 불러일으킬 때, 나는 어떻게 할 것인가? 


동시에, 다른 하나, 과연 아마존은 좋은 기업인가? 고객에게 가장 저렴한 가격으로 서비스한다고 하지만, 실은 유통업체로서의 아마존은 공급 업체의 납품 단가를 깎고 윽박지르며 그들이 말하는 바 '고객 지향적 가치'를 실현시키기 위해서 파트너를 고통스럽게 하고 있진 않는가? 과연 그들은 그들의 우월적 지위로 협력 기업을 거친 황무지로 내몰고 있는 것은 아닌가? 그들은 나쁜 고객을 만들고 나쁜 기업이 되고 있는 것은 아닌가? 


이 책을 다 읽은 지금, 나는 뭔가 기업 경영이라든가 리더십에 대한 해답을 얻었다기 보다는 도리어 고민만 늘었다(아이고!). 하지만 이 책, <<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>>는 비즈니스를 하는 모든 이들에게 추천해주고 싶을 만큼 흥미진진하고 시사적이며 가치 있다.  



“원칙적으로나 수학적 계산으로 보면 우리가 옳다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 저는 일찍부터 이 회사는 원칙과 수학 계산을 따르면서 참을성을 갖고 끈기 있게 일하면 결국 승리하는 곳이라는 것을 알았습니다.” - 제프 월크 (217쪽)



우리는 구글이 '수학적'이라고 생각하지만, 이는 페이스북도 마찬가지고 아마존도 마찬가지다. 실은 아마존은 이를 극단까지 밀어붙인다. 구글이나 페이스북은 그들의 온라인 플랫폼에 국한되지만, 아마존은 온-오프를 가리지 않는다. 그들은 오프라인 물류 센터를 공학적으로 개선시켰다. 지금은 아마도 물류센터로만 따지자면 세계 최고일 것이다. 한 때 월마트가 가지고 있었던 명성을 이제 아마존이 가지게 된 것이다. 실은 제프 베조스가 월마트에서 사람 빼오기로 유명하기도 했다.


하지만 이 때, 아마존이 물류센터를 짓기 시작했을 때, 아마존은 최악이었고, 최악의 상황에서 시작했다. 최초, 그들은 재고 창고 없이 시작했고 주문이 들어오면 여기저기 연락을 하는 식이었다. 더 큰 문제들은 물류센터가 생기고 난 다음부터 시작되었고 크리스마스 시즌은 최악이었다. 이 책에는 이러한 과정이 매우 상세하게 기술된다. 


그들이 거대한 물류 센터를 다 짓고 공개했을 때, 많은 IT 전문 기자들과 애널리스트들이 비아냥거리던 것을 떠올리면, 제프 베조스는 그를 제외하면 모든 세상과 싸우고 있었던 셈이다. 제프 베조스의 성향 때문일까, 아니면 무엇이 그로 하여금 끈질기게 자신이 믿는 바를 몰아부칠 수 있게 만든 것일까? 


저자는 제프 베조스의 어린 시절을 보여주면서 특별했던 그의 학창 시절을 주목했다. 그러면서 음악을 사랑했던 스티브 잡스가 '아이팟'이나 '아이튠즈'를 만들고 서비스했듯이 책을 사랑한 제프 베조스는 온라인 서점이었다고 말한다. 


베조스는 그저 책을 사랑한 것이 아니었다. 그는 책을 완전히 들이켰고 꼼꼼하게 세부사항을 다 소화시켰다. 스튜어트 브랜드의 저서 가운데 <<건물은 어떻게 배우는가 How Buildings Learn>>라는 책이 있다. 그 작가는 1995년 베조스가 개인적으로 소장하고 있는 그 책을 보여주었을 때 깜짝 놀랐다. 페이지마다 베조스가 조심스레 끼적인 메모로 가득차 있었기 때문이다. (286쪽)



책을 많이 읽는다고 해서 사업에 탁월한 수완을 발휘한다거나 놀라운 리더십이나 전략가가 되는 건 아니다. 하지만 가끔 회사에서 내가 팀원이나 가끔 같이 하게 되는 인턴에게 강조하는 바가 있는데,그건 '읽기'와 '쓰기'다. 나는 (매우 강하게) 직장인들에게 무엇보다 필요하다고 여기는 덕목이 '읽기'와 '쓰기'라고 믿는데, 실은 보고서를 제대로 읽지도 쓰지도 못하는 이들을 꽤 보았기 때문이다. 그런데 애초에 제대로 읽을 수 있는 능력이 없었다. 읽을 수 없으니, 쓰기는 더욱더 안 되고. 읽을 수 없으니, 회의 시간 다른 이들의 말을 제대로 이해하지 못하고 정리하지도 못하고 보고서를 내지도 못한다. 그런데 아마존은!! 



아마존의 사내 관습은 매우 특이하다. 회의에서 파워포인트나 슬라이드 프레젠테이션을 절대 사용하지 않는다. 그 대신 직원들은 자신이 발표할 내용을 여섯 페이지짜리 산문 형식으로 써야 한다. 베조스는 그러한 방법을 통해 비판적 사고를 기를 수 있다고 믿는다. 그들은 새로운 제품을 개발할 때마다 언론 보도용 기사 스타일로 서류를 작성한다. 이 기획 제안서에는 고객이 제품을 처음 접할 때 듣게 될 만한 내용이 담겨야 한다. 첫 신제품 회의는 모든 사람이 조용히 기획제안서를 읽는 것으로 시작해 토론으로 이어진다. (17쪽)



이 부분을 읽으면서 나는 무릎을 치며, 감동할 수 밖에 없었다. 형편없는 슬라이드들을 보면서 도대체 이게 뭔가 하는 한숨을 자주 쉬는 나로선, 도대체 어디서 부터 시작해야 될 지 엄두를 내지 못했는데, 바로 이것이었다. 그런데 이렇게 한다고 하면 어떻게 될까? 아마 나를 미쳤다고 할 것이다. 그런데 제프 베조스는 이를 실행했다. (나는 진짜로 이걸 하고 싶다) 



베조스는 최고로 똑똑한 인재만 채용하는 것이 아마존이 성공하는 길이라고 여겼다. 수년 동안 그는 지원자 면접을 직접 보면서 그들에게 대학입학시험인 SAT 점수를 물었다. (58쪽) 



제프 베조스는 먼저 가장 똑똑한 사람들을 뽑았다. 그리고 지금도 이를 멈추지 않는다. 아마 이는 모든 기업의 덕목이기도 하다. 하지만 이렇게 채용한 다음에는? 



“당신이 무능하면 제프는 당신을 잘근잘근 씹어서 뱉을 거예요. 하지만 유능하다면 그는 당신의 등에 올라타서 쓰러질 때까지 마구 부려먹을 거예요.” (166쪽)



이 책은 직장을 다니는 나에게 꽤 불편한 진실들을 알려주는데, 하나는 내가 참 편하게 회사를 다녔다는 것, 다른 하나는 (그럴 일은 없겠지만 만일에) 아마존에서 나를 뽑겠다고 할 경우, 나는 주저할 지도 모른다는 것이다. 속된 말로 '단물 쪽쪽 빨아먹고 난 다음 지쳐 그만 나오게 할' 정도로 제프 베조스의 아마존이 직원에게 요구하는 바는 내가 경험했던 것과는 차원이 다르기 때문이다. 실은 제프 베조스의 기준이 회사의 기준이 되었을 것이니, 다른 이들이 따라 가기 어려운 것은 당연할 수도 있겠지만. 

  


그때 제프 베조스는 벌게진 얼굴로 이마에 핏줄이 튀어나온 채 입을 열었다. 

“무슨 말을 하는지 알겠네만 자네들은 완전히 잘못 짚었네.” 그는 이어서 말했다. “대화는 역기능의 증거야. 즉 사람들이 함께 유기적인 방법으로 일하지 않는다는 뜻이지. 우리가 해야 할 일은 부서 간에 서로 연락하는 것을 줄이는 것이지 늘리는 것이 아니네.” (210쪽) 



그리고 종종 제프 베조스는 상식을 깬다. 부서간의 협업이 잘 되는 것을 확인하는 것은 대화 없이 일이 잘 진행되는 것이다. 잦은 대화로 일이 잘 진행되는 것이 아니라! 하지만 이게 얼마나 어려운 일인가는 경험해본 사람들은 다 알 것이고 제프는 이를 강하게 요구한다. 



그러나 그는 ‘스티브 잡스의 실수’를 되풀이하고 싶지 않다고 말했다. 스티브 잡스가 가장 수익성이 높아지는 선에서 아이폰의 가격을 책정해버렸기 때문에 스마트폰 시장이 피 튀기는 각축장이 되었다는 것이다. 

그것은 그의 독특한 사업 철학을 반영하는 말이었다. 베조스는 마진이 높으면 경쟁자들이 연구 개발에 더 많이 투자하고 경쟁자들을 더 많이 끌어당기지만 마진이 낮으면 고객을 더 많이 끌어당기는 한편 경쟁을 방어하기도 쉬워진다고 생각했다. (275쪽)



심지어 낮은 마진으로 회사를 유지하는 것이 경쟁 우위라고 믿는다(다른 기업들이 높은 마진을 꿈꾸고 있을 때). 실은 마진을 볼 수 없는 비즈니스 구조에서 마진을 확보하는 것이 아마존의 경쟁력일 테다. 다른 기업에선 이는 불가능할 것이고 결국 마진을 남기게 될 텐데, 이 때쯤 되면 이미 아마존에서 판매하는 가격보다 높을 테니, 경쟁력을 잃어버린다. 그리고 높은 마진을 남기는 경쟁 기업들은 애초부터 가격 경쟁력이 없으니 문 닫는 날만을 기다리는 기업들이 된다. 

 

 

이 책은 (놀라울 정도로) 제프 베조스, 그리고 아마존에 대한 흑과 백을 모두 보여준다. 그리고 이 책이 아마존 홍보실을 거쳐 나왔다는 것은, 아마존에 대한 부정적인 언급들(무수히 등장한다)에 대해서, 그리고 제프 베조스 자신의 행동이나 결정에 대해 후회가 없음을 뜻한다. 동시에 그것들은 모두 옳은 결정이었으며 그런 결정들이 쌓여 현재의 아마존이 있다고 강하게 믿고 있음을 증명한다. 하지만 그건 정말 쉽지 않다. 


아마 한국에서 이런 기업이 있었다면 살아남지 못했을 것이다. 글로벌 기업? 웃긴 소리다. 한국은 반-기업 정서가 정치권에서부터 일반 시민들에게까지 고루 퍼져있으면서 동시에 삼성의 순익에 대해서도 민감하다. 실은 좋은 기업이 된다는 참으로 어려운 일이다. 한국은 애초에 좋은 기업이란 없었던 탓에, 이런 정서가 고루 퍼져 있는 건 아닐까? 정치인들에게 잘 나가는 기업은 '돈줄'이고 시민들에겐 '월급을 주는 곳'이거나 '부를 독식하는 탐욕자'로 여겨지는 건 아닐까. 


그렇다고 하더라 아마존은 한국에서는 전형적인 나쁜 기업이 될 것이다. 그러니 프랑스 출판사 아쉐트는 대놓고 싸운다. 다른 출판사들이 마지못해 고개를 숙이고 아마존과 협의를 할 때. 


하지만 나는 아마존이 부럽고 제프 베조스를 보면서 내가 가지지 못한 것들을 가지고 있음을 알게 되었다. 그것은 결단력, 추진력, 신념과 확신에 기반한 막무가내다.  



베조스는 선구적인 컴퓨터과학자 앨런 케이를 우러러보았으며 “관점의 차이는 IQ 80점의 차이에 준한다”는 그의 말을 종종 인용했다. 이 말은 새로운 각도로 사물을 보면 이해의 폭이 넓어진다는 점을 상기시켜준다. (29쪽) 



관점의 차이란 내가 보고 행동하던 방식이 아닌 다른 방식으로 대하는 것을 의미한다. 이 책을 읽은 지 한 달이 지났는데, 그 사이 내 신상에도 많은 변화가 생겼고 앞으로 생길 것이다. 이 책은 적절하게 힘이 되었다. 그것이 옳은 것이든 나쁜 것이든 내가 아직 해보지 않은 어떤 변화가 나에게 존재하고 있음을 알게 되었으며, 그것은 어쩌면 나를 벗어나야 함을 뜻하는 것일지도 모르겠다. 

 


그들은 다섯 가지의 핵심 가치에 동의하고 회의실 화이트보드에 써내려갔다. 1. 고객중심, 2.절약정신, 3.즉각 실천, 4.주인 의식, 5.인재발굴, 이후 아마존은 여섯 번째 가치로 ‘혁신’을 추가했다. (114쪽) 



아마 이 책을 읽고 난 다음 '운'이라는 단어를 떠올리게 될 지도 모르겠다. 이 책 속의 아마존은 아슬아슬했던 시절이 있었고 아마존의 본업인 유통을 벗어난 듯한 최근의 신규 서비스들은 어느 정도 운이 작용했음을 알 수 있다. 하지만 운을 만드는 것도 능력이다. 이 책을 강력하게 추천한다. 


(그리고 이 책 끝에는 제프 베조스가 아마존 경영에 도움 받은 책 리스트가 있다. 이 리스트도 매우 유용하다)  


** 


책에 대해 제프 베조스의 부인 매켄지의 평은 아래와 같다. 솔직히 기분 나쁘다는 것. 즉 이 책에는 의외의 내용들이 많다.  



매켄지는 4일 올린 글에서 스톤이 아마존의 문화와 사람들에 대해 쓴 책이 “편향되고 오해의 소지가 있다”고 썼다. 20년 동안 제프와 함께 산 자신이 보기에 잘못된 부분이 많다는 것이다. 매켄지는 “나는 디이쇼(D.E.Shaw)에서 제프와 일했었다”면서 “거기서 그가 사업 계획을 짤 때 곁에 있었다”고 썼다. 이어 “그를 비롯한 여러 사람들과 개조한 차고, 지하 창고의 벽장, 바베큐 냄새가 나던 사무실, 크리스마스 때 붐비는 유통 센터, 도어 데스크로 채워진 회의실 등 아마존 초창기의 역사를 함께 했다”고 썼다. 메켄지는 평점을 별 다섯개 만점에 하나를 줬다. - http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201311051152341&code=970100  





아마존 세상의 모든 것을 팝니다

브래드 스톤저 | 야나 마키에이라역 | 21세기북스 | 2014.03.24

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















몇 개의 리스트를 더 찾아 넣을 것이다. 먼저 아래 포스팅은 제프 베조스를 이해하는데 도움이 된다. 


아마존 제프 베이조스의 독서 리스트 그리고 그의 경영 철학


아마존의 수장인 제프 베조스의 천재성을 보여주는 14개의 명언





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



시간이 갈수록 데이터(data)는 중요해지고 있다. 기업의 글로벌화와 함께 Information Technology의 발달로, 1990년대 후반부터 CRM, Loyalty 등의 단어로 포장되어 많은 논의가 있었지만, 지금만큼 Data의 중요성이 실감난 적도 없는 듯 싶다. 특히 Big Data에 대한 다양한 기술 인프라, 분석 기법 등의 개발과 적용 등은 기업에게 많은 기회를 만들어 주고 있다.  그런데 이는 정보와 관련된 부서들이 기업 경영에 중심에 서게 되는, 일종의 중앙(집권)화를 의미하기도 한다.  


며칠 전 읽은 짧은 아티클 - Dealing in Data - 는 영업 사원의 가격 재량권은 본사와 멀리 떨어진 지역 고객의 정보를 알 수 없었던 시절은 유용했으며, 특히 영업 사원의 가격 협상력에 의지했고 그런 환경 속에서는 바람직한 방식이라고 말한다. 하지만 영업 사원의 영업/협상력은 개인적 능력에 따라 천차만별이었고, 이를 관리하거나 제어하기 어려워 별도의 프로세스가 필요했다. 특히 고객에 대한 정보를 바탕으로 하는 영업 사원의 경쟁력은 무엇보다 중요했는데, 지금은 상황이 바뀌었다. 


요즘은 대부분 고객 정보를 본사에서 가지고 이를 분석하며 민감한 부분들까지 전략 방향을 수립할 수 있기 때문에, 본사에서 가격 정책을 수립하고 영업 일선에서의 가격 재량권에 대해 제어할 필요가 있다고 지적한다.  


The Verdict: the benefits of a skilled sales force in earning maximum profits for firms may be diminishing in an increasingly data-driven world. This may explain why many industries, including hotels and retail, have moved away form local price discretion to centralized pricing 


이런 측면에서 보자면, 가격 뿐만 아닐 것이다. 대부분 상품이나 서비스에 대한 정책들이 본사의 데이터 분석가들과 의사결정권자들에 의해서 정해지고, 일선 접점에서는 이 정책에 따라 움직이게 될 것이다. 


(* 참고사이트: http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/1673


과연 그럴까? 나는 다소 부정적인데, 데이터로만 파악하기에는 고객의 결정은 비논리적이기 때문이다. 컨텍스트를 벗어난 데이터는 아무 의미 없다. 데이터 분석을 통한 결론이 논리적이고 올바르게 보일 지라도, 시장이나 실제 구매 협상이 이루어지는 현장은 비논리적이고 종종 엉뚱한 방향으로 흘러가기 때문이다. 특히 B2B 시장에서는 더욱 더.


또는 강력한 경쟁자들이 마진을 포기하고 덤벼든다면 어떻게 할 것인가?


그러나 데이터의 중요성이 높아질수록 기업 의사 결정의 중앙 집권화는 의심의 여지가 없어 보인다. 분권화된 의사결정은 위험 요소를 줄여주지만, 낮은 이익을 가져다 줄 것이고, 중앙집권화된 의사결정은 위험은 높아지겠지만, 그만큼 높은 이익을 가져다 줄 것이다. (그래서 CEO의 연봉은 해가 갈수록 높아만 지는 것일까?) 








저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 <<전략 사파리>>을 펼쳐 뒤적였다. 


서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면서 경험해야 한다. 


하지만 나도 그러기 어려운데, 다른 이를 탓해서 뭐하겠는가. 그렇게 공멸하는 것이다.  최근 페이스북에 올린 이런 저런 생각들을 정리해보았다.  





어제 날아온 Web 관련 잡지를 보니, 광고의 상당수가 웹에이전시 구인 광고였다. 웹 에이전시 외부에 있을 때, 그게 참 이상하게 보였다. 실은 내부에 있는 지금도 이상하긴 마찬가지다. '상시 채용 공고'는 정말 이상한 짓이지만, 이게 이상하다는 걸 내부에 오래 있었던 사람들은 잘 모른다. 


나는 채용 공고를 올릴 때 무조건 마감이 있고, 한 번 정도 마감 연장을 하였다. 이렇게 세 번 공고를 올려 한 명 채용했다. ㅜ_ㅜ;; 


이번에 1-2명을 뽑기 위해 채용 공고를 올렸다. 그런데 왠 일, 이때까지 했던 공고보다 좋은 인력들이 많이 지원했다(하긴 아직 면접을 하지 않았기 때문에 어떨진 모르지만, 객곽적인 경력 사항만 놓고 보면, 가장 좋고 가장 많다). 


그리고 이럴 땐 정말 속이 쓰린다. 별 다른 HR 브랜드가 없는 상황에서 지원해준 이들이 고맙고, 적극적인 의지를 보여주는 이들은 다 채용하고 싶은 게 솔직한 마음이다. 


좋은 사람에 대한 한 없는 욕심! 이것이 바로 비즈니스의 시작이다. 

(4월15일)




나이가 들면 의사결정이 빨라지고 뭐든 시원시원해지리라 여겼다. 그런데 반대다. 알기 때문에 신중해지고 고민이 늘고 의사결정이 늦어진다. 사무실 불을 끄고 나오는 월요일 퇴근길, 본격적으로 업무 시즌이 시작되니 마지막에 나오는 날이 역시 많아지는구나 하는 한숨과 함께 어떤 책임감이 나를 힘들게 한다는 사실을 알게 되었다. 그리고 새벽 끝내 잠을 설치고 만다. 

(4월 15일)



내가 경험한 바 최악의 경우는 출근해서 담배 피러 나가 1시간 후에 들어오고 점심 식사 후에도 다시 담배와 1시간, 그리고 퇴근 길에는 동료 직원과 꼭 술을 마시는 이였다. 그런데 놀라운 것은 '인정'받았다! 황당했지만, 다들 그랬으니 ... 내가 나서서 뭐라고 할 일이 되지 못했다. 실은 지금도 마찬가지다.

(4월 14일)

 


HR 브랜드가 강력하게 필요하다. 하지만 그것도 회사가 탄탄한 상황에서 가능한 것이겠지.

(4월 4일) 



사람을 채용한다는 건, 참 무섭기도 하고 참 어렵기도 하고 참 무거운 일이기도 하다.

(3월 26일)

 


나는 회사의 직원들이 이 만화의 은주였으면 좋겠다. 현실은 싸우는 것이고 이상은 만들어가는 것이다. 즉 싸워서 만드는 것이 이상이다. 하지만 이런 은주를 나는 만난 적이 없다. 주위에 이런 사람이 있으면 언제라도 달려가 데리고 오고 싶다. 상황과 여건만 된다면.

(3월 23일)



말하기와 글쓰기는 모든 일의 근본이다.

(3월 15일) 


 


오후엔 2개의 미팅이 있다. 하나는 구로. 하나는 서울역. 나가기 전에 이나모리 가즈오 회장의 책에서 한 구절 옮긴다. 


메이지 시대의 정치인 사이고 다카모리는 이런 말을 남겼습니다.

"관직은 적합한 사람을 뽑아야 하며, 공을 세운 자는 봉록으로 상을 내리고 아껴야 한다." 

- <회사는 어떻게 강해지는가>, 142쪽 


가끔 회사 같은 조직에서 큰 공을 세운 이에게 '승진'이라는 포상을 한다. 그런데 알고 보면 자리(직위)는 상으로 내리는 것이 아니다. 그 자리에 적합한 사람을 앉히는 거다. 아니면 그 자리에 적합하도록 키우든지. 알면 알수록 경영이라는 건 참 어려운 거다. ㅡ_ㅡ;;

(3월 7일)




1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

(3월 5일) 



내 욕심은 단순하다. 그냥 미친 척하고 '세계 최고가 되는 것', 아니면 '나는 세계 최고다'라고 선언하고 은퇴할 때까지 세계 최고인 거 하나 만들고 사라지는 것. 뭐, 인생이 꽤 피곤하긴 하지만.

(3월 4일) 




오늘부터 읽기 시작한 책에서 인용된 격언. '종기는 커지면 터지고, 중소기업은 커지면 망한다.' ... 기업이 성장하면 기업의 구성원들도 성장해야 한다. 그리고 이 반대도 가능할 것이다. 여기에서 리더는 가장 중요하다.

(3월 4일) 




간만에 신입 사원 면접을 봤고 면접 결과가 좋지 않다는 메일을 보냈다. 그리고 면접 이후 담당 팀장과 주고 받은 이야기, 내 의견들을 덧붙여서 어떤 부분을 노력하면 좋을지 알려주었다. 앞으로 면접을 보고 난 다음, 내 의견을 메일로 적어보내줄 생각이다.

(2월 28일) 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 바쁘신것같은데.. 독서열을 닮고싶네요
    전자책으로 보면 좀 읽으려나 하는 .. 일단 시작할때 사놓고보는 버릇이 나옵니다

    • 저도 책을 사는 속도가 책을 읽는 속도보다 더 빠르기 때문에, 집에는 읽지 못한 책들이 쌓여있습니다. 그런데 읽지 못한 책들은 언젠가를 읽게 되더라고요. 그래도 읽지 못한 책들이 계속 생기긴 하지만요. ^^ 전자책은 보이지 않기 때문에 종이책을 추천합니다. 늘 눈에 띄니깐요. ~. 그래서 손에 집어 들게 되더라고요. ㅎㅎ



회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오(지음), 김정환(옮김), 서돌 




강한 회사를 만들고 싶다. 지속적으로 성장하는 회사를 만들고 싶다. 하지만 주저하게 된다. 이나모리 가즈오 회장의 말처럼 내 인간성과 인품이 과연 강한 회사, 성장하는 회사를 만들 수 있을 만큼 되는지 고민하는 탓이다. 그렇다면 이나모리 가즈오는 경영자란 어때야 하는가 걸까.



그렇게 하려면 경리, 회계 업무를 안정시키는 동시에 귀하의 매력, 즉 다른 사람의 마음을 움직일 수 있는 인간성과 인품으로 그들의 믿음을 얻어야 합니다. (26쪽)



사원들 위에 군림하는 경영자가 아니라 실력과 실적을 쌓아 존경받는 경영자가 되시기 바랍니다. (121쪽) 



다른 사람의 마음을 사로잡는 비결을 묻는 이들이 많은데, 세상에 그런 비결 따위는 없습니다. 귀하가 부단히 배우고 노력하여 얻게 된 경영철학을 사원들과 공유하려면, 모든 부서를 찾아다니며 설득하는 방법 밖에 없습니다. (128쪽) 



<<회사는 어떻게 강해지는가>>는 일본 최고의 경영자들 중 한 명인 이나모리 가즈오 - 교세라와 KDDI의 창업자이며 얼마 전 위기에 빠진 JAL에 들어가 성공적으로 정상 궤도에 올려놓은 - 가 멘토로 참여하고 있는 세이와주쿠 경영 아카데미(일종의 스터디 그룹으로 시작되었는데, 지금은 일본 전역으로 확대되었다)의 여러 사장들이 경영에 대해, 사업에 대해, 사람에 대해 던진 질문에 대해 답한 것을 책으로 엮은 것이다. 실제 회사의 경영자가 되었을 때 부딪힐 수 밖에 없는 질문에 대해 이나모리 가즈오는 솔직하게 자신의 견해를 이야기한다.


그런데 책 내용은 마치 도덕 교과서 같다. 경영 전략에 대한 책도 아니고 처세술에 대한 책도 아니다. 그럼에도 불구하고 내 마음을 사로잡는 것은 기업이란 곳도 사람들이 더불어 살아가는 곳임을 이나모리 가즈오는 밑 바탕에 깔고 이야기를 하기 때문이다. 일종의 공동체인 셈이다.


그래서 그는 리더라면, 사장이라면 어떠어떠해야 한다고 말한다. 그는 "세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아니"라고 단언하며, "중소기업의 이익은 미래의 임금 인상을 대비하는 자산에 불과하다"고 말한다. 또한 "회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없다"고 하면서 "경영자는 직원들의 마음을 잘 이해하는 동시에 그들과 정신적인 유대감으로 강하게 맺어져야" 한다고 조언한다


책은 짧지만, 강력한 어조로 회사가 어떻게 강해지는가는 바로 사장의 태도, 인품, 마음가짐에 달려 있음을 이야기한다. 먼저 모범을 보이고 수치로 설득하며 "기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨" 져야 한다고. 


혹시 미래에 사업을 꿈꾼다면, 또는 지금 사업을 하는 경영자라면, 이 책은 반드시 읽어야 할 것이다. 





회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오저 | 김정환역 | 서돌 | 2012.05.21

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


<10 Leadership Lessons from the IBM Executive School> 이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 




1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. 

Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 


2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 빈 칸을 사랑한다. 

리더는 빈 칸 만들고 관리자는 빈 칸을 채운다. (의역하자면 질문하고 문제 발견하기를 좋아하는 것) 


3. Great Leaders are Secure People. 위대한 리더들은 사람들을 안심시킨다. 

(secure를 어떻게 번역해야 할지 고민스럽지만) 성공적인 경영자들은 의견의 대립을 좋아하고 도전을 갈망한다. 장차 내일의 라이벌이 될 만한 도전적인 인재들을 최선을 다해 찾고 그들과 함께 일한다. 


4. Great Leaders Want Options. 위대한 리더들은 선택을 원한다. 

그들은 다양성의 지지자이며, 의견들이 다양해지길 원한다. 그래서 그 의견들 중 하나를 선택하길 바란다. 


5. Great Leaders are Tough Enough to Face Facts. 위대한 리더들은 집요하게 사실들과 대면한다.

그들이 듣기 원하지 않는 사실일지라도 진실 앞에서 열려 있음을 뜻한다. 어떤 경영자는 자신의 회사에서 그가 잘못하고 있음을 증명하는 이에게 현금 리워드를 주기도 했다. 


6. Great Leaders Stick Their Necks Out. 위대한 리더들은 무모하다. 

사람들은 자신이 평가받는 것에 대해 두려워한다. 하지만 위대한 리더들은 스스로를 측정하며 평가받기를 원한다. 그들은 측정하기 어려운 것에 대해서는 측정할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 그들이 잘못했다는 평가 등을 즐겁게 받아들인다. 


7. Great Leaders Believe in Themselves.위대한 리더들은 그들 스스로를 믿는다.

조언, 선택, 강력한 동료를 갈망하는 동시에 그들의 신념, 판단을 공유한다. 


8. Great Leaders are Deep Thinkers.위대한 리더들은 깊이 있는 사고를 하는 이들이다.

위대한 리더들은 광범위한 분야에 대한 호기심으로 움직인 제너럴리스트이지, 스페셜리스트가 아니다. 그들은 그들이 찾는 답이 비즈니스 바깥에서, 그리고 아마 완전히 연관없는 훈련(교육)에서 떠오를 것임을 알고 있다. 항상 사실들의 표면 밑바닥까지 내려가 깊이 있게 탐구한다.  


9. Great Leaders are Ruthlessly Honest with Themselves. 위대한 리더들은 가차없이 그들 스스로에게 정직하다.

자기 인식(self-knowledge)은 아마 위대한 리더들 모두가 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 특징일 것이다. "나는 누구인가?" 당신 자신의 인생 목표가 명확하지 않은데, 어떻게 다른 사람들을 위한, 그리고 기업의 목표를 만들 수 있을까?


10. Great Leaders are Passionate. 위대한 리더들은 열정적이다. 

위대한 리더들은 모두 그들이 어떤 일을 하는가에 대해, 그들이 왜 그것을 하는가 에대해 깊이 고려한다. 아마도 그들은 가장 중요하게 사람들에 대해서 걱정할 것이다. 모든 비즈니스는 사람 비즈니스(people business)이고, 열정적으로 사람에 대해 마음을 써야 한다. 직원들이든, 고객들이든, 관계된 협력사들이든, 주주들이건 간에, 이것이 리더십의 본질적인 가치이다. 




현대 기업에게 요구되는 리더십은 마치 자신을 눈폭풍이 몰아치는 극지방에 자신을 내모는 것과 같다. 이런 생각이 들수록 나는 내 스스로에게 엄격해지고자 노력한다. '솔선수범'이란 경영에서도 마찬가지여서, 리더가 올바른 길을 제시해주지 않으면서 구성원들에게 따라오라고 하는 건 이미 설득력을 잃어버린 지 오래다. 그럼에도 불구하고 올바른 길을 제시해주지 않아도 잘 되는 기업들이 많다고 여길지 모르겠지만, 적어도 내 길은 아니다. 


리더십에 대한 책을 사회과학적으로 읽자면, 자본주의 사회를 공고하게 하기 위한 종교적 윤리 같지만, 이를 알고 비판적으로 받아들이는 것과 무작정 받아들이는 것은 전적으로 다르다. 학문적 견지에서야 어떻게 되었건 나는 함께 살고 있으며 앞으로 전진해야만 한다. 


(영어로 읽는 것과 이를 한글로 옮기는 건 참 어려운 일이다. 번역은 결국 영어도 잘해야 되고, 한글도 잘해야 된다. 중요한 문장만을 옮겼는데, 실은 한글로 옮기는데 시간이 걸릴 듯해 건너뛴 것도 있다.) 


 



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



마커스 버킹엄과 커트 코프만은 <<First, Break All The Rules>>(국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 


조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다.


얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google의 ORKs, Objectives and Key Results라는 시스템을 알게 되었다. 이 단순한 시스템은 한 번 자리 잡히면 놀라운 효과를 거둘 수 있을 듯 하다.


개인과 조직의 조화


기업은 그 마다 나름의 비전, 미션, 목표를 설정하고 앞을 향해 전진한다. 이는 개인도 마찬가지고 부서나 팀도 마찬가지다. 그리고 대부분의 기업은 기업이나 부서의 목표를 설정하곤 이를 명령 하달하는 것이 대부분이다. 하지만 구글의 ORKs에서는 기업의 목표와 개인의 목표를 서로 조화시키는 과정을 거친다. 


조직의 목표와 개인의 목표를 조화롭게 일치시키는 방법은 결국 만나서 이야기하고 서로의 방향을 가까이 자리잡을 수 있도록 노력하는 것 이외엔 없다. 프로세스는 아래와 같다. 기업 차원에서의 목표를 설정하여 아래로 내려가며, 동시에 개인들도 자신의 목표를 설정하여 이를 상사와 함께 조정하는 것이다. 일종의 협상 과정을 거치는 셈이다. 





측정 가능한 목표의 수립



해당 목표는 측정 가능해야(measurable) 한다. 이는 개인의 목표도 마찬가지다. 그리고 해당 목표의 달성 여부는 분기별로 이루어진다. 이러한 목표 관리를 통해 아래의 효과를 기대할 수 있다. 



- Disciplines Thinking (The major goals will surface)

- Communicates Accurately (Lets Everyone know what is important) 

- Establishes Indicators For Measuring Progress (Show How Far Along We are)

- Focuses Effort (Keeps Organizations in step with each other)



구글의 John Doerr는 구글의 투자자이면서 구글 내에서 OKR 시스템이 자리잡도록 하였다. 그는 OKRs이 원활하게 작동할 때, 기업 내 협업이 원활해지며 노력과 과정에 집중하게 된다고 말한다. 또한 기업은 구성원 개개인의 목표 달성을 도와주는데, 이는 기업의 목표 달성과 직결되는 것이기 때문이다.  



목표의 수립과 이를 통한 서로에 대한 관심 증대 


내가 OKRs에 주목하게 된 것은 개개인의 목표와 기업/조직의 목표와의 조화, 그리고 공동의 노력을 통한 달성이다. 기업은, 그리고 부서는 해마다 사업 계획과 목표를 작성하여 발표하지만, 구성원 개개인의 의견이 담긴 것이 아니다. 도리어 OKRs와 같은 체계를 통해 기업과 기업 내의 개인들 모두가 바라고 성공할 수 있는 계획과 목표가 가능해지지 않을까. 다음 달부터 한 번 잡아 봐야 겠다. 


*  *


찾아보니, KRI나 MBO(management by objective)라는 것도 구글의 OKR와 비슷하다고 할 수 있으나, 각각이 바라보는 방향은 전혀 다르다. 내가 몸담고 있는 회사에는 아직 이런 시스템이 없는 관계로, 한 번 꾸며서 도입해보아야 하겠다. 


위의 비즈니스인사이더의 기사를 보면 보다 자세한 내용을 확인할 수 있다. 또한 Google Ventures에 올라온 동영상에서도 확인할 수 있다. 










저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 




잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 



이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20)




한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. 이런 탓에 '위험 관리'에 투자를 하지 않고 투자하고자 하면 '쓸데없이 돈 쓴다'고 비난하기 일쑤다. 사회 전반적으로 이런 문화가 깔려있고 리더들이 잠재적인 위기나 위험을 있는 그대로 솔직하게 받아들이는 경우를 거의 본 적 없다. (2.20)




작년부터인가, 나에게 '사업을 하라'고 이야기하는 분들이 생겼다. 하지만 늘 주저하게 된다. 이유는 돈 때문이 아니라 도전에 대한 책임, 의지, 신뢰, 사람 그리고 적절한 수준의 행운이 있는가 등 여러 조건들에 대해 고민이 많은 탓이다. 그간 이런저런 크고 작은 도전들을 하긴 했지만, 회복 불능의 상태까지 날 밀어넣지 않은 탓에 견딜만한 수준으로 지내고 있다. 


나에겐 사업에 실패했던 두 명의 친구가 있다. 한 명은 사업 실패로 몇 억의 빚을 졌고 이 빚을 갚기 위해 하루 2-3시간 자는 생활을 무려 2년을 넘게 했다. 낮에는 직장을 다니고 퇴근 후에는 아르바이트, 대리기사를 하며 빚을 다 갚았다. 한 명의 경우는 재무담당 이사가 법인 계좌의 자금을 들고 사라져 한 순간에 망한 케이스다. 그는 자신이 할 수 있는 유일한 일은 망한 회사의 사무실에 출근하는 일이었다고 했다. 젊은 친구가 도망가지 않고 나와서 수습하는 모습을 본 채권자들이 나중에는 자신의 일을 도와주었고 수십억원의 규모의 채무를 다 갚을 수 있었다고 했다. 지금은 다들 잘 살고 있지만, 솔직히 생각만 해도 아찔하다. 


결국엔 태도다. 사업에 대한 태도, 사람에 대한 태도, 꿈과 이상에 대한 태도, 그리고 행동(실천). 실은 내가 바람직한 태도를 갖추고 있는가로 모든 질문들은 모인다. (2. 19)




작은 회사에서 구성원이 업무적 곤란, 한계를 느끼게 된다면, 누가 그것을 해결해야 할까? 그건 회사다. 그래서 작은 회사의 리더들은 실무에도 전문화된 지식과 노하우를 가지고 있어야 한다. 그런데 이는 큰 회사도 마찬가지다. 탁월한 실무자가 탁월한 리더가 될 순 없겠지만, 탁월한 리더들은 모두 탁월한 실무자였다. (2.7) 




리더는 팀원, 구성원들과 같이 뒹굴어야 한다. 뒹굴 일이 없다면, 뒹굴 일을 만들어야 한다. 하지만, 단연코 그 일이 회식이나 술자리가 되어선 안 된다. 그리고 술자리에선 뒹굴어선 절대 안 된다. 종종 오해하는 것들 중의 하나가 '술 한 잔 하고 풀었다'는 것인데, 술을 마셔서 문제가 해결되는 경우는 사랑 문제 빼곤 본 적이 없다.(1.24) 



Project가 끝나고 난 다음, 남는 것은 '문서들'이다. 문서들이 얼마나 자세하고 논리적이며 정합성을 가지는가, 이것이 제대로 되었을 때, 끝났다고 말할 수 있다. 또한 프로젝트의 품질관리는 여기에서부터 시작된다. 지나간 일이지만~, 아! 이토록 허술했다니. (1.9) 



마음을 다해서 사람을 채용해야 한다. 그래야만 회사가 성장할 수 있다. 모든 걸 주어도 얻지 못하는 것이 바로 사람이다. 이를 잊어서는 안 된다. (1.6) 




며칠 전 헨리 민츠버그의 책을 샀다. 실은 그의 책이 번역된 것도 모르고 있었다. 꼭 읽어보고 싶었던 경영학자 중 한 명이다. 사진이 없으면 좀 밋밋해서 올려보았다. 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


미래기업의 조건 Seeing What's Next 

클레이튼 크리스텐슨, 스콧 앤서니, 에릭 로스(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스 





세상이 책대로 된다면 얼마나 좋을까. 이런 면에선 경영 서적도 마찬가지다. 경영학대로 기업을 경영하고 사업을 할 수 있다면야, 너도나도 성공했을텐데. '파괴적 혁신disruptive innovation'으로 세계적 명성을 얻은 경영학자 클레이튼 크리스텐슨의 2004년작인 <<미래기업의 조건 Seeing What's Next>>를 다 읽고 든 생각은, 탁월한 개념화와 접근이 돋보지만, 그의 말대로 '데이터는 과거에 관해서만 유용하'고, 그의 이론은 과거의 데이터에 기반해 있다는 점이었다. 


그럼에도 이 책을 읽어야 하는 이유가 있다면, 종잡을 수 없는 시장Market과 치열해지는 경쟁 속에서 기존과는 다른 새로운 관점에서 접근할 수 있는 경영 전략 수립 모형 하나를 알게 된다는 것이다. 저자들 - 크리스텐슨 교수와 그의 제자들이자 파트너들인 스콧 앤서니와 에릭 로스 - 은 '핵심적 혁신이론'을 제시하면서, "혁신 이론이라는 렌즈를 통해 전체 혹은 세분화된 산업을 체계적이고 엄격하게 바라보는 과정이, 제대로 훈련받지 못한 눈으로는 볼 수 없는 강력한 통찰력을 가능하게 한다'(13쪽)고 말한다. 그리고 이 책은 다 읽은 나 또한 이 의견에 전적으로 공감하고, 실은 내가 지속적으로 경영 서적을 읽는 이유이기도 한다. 


그들이 제시하는 혁신 이론은 크게 세 가지이고, 책 서두에서 이 이론들을 설명하고 각 산업별로 해당 이론이 어떻게 적용되고 기업가들은 이를 어떻게 활용할 수 있는가를 제시하고 있다. 이 혁신 이론은 '파괴적 혁신 이론', 'RPV(Resources - Process - Value, 자원-프로세스-가치) 이론', 'VCE(Value Chain Evolution, 가치사슬진화) 이론' 등이다. 


파괴적 혁신이론에서는 로엔드 시장에서의 혁신, 즉 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에, 초과 만족하고 있는 고객들에게 저비용의 단순한 제품과 서비스를 제공하여 기존 시장을 흔들어놓는 혁신과 신규시장에서의 혁신, 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나 불편하고 집중화된 상황에서 '비소비자nonconsumer'나 '비소비적 맥락nonconsuming context'의 소비를 이끌어내는 혁신을 이야기한다. 


RPV이론은 자원-기업이 사거나 팔거나, 이용하거나 파기할 수 있는 물건 또는 자산(인재, 기술, 제품, 도구, 정보, 현금, 브랜드, 유통채널 등), 프로세스 - 자원을 제품이나 서비스로 바꾸기 위한 기업의 정해진 방식(고용과 훈련, 제품개발, 제조, 계획수립과 예산 편성, 시장조사, 자원할당 등), 가치 - 우선순위를 정하는 기준(비용구조, 손익계산서, 고객 수요, 기회의 크기, 윤리 등)를 통해 기업의 강점과 약점을 파악하게 한다. 


VCE이론에서는 고객에게 중요한 부가가치를 생산하기 위한 가치 사슬 내에서 단-복수의 활동을 통제할 것을 제안한다. 통합과 상호의존성을 파악하여 새로운 가치를 만들 수 있도록 가치 사슬의 변화를 도모한다. 


이 이론들은 이 책 전반에 고루 펼쳐져 하나의 통합된 관점을 제시하고 각 산업들과 기업들의 사례를 통해 예증된다. 독자는 각 사례들 - 교육산업, 항공산업, 반도체산업, 건강관리(Health Care)산업, 국가, 전기통신산업을 통해 혁신 이론을 이해할 수 있을 것이다. 


다만 오래 전에 내가 그랬듯이 이런 류의 책 - 이론을 제시하고 이에 대한 이론적 정합성을 따지기 위해 딱딱하고 논리적인 문장들(그러나 전혀 철학적이지 않은!)로 이루어진 - 에 익숙치 않다면 책 읽기가 꽤 오래 걸리고 낯설 수도 있다. 그러나 이 책은 기업을 경영하고 경영을 꿈꾸는 이들에게 강력하게 추천할 만하다. 그만큼 기존 산업을 바라보고 혁신의 방향을 세우는데 있어 유용한 틀을 제공해주기 때문이다. 


마지막으로 내가 무척 흥미롭게 읽었던 동기와 기술의 불균형 파악하기 표를 인용해보고자 한다. 상당수의 기업들은 신규로 진입한 신생 기업들에게 알면서도 당하게 되는데, 이는 일종의 불균형이 발생하기 때문이다. 대표적으로 카카오톡 같은 서비스가 될 것이다. 모바일 메신저는 우습게도 십수년전에 나온 개념이고 서비스다. 즉 아이디어의 문제가 아니라 진입 시점, 서비스 최적화의 문제였지만, 이는 기존 기업들은 이를 너무 쉽게 생각했고 기존 기업들이 영위하고 있던 영역과 충돌났기 때문에 할 생각도 없었기 때문이다. 









미래기업의 조건

클레이튼크리스텐슨외저 | 이진원역 | 비즈니스북스 | 2005.05.25

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


손정의 - 세계를 로그인하다 

수리(지음), 현문미디어 



책은 다소 실망스럽다. 아마 이 책은 '손정의'라는 재일 한국인 기업가의 이름만 아는 일반 독자를 위해 씌여진 책인 듯하며, 나에겐 큰 감동 따윈 없었다. 저자는 손정의 회장의 개인적인 면모를 탐구하며, 손정의와 소프트뱅크의 성공 요소를 이야기해주려고 하는 듯 싶지만, 내용은 겉돈다고 할까. 더 정확하게 이야기하자면 지극히 일반적인 내용을 전달하고 있을 뿐이다. 


최근 아마존의 제프 베조스와 소프트뱅크의 손정의에 대해 좀 연구해야겠다는 생각을 하던 터에 이 책을 읽게 되었는데, 차라리 비즈니스 저널이나 기사가 더 나겠다 싶을 정도로 피상적이고 군더더기가 많았다. 마치 손정의를 잘 모르는 어떤 이가 지극히 개인적인 입장에서 수필을 적은 듯하다고나 할까.


그래도 메모할 것은 있었다. 


* *


이념 - 무엇을 위해 기업을 경영하는가

비전 - 30년 후 사람들의 라이프스타일이 어떻게 될 것인가, 거기에 대해 우리가 어떤 준비를 해야 하는가

전략 - 어떻게 이념과 비전을 동시에 성취해 나갈 것인가. 

- 손정의 회장은 소프트뱅크 창립 30주년 기념사에서 이념, 비전, 전략으로 나누어 소프트뱅크의 미래에 대해서 이야기했다. 기업에게 이념, 비전, 전략은 생명과도 같은 것임을 다시 알게 된다. 


* * 


"동감입니다. 일본 교육에 인성, 재능, 인격이 결핍되어 있다고 생각합니다. 인격과 재능이 있지만 인성이 나쁘면 주위에 사람이 모이지 않을 겁니다. 뛰어난 재능도 있고 인성도 좋지만 인격이 부족하다면 백만 대군을 통솔할 수 없습니다. 인격도 있고 인성도 좋지만 재능이 부족하다면 위로 올라설 수 없습니다. 이 세 가지를 가르쳐야 하는데, 학교에서는 재능만 가르치려 듭니다. 이래서는 아무 것도 이룰 수 없다고 생각합니다." (116쪽) 


* * 


소프트뱅크의 설립 이념

- '디지털 정보 혁명을 통해 사람들이 지혜와 지식을 공유하도록 함으로써 기업 가치의 최대화를 실현함과 동시에 인류와 사회에 공헌한다.' 




손정의 세계를 로그인하다

수리저 | 현문미디어 | 2011.06.23

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com



















저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +2

  • 네병 2014.01.05 16:37 신고

    제게도 적용해야하겠네요.
    무엇을 위해 사는가?
    어떤 미래를 그려보고 준비하는가?
    어떻게 이루어 나갈 것인가?

    • 기업 전략을 짜듯 자신의 전략을 짜고 실행하면 좋을 텐데, 말처럼 쉽진 않더군요. 올해는 좀 해보려고 하는데.. ㅎㅎ.. 쉽진 않겠지만 말이죠.


1.

늘 관심있는 건 새로운 사업의 시작, 그것의 실행이다. 그리고 내가 예상하는 바 적절한 수준에서 관여하고 주도해 보았다. 금전적인 댓가를 거두지는 못했으나, 충분한 경험은 쌓았다. 실은 지금 있는 회사에서도 마찬가지다. 다만 아쉬운 것이 있다면 큰 조직에서의 경험이 없다는 것일 뿐. 


이번에 읽은 하버드비즈니스리뷰의 아티클 '신성장계획을 저해하는 6가지 방법'(6 Ways to sink a growth initiative)는 이미 성장하여 안정적인 시장을 확보하고 있는 기업이 어떻게 새로운 영역으로 확장하고 새로운 성장 엔진을 만들 수 있는가에 대한 의미 있는 지적을 하고 있었다.




2. 

저자들 - Donald L. Laurie와 J. Bruce Harreld - 는  기업에서 새로운 사업을 고민하고 시작하려고 할 때 저지르게 되는 잘못을 6가지로 요약한다. 


- Failing to provide the right kind of oversight 

: 사소한 실수에 대한 제대로 된 대응을 하지 못함. 실은 새로운 비즈니스 시도가 CEO나 최고위 임원들의 적극적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 함에도 그렇지 못한 경우가 많고, 충분히 대응할 수 있는 실수나 착오를 간과하여 해당 시도를 실패하게 만듦. 


- Not putting the best, most experienced talent in charge 

: 가장 뛰어나고 경험많은 인재를 참여시키지 않음. 도리어 야심 많고 똑똑하며 최근 MBA 학위를 받은 젊은 인재에게 맡기거나(이들이 실패해도 회사에는 큰 타격이 없음), 특정 분야에 대해선 탄탄한 경험을 가지고 있으나 전체 비즈니스에 대한 경험은 없는 이를 투입시키는 경우가 많음. 그러나 실은 회사에서 가장 경험 많고 최고의 성과를 올리는 인재를 투입하고 이들로 하여금 해당 비즈니스를 주도하게끔 해야 됨. 


- Assembling the wrong team and staffing up prematurely

: 제대로 된 팀을 꾸려야 함. 하지만 대부분 현재 프로젝트가 끝나 투입이 가능한 인재를 신규 비즈니스 팀에 투입하고 있음. 필요한 역량에 맞추어 팀을 꾸려야하지, 현재 가용가능성에 맞추어 팀을 꾸리지 말아야 함. 


- Taking the wrong approach to performance assessment 

: 성과 측정의 방식이 잘못된 경우. 많은 기업들은 자사의 다른 비즈니스 영역과 비슷한 기준으로 신규 비즈니스 영역을 평가하고 재단하염 해당 신규 비즈니스를 망가지게 함. 성숙한 비즈니스는 매출 규모나 이익 등으로 평가할 수 있으나, 신규 비즈니스를 이 기준으로 평가하면 제대로 된 시도를 해보기도 전에 접어야 함. 도리어 신규 비즈니스가 제대로 방향으로 진척되고 있는지, 그러한 기술과 역량을 확보하고 있는지를 봐야 함. 또는 새로운 고객들과의 접촉이 얼마나 빈번하게 일어나는지, 그래서 얼마나 고객들의 불평이 많고 이 불평에 대해 제대로, 그리고 빠르게 대응하고 있는지를 보며, 프로토타입을 재빨리 만들어서 실제 시장 테스트를 하고 있는지를 봐야함. 저자들은 이러한 측정방법들에 대해 아래와 같이 요약하고 있음. 


  • Identifying the customer's "pain point"
  • Articulating the value proposition
  • Selecting a method for capturing the value
  • Building a rapid prototyping capability
  • Conducting an initial market test 
  • Demonstrating the existence of a broad market 
  • Developing a business plan and a financial forecast
  • Creating an execution plan 

  

- Not knowing how to fund and govern a start-up 

: 스타트업에게 어떻게 투자하고 관리하는가에 전혀 모름. 그래서 기업의 한 해 예산에 신규 비즈니스 부문에 대한 예산도 같이 연관시켜, 다른 부문들의 예산 집행에 영향을 받도록 설계함. 하지만 신규 비즈니스 부문이 성공하려면 예산을 분리하여 독립적으로 예산 집행이 가능하도록 해야 됨. 


- Failing to leverage the organization's core capabilities 

: 기업의 주요 역량 - R&D나 Marketing 등 - 을 통해 신규 비즈니스 부문을 도와주고 지원해줄 필요가 있으나, 이를 제대로 하지 못함. 즉 따로 놓다고 할까.



3.

읽은 바를 간단하게 정리해보았다. 실제 위에 링크된 원문을 읽어보면 더 도움이 될 것이라 생각된다. 


'신규 사업 진출'은 성장한 기업에게도, 새로운 성장을 꿈꾸는 기업에게도 늘 바라는 일이다. 실은 나도 원하는 일이기도 하다. 그러나 그건 참 어려운 일이기도 하다. 무척 유용한 아티클이었고 특히 이미 성장한 기업 내에서의 신규 사업 진출에 대한 유용한 조언과 신규 사업에 대한 평가 측정은 시사하는 바가 컸다. 




 


저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



딜로이트 안진회계법인에서는 매년 '국내 유통산업 동향과 전망'에 대한 리포트를 발간하고 있다. 작년 12월 27에 발간된 '국내 유통산업의 동향과 2013년 동향'을 다시 꼼꼼하게 읽다가 흥미로운 지적이 있어 블로그에 노트해 둔다. 


최근 백화점 매출에서 20대 매출이 감소하고 있다. 글로벌 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)가 국내에 진입하고 관련 매출이 성장한 것도 한 원인으로 지적될 수 있겠지만, 그 속에서는 상위 20% 고객이 매출의 80%를 차지한다는 파레토 법칙에 맞춘 CRM이 한 몫하고 있음을 딜로이트는 지적하고 있다. 


백화점들은 이러한 공식에 맞추어 다양한 마케팅 활동을 구사해왔는데, 이를 통해 백화점 실질 이용 고객 수는 감소했지만, 객단가의 상승으로 실질 매출은 증가하는 효과를 거두었다고 한다. 매출 기여도가 높은 고객에게 집중된 영업 마케팅 활동들은 시간이 지날수록 전단지나 신문 광고와 같은 기존 매스 마케팅 수단에 대한 투자가 축소되었고 매출 기여도가 거의 없는 젊은 고객층에 대한 영업 마케팅 활동보다는 기존 상위 20% 고객에 대해서만 투자하여, 결국 고객들과 함께 늙어가는 백화점이 되고 있었다는 지적이다.


약 10여년에 걸친 CRM 전략은 초반에는 상당한 효과를 거두었으나, 장기적으로는 젊은 고객들에 대한 관심 저하로 백화점 매출에 좋지 않은 영향을 끼치고 있다니, 마케팅 전략도 멀리 보는 안목이 필요한 셈이다. 


이를 'CRM의 역설'이라는 슬라이드 한 장으로 표시했는데, 무척 흥미로웠다. 위에 링크를 달아두었으니, 유통업계나 관련 마케팅 업계에 종사하고 있다면 일독을 권한다. 



저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0


사업 전략이나 아이디어보다도 '사람'이 중요하고 기업의 모든 것들은 기업 내 '사람'에게 맞춰져야 된다고 생각했다. 짐 콜린스의 의견 대로, '적합한 인재'를 찾고 '적합한 인재'가 회사에 안착할 수 있도록 노력해야 된다고 생각했다. 이 생각에 변화가 생긴 것은 아니다. 다만 이런 생각을 하다 보니, 사업 계획이나 전략에 소홀해졌고 관심을 거의 기울이지 않았다. 심지어 '그런 건 필요없어'라는 생각까지. 


동아비즈니스리뷰에 실린 신시아 몽고메리 교수의 글을 읽으면서 사람과 전략에 대해 다시 생각하게 되었다. 실은 작은 회사이긴 하지만, 사람에 대한 노력은 참 어렵고 그 노력이 기업 문화로까지 확장시키기 위해선 적지 않은 출혈도 감당해야 된다는 걸 알게 된 이후, 마치 밑빠진 독에 물 붓기 식 노력이 과연 옳은 것인가 고민하기 시작했다.


"회사의 경쟁력 = 사람"이지만, "사람"에 대한 노력만으로 회사는 성장할 수 없다. 이 때 필요한 것이 전략이다. Rita Runther McGrath의 책, <<The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast Your Business>>에서는 "경쟁 우위란 참 덧없고, 그러니 지속적인 혁신(continuous innovation)은 필수불가결하다"고 강종한다.


신시아 몽고메리 교수도 이렇게 이야기한다.  



"바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁 우위는, 또 그 조건들은 궁극적으로는 변할 수 밖에 없다. 그렇다면 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성. 그래서 그 조직이 5년, 10년 후에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 리더가 전략가가 되어야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 목격하고 있어야 하는 이유다. 또 이런 모든 상황 속에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다는 것이다. 과거 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요다는 말이다." 



그리고 그 전략은 바로 리더십의 문제다.  



"따라서 전략이란 어떤 분석을 통해서 곧바로 나오는 게 아니다. 리더가 제시해야 하는 어떤 것이다. 전략은 결국 사람에게서 나오는 것이고 그것이 조직에 퍼져 가야 한다." 



최근까지 나는 구성원에 대한 관심(HR)과 전략을 연결짓지 못하고 있었다. 결국 전략과 사람은 하나의 문제이고, 리더십을 둘러싸고 있었다. 그리고 여기서 더 나아가면 기업 문화로까지 확장될 것이다.


늘 내가 저 자리에 있으면, 내가 모든 책임을 감수하고 의사결정을 내려야 한다면 가정하고 움직였지만, 생각만으로도 여간 어려운 일이 아닐 수 없다. 그러나 누군가를 해야 하고, 그 누군가들은 아주 성공적으로 했으니 말이다. 


가야 할 길은 멀고 걸음은 느리고 마음은 답답하기만 하다. 신시아 몽고메리 교수는 아래의 질문을 던졌다. 참 학자다운 질문이라 생각되지만, 실은 이런 질문을 끊임없이 스스로를 향해 던지고 있을 때야 비로소 기업도, 기업의 구성원도 성장한다. 그리고 나는 그렇다고 여긴다. 



"오늘 우리 회사가 문을 닫는다면 어떤 차이가 누구에게 일어날까? 어떤 고객에게 우리 회사가 중요했을까? 이런 것도 한 번 생각해 보기 바란다. 솔직히 말하면, 델이 망하면 누가 슬퍼할까? 누가 이에 대해 상관을 할까? 어떤 고객들이 델이 사라진다면 슬퍼할까? 마찬가지로 어떤 고객들이 여러분의 기업에 대해서 생각할까? 이것에 대해서 생각해보기 바란다." 




신시아 몽고메리 교수의 글 - "우리 회사는 왜 존재해야 하나?" 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람 

http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203101901&chap_no=1 





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

 

회사를 다니다보면, '아이디어'라는 말을 참 많이 듣는다. 가령 '아이디어 없어?', '이런 아이디어 말고 다른 아이디어' ... 식이다. 그런데 정말 아이디어가 필요한 걸까? 그냥 의사결정권자의 마음에 드는 아이디어가 필요한 거지, 정작 창의적인 아이디어는 사장되고 있는 건 아닐까? 


지난 주에 읽은 임지아(LG경제연구원 선임연구원)의 <작은 아이디어를 연결하여 혁신을 만드는 기업들>이라는 보고서는 재미있고 유익했다. 



IDEO는 특별한 브레인스토밍 원칙이 있다. '질 대신 양을 추구하라', '아이디어를 평가하지 말고 다른 아이디어로 살을 붙여 나가라'는 원칙은 직원들이 자유롭게 의견을 낼 수 있는 토양이 되고 있다. 



'좋은 아이디어가 처음에는 나쁜 아이디어로 보이기도 한다. 처음에는 터무니 없게 들리기 때문이다.' (나이키 사례 중에서)



이 보고서에는 폭스바겐, 픽사, IDEO, 나이키 등의 기업들 사례가 등장한다. 


"진짜 멋진 제품은 제약 없이 테스트하면서 탄생한다"라고 나이키의 스테판 올랜더(디지털 스포츠 부문 부사장)의 말처럼 '제약 없음'과 '테스트'가 중요하다. 이 점에서 IDEO의 디자인 방법론은 새로운 아이디어를 만들고 이를 적용하여 서비스화하는데 있어 꽤 유용한 방법론임에 분명해 보인다. 그들은 '손으로 생각하기'(Thinking with your hands)를 적극적으로 실천하며, 이를 전세계에 전파하고 있다. 


하지만 우리가 몸담은 조직에서는 터무니없는 아이디어를 무시하고, 그 아이디어를 이야기한 사람을 면박주고 무시하고 있는 건 아닐까. 또는 상사나 의사결정권자가 좋아하는 아이디어를 찾아서 보고하는 건 아닐까? ... 결국 아이디어의 문제가 아니라 조직의 문제일지도 모른다. 


"효율성을 강조하는 과거의 권위적 조직과 혁신에 중점을 둔 학습조직의 결정적 차이는 실패에 대한 태도" - 에이미 C.에드먼슨 교수(하버드대)




Which came first, the man or the mouse?
Which came first, the man or the mouse? by Abby Lanes 저작자 표시비영리동일조건 변경허락





저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0



많은 일들을 기획하고 진행하지만, 그 많은 일들 상당수가 뜻대로 안 된다. 얼마 전 읽은 컨설팅 회사의 리포트에서는 미국 기업들이 시도하는 IT 프로젝트의 70%가 실패하거나 취소된다고 적고 있다. 현재 내가 몸담은 곳은 이런 IT 프로젝트를 수주해 납품하는 형태의 비즈니스를 수행한다. 그런데 내 마음에 들지 않는 부분이 한 두 곳이 아니다.내가 깊숙이 관여할 수 있는 프로젝트의 수에는 한계가 있고 고객은 나에게 불만을 이야기하니, 결국 내 불만만 쌓여가고 있다. 이제는 관리자들까지도 믿지 못하게 되었으니, 이는 커뮤니케이션에 심각한 문제가 있음을 알리는 표지판과도 같다. 그리고 표지판을 뚫어지게 쳐다본 지도 한 두 달이 지나고... 


커뮤니케이션의 중요함은 이루 말할 수 없다. 내 포지션은 고객은 논리적으로 설득하고 공감을 얻어내어야 하며, 내부 담당자들은 격려하고 용기를 북돋아야 한다. 결국 히딩크의 말대로 '축구는 발로 하는 것이 아니라 입으로 하'듯, 프로젝트에서 가장 중요하는 것은 '진실된 커뮤니케이션'이다. 그리고 커뮤케이션 손실을 막기 위해 객관적인 단어로 작성된 문서로 이를 지지해야 한다.


막상 이 쪽으로 들어와보니, 이렇게 진행하는 게 내 뜻대로 쉽지 않다. (실은 모든 프로젝트가 다 그렇겠지만) 그리고 프로젝트 한 두 개가 실패하게 된다. 외주의 입장에서는 실패는 사업 손실로 이어지기 때문에, 실패 대신 완벽하지 않은 형태의 납품이 이루어지고 고객의 입장에서는 만족스럽지 않은 마무리가 된다.


프로젝트야 이렇게 마무리되지만, 경영은 다르다. 잘못되면, 회사가 문을 닫아야 하고 사람을 잃기도 하고 신뢰를 뜻하지 않게 상실하기도 한다. 그렇게 실패의 경험들을 쌓았고 어느 정도 경험을 쌓았다고 자신을 하는 나지만, 다른 이들의 무딘 면을 보면 꽤 실망스럽다. 



Rainy Mid-Night Snack
Rainy Mid-Night Snack by MSVG 저작자 표시



반성에는 두 가지 종류가 있다.


먼저 부정적 반성이 있다. 밥 먹듯이 하는 실패 앞에서 분석을 시도한다. 그리고 왜 실패하게 되었는가를 분석하고, 그것은 애초부터 실패할 수 밖에 없었다고 말한다. 어떤 역량의 부족이거나 상황의 변화 등으로 기인되는 실패는 동일한 것에 대한 도전으로 이어지지 않고 회피로 변질된다. 굳이 시도하지 않아도 되는 어떤 케이스가 하나 생긴 것이다. 


상황이 이렇게 되는 이유는 상황을 처리하는 태도에 기인한다. 직원 20명도 안 되는 조직의 대표에게 모든 직원 한 명과 점심 식사를 해보라고 조언한 적이 있었다. 하지만 그는 그렇게 하지 않았다. 아마 이제 갓 대학을 졸업한 이와 단 둘이 점심 먹는 게 힘들어서, 그리고 세상 물정 모르는 이의 푸념, 대단치 않은 요구, 깊이 없는 지적을 듣기 싫었던 것인지도 모른다. 결국 내가 모든 사람들을 만났고 짧은 순간이긴 하지만, 갈등을 봉합하는 정도로 마무리되었지만, 사소한 것이라도 이야기하여 공유하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 느꼈다. 그리고 거짓된 태도로 커뮤니케이션하는 것이 얼마나 위험한지도... 


부정적 반성이 있다면 긍정적 반성이 있다. 앞과 똑같이 밥 먹듯이 하는 실패 앞에서 분석을 시도한다. 하지만 분석의 태도부터 다르다. 다음에는 성공하기 위해서 분석하는 것이고 동일한 상황이 다시 놓일 수 있음을 가정한다. 애초에 실패란 없다고 가정하기 때문에, 무모하고 터무니없이 보이기까지 한다. 하지만 실패 앞에서 주눅들지 않고 실패했기 때문에 다음엔 더 큰 보폭으로 움직일 수 있게 된다. 실패 이후 그것을 극복하기 위한 주도면밀한 계획이 나오고 이대로 실천하기 위한 노력이 뒤이어진다. 


나를 지탱하던 것은 긍정적 반성이었다. 하지만 부정적 반성을 하는 이들 사이에서 긍정적 반성을 하기란 쉽지 않음을 새삼 느끼고 있다. 결국 적극적인 태도 변화와 실천이 키포인트다. 


사람들에게 이런 이야기를 하면, 다 아는 이야기인 양 듣는다. 하지만 다 아는 이야기인데도, 어떤 이는 실패 끝에 성공을 부르고, 어떤 이는 거듭된 실패만 반복하는 건 무슨 까닭일까. 움직여야 한다. 이 글도 어쩌면 나에게 움직임을 촉구하기 위해서 씌여진 것일지도 모르겠다. 






저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

호모 모빌리언스 Homo Mobilians - 8점
이민화 지음/북콘서트




호모 모빌리언스

이민화(지음), 북콘서트 




흥미로운 책이다. 일종의 스케치이지만, 읽을만한 가치는 충분히 있다. 순전히 '책'이라는 측면에서 완성도로 따지자면, 이 책에 대한 평점은 떨어진다. 책 중간에 다른 지면에 쓴 기고문을 그대로 인용하기도 하고 역사 이야기를 했다가 스마트폰 이야기를 하기도 한다. 그래서 나는 일종의 스케치라는 표현을 쓴 것이다. 


그런데 이 스케치가 가치 있고 흥미로우며 읽는 이의 공감을 이끌어내고 자극하기 충분하다면, 이 책의 가치는 달라질 것이다. 이민화 교수의 다재다능함이 고스란히 묻어나는 이 책은 복잡계, 스마트폰, 소셜네트워크 등으로 이어지는 일련의 변화를 저자 나름의 관점에서 해석하고 이를 지속시키고 사회에 긍정적인 영향을 끼칠 수 있는 방향으로 정리한 스케치이다. 


'호모 모빌리언스의 세계는 융합의 세계다. 천지인이 융합하고, 공사가 융합하며, 기업과 사회가 융합하고, 국가 전체가 융합하는, 더 나아가 세상이 융합한다. 융합은 벽을 허물어야 한다. 이는 기득권이 권력을 내려놓음을 의미한다. 정부가 군사기밀과 개인 정보를 제외한 모든 정보를 공개하고 민간이 자유롭게 이용할 수 있도록 개방 연결성API를 제공한다면, 서울 버스와 같은 수많은 민간 서비스가 탄생할 것이다.

바로 정부 2.0의 패러다임이다. 정부 2.0을 통해 국민과 정부가 융합한다. 모든 사람의 스마트폰 속에 정부가 들어오고 모든 사람은 스마트폰을 통해 정부와 상호 작용을 한다면, 가장 효율적인 방식으로 국가 자원을 활용할 수 있지 않겠는가. 공개는 썩지 않는 선순환을 하게 된다.' 


그래서 이 책은 다양한 정보들이 한 데 어우러져 저자의 생각을 풍성하게 만들고 있다. '책은 논리적 완성품'이라는 관점을 버린다면, 이 책은 재미있고 많은 정보들과 새로운 고민들을 얻게 되는 유익한 독서 경험을 안겨 줄 것이다. 


흥미롭게 읽었던 두 구절을 옮기면 다음과 같다. 


- 교육에서 반값 등록금 논쟁보다 더 중요한 문제는 대학 졸업생들의 재교육 비용이다. 연간 30만 취업생들의 평균 18개월에 달하는 재교육 비용은 줄잡아 30조에 달한다. (84쪽) 


- 전체는 안정적이고 부분은 혁신적이 되는 것이다. 그 대표적인 예가 애플의 앱스토어이다. 애플의 앱스토어 플랫폼 자체는 안정적이다. 그러나 그 플랫폼 위에 있는 50만 개가 넘는 앱들은 혁신적이다. 그 앱들은 수많은 실패 속에서 일부분이 성공한다. 실패한 앱 개발자들은 다시 재도전할 수 있다. (201쪽) 












저작자 표시 비영리 변경 금지
신고

Comment +0

늦은 봄날의 일상

가끔 내 나이에 놀란다. 때론 내 나이를 두 세살 어리게 말하곤 한다. 내 마음과 달리, 상대방의 나이를 듣곤 새삼스레 나이를 되묻는다. 내 나이에 맞추어 그 수만큼의 단어를.....

웹서핑을 하다가, 우연히 필립 솔레르스(Philippe Sollers)가 사드(Marquis de Sade)에 대해 인터뷰하는 영상을 보았다. 영상 속에서 한국에서 사드의 책을.....

보르헤스, 문학을 말하다

보르헤스, 문학을 말하다 This Craft of Verse 호르헤 루이스 보르헤스 지음, 박거용 옮김, 르네상스 우리는 시를 향해 나아가고, 삶을 향해 나아갑니다. 그리고 .....

대학로 그림Grim에서

"글을 쓰지 않아요?"라고 묻는다. 매서운 바람이 어두워진 거리를 배회하던 금요일 밤, 그림Grim에 가 앉았다. 그날 나는 여러 차례 글을 쓰지 않냐는 질문을 받았다. 가끔.....

아우스터리츠Austerlitz, W.G.제발트Sebald

아우스터리츠 Austerlitz W.G.제발트(지음), 안미현(옮김), 을유문화사 병상에 누워, 안경을 쓰지도 못한 채, 제발트의 <<아우스터리츠>>를 읽었다. 병상에서의 소.....

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전, 다나카 준

아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전 다나카 준(지음), 김정복(옮김), 휴머니스트 일본인 저자가 쓴 아비 바르부르크(Aby Warburg) 평전이라니! 놀랍기만 했다.....

예감은 틀리지 않는다The Sense of An Ending, 줄리언 반스

예감은 틀리지 않는다 The Sense of An Ending 줄리언 반스(지음), 최세희(옮김), 다산책방 나는 우리 모두가 이러저러하게 상처받게 마련이라고 믿어 의심치 않.....

쓸쓸한 커피숍

2016. 06. 10 오늘도 기다림은 이어진다. 그리움은 늘 그자리에 우두커니 서 있다....

단편적인 것의 사회학, 기시 마사히코

단편적인 것의 사회학 기시 마사히코(지음), 김경원(옮김), 이마, 2016 현대적인 삶은, 어쩌면 우리가 생각하는 것 이상으로 조각나고 파편화되어, 이해불가능하거나 수용하기.....

서양철학사, 윌리엄 사하키안
서양철학사, 윌리엄 사하키안
요즘 근황과 스트라다 로스터스 STRADA ROASTERS
요즘 근황과 스트라다 로스터스 STRADA ROASTERS
요즘 근황과 스트라다 로스터스 STRADA ROASTERS