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파아란 영혼


1.

늘 관심있는 건 새로운 사업의 시작, 그것의 실행이다. 그리고 내가 예상하는 바 적절한 수준에서 관여하고 주도해 보았다. 금전적인 댓가를 거두지는 못했으나, 충분한 경험은 쌓았다. 실은 지금 있는 회사에서도 마찬가지다. 다만 아쉬운 것이 있다면 큰 조직에서의 경험이 없다는 것일 뿐. 


이번에 읽은 하버드비즈니스리뷰의 아티클 '신성장계획을 저해하는 6가지 방법'(6 Ways to sink a growth initiative)는 이미 성장하여 안정적인 시장을 확보하고 있는 기업이 어떻게 새로운 영역으로 확장하고 새로운 성장 엔진을 만들 수 있는가에 대한 의미 있는 지적을 하고 있었다.




2. 

저자들 - Donald L. Laurie와 J. Bruce Harreld - 는  기업에서 새로운 사업을 고민하고 시작하려고 할 때 저지르게 되는 잘못을 6가지로 요약한다. 


- Failing to provide the right kind of oversight 

: 사소한 실수에 대한 제대로 된 대응을 하지 못함. 실은 새로운 비즈니스 시도가 CEO나 최고위 임원들의 적극적인 관심과 지원이 뒷받침되어야 함에도 그렇지 못한 경우가 많고, 충분히 대응할 수 있는 실수나 착오를 간과하여 해당 시도를 실패하게 만듦. 


- Not putting the best, most experienced talent in charge 

: 가장 뛰어나고 경험많은 인재를 참여시키지 않음. 도리어 야심 많고 똑똑하며 최근 MBA 학위를 받은 젊은 인재에게 맡기거나(이들이 실패해도 회사에는 큰 타격이 없음), 특정 분야에 대해선 탄탄한 경험을 가지고 있으나 전체 비즈니스에 대한 경험은 없는 이를 투입시키는 경우가 많음. 그러나 실은 회사에서 가장 경험 많고 최고의 성과를 올리는 인재를 투입하고 이들로 하여금 해당 비즈니스를 주도하게끔 해야 됨. 


- Assembling the wrong team and staffing up prematurely

: 제대로 된 팀을 꾸려야 함. 하지만 대부분 현재 프로젝트가 끝나 투입이 가능한 인재를 신규 비즈니스 팀에 투입하고 있음. 필요한 역량에 맞추어 팀을 꾸려야하지, 현재 가용가능성에 맞추어 팀을 꾸리지 말아야 함. 


- Taking the wrong approach to performance assessment 

: 성과 측정의 방식이 잘못된 경우. 많은 기업들은 자사의 다른 비즈니스 영역과 비슷한 기준으로 신규 비즈니스 영역을 평가하고 재단하염 해당 신규 비즈니스를 망가지게 함. 성숙한 비즈니스는 매출 규모나 이익 등으로 평가할 수 있으나, 신규 비즈니스를 이 기준으로 평가하면 제대로 된 시도를 해보기도 전에 접어야 함. 도리어 신규 비즈니스가 제대로 방향으로 진척되고 있는지, 그러한 기술과 역량을 확보하고 있는지를 봐야 함. 또는 새로운 고객들과의 접촉이 얼마나 빈번하게 일어나는지, 그래서 얼마나 고객들의 불평이 많고 이 불평에 대해 제대로, 그리고 빠르게 대응하고 있는지를 보며, 프로토타입을 재빨리 만들어서 실제 시장 테스트를 하고 있는지를 봐야함. 저자들은 이러한 측정방법들에 대해 아래와 같이 요약하고 있음. 


  • Identifying the customer's "pain point"
  • Articulating the value proposition
  • Selecting a method for capturing the value
  • Building a rapid prototyping capability
  • Conducting an initial market test 
  • Demonstrating the existence of a broad market 
  • Developing a business plan and a financial forecast
  • Creating an execution plan 

  

- Not knowing how to fund and govern a start-up 

: 스타트업에게 어떻게 투자하고 관리하는가에 전혀 모름. 그래서 기업의 한 해 예산에 신규 비즈니스 부문에 대한 예산도 같이 연관시켜, 다른 부문들의 예산 집행에 영향을 받도록 설계함. 하지만 신규 비즈니스 부문이 성공하려면 예산을 분리하여 독립적으로 예산 집행이 가능하도록 해야 됨. 


- Failing to leverage the organization's core capabilities 

: 기업의 주요 역량 - R&D나 Marketing 등 - 을 통해 신규 비즈니스 부문을 도와주고 지원해줄 필요가 있으나, 이를 제대로 하지 못함. 즉 따로 놓다고 할까.



3.

읽은 바를 간단하게 정리해보았다. 실제 위에 링크된 원문을 읽어보면 더 도움이 될 것이라 생각된다. 


'신규 사업 진출'은 성장한 기업에게도, 새로운 성장을 꿈꾸는 기업에게도 늘 바라는 일이다. 실은 나도 원하는 일이기도 하다. 그러나 그건 참 어려운 일이기도 하다. 무척 유용한 아티클이었고 특히 이미 성장한 기업 내에서의 신규 사업 진출에 대한 유용한 조언과 신규 사업에 대한 평가 측정은 시사하는 바가 컸다. 




 


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