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현상돌파의 사고력 -  피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일) |
현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스
최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.
2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.
하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.
1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)
테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.
하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.
기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.
도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.
도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.
피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).
기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?
디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.
몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.
아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.