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파아란 영혼




경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 






최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 



(2015년 7월 작성) 




경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사


*    * 


중앙선데이 2017년 10월 29일자에 리타 맥그레이스 교수와의 인터뷰가 실렸다. 특별한 내용이 있는 것은 아니지만, 옮겨둔다. 2005년에 이미 한 권의 책이 번역되었음을 이 기사를 통해 알았다. 지금은 절판 상태이지만. "리더는 불확실성을 두려워하기보다는 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 대응 계획을 준비하는 우선"이라는 지적은 너무 옳지만, 현실 속에서 이를 준비하기란 얼마나 어려운지! 



핵전쟁조차 ‘네버’라곤 못한다 … 리더는 어떻게 대응할지 고민 필요

http://news.joins.com/article/22060154






마케팅을 혁신하는 5가지 원칙, 이언 맥밀란 / 리타 건터 맥그레이스(지음), 박정혁(옮김),세종서적, 2005년 



(2018년 1월 작성) 

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^



인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




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전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





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경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





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필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'[각주:1]으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 


그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크래프트를 인수한다. 그들은 실패의 경험을 바탕으로 한 도전으로 성공하고, 현재 필립 모리스의 모그룹은 '알트리아(Altria) 그룹' 매출의 3~40%는 비담배 부문에서 나오고 있다.[각주:2] (아직도 많은 기업들과 기업인들은 실패로부터 아무 것도 배우지 못한다. 똑똑한 실패야말로 참으로 귀중한 것임을!)


신규 사업 진출과 사업 다각화에 대한 욕심은 모든 기업인들이 가지고 있다. 하지만 과연 그것은 말처럼 쉬운 것일까. 포스코경영연구소에서는 작년 7월 24일 흥미로운 보고서 하나를 배포했다. 그 보고서는 <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>. 이 보고서에서 박재범 수석연구원은 듀폰과 지멘스의 사례를 이야기하며 끊임없는 사업 변신과 질적 성장이 비결이라고 강조했다.   





1802년 화약 업체로 시작하여 오늘에 이른 듀폰은 1992년 매출의 상당 부분을 차지하던 정유, 화학, 섬유 사업군을 버린다. 무모한 사업 다각화로 인한 수익성 악화의 결과였다. 그러나 듀폰이 무려 210년이나 지속할 수 있었던 비결은 그들 스스로 자신의 핵심 역량이 어떤 것인지 알고, 이를 끊임없이 강화하고 화확 분야에 대한 지속적인 R&D를 추진해왔기 때문이다. 즉 본업에 충실했던 것이다. 


사업 포트폴리오의 전략적 조정과 함께, Risk Intelligence 체계를 마련하여 위험 요소와 기회 요소를 통합적 관점에서 파악하여 선제적으로 대응하고 있다. 실제로 2008년 금융 위기 때에는 사전에 이를 파악하고 6주 만에 대응할 수 있었다고 한다. 





지멘스도 듀폰과 비슷하다. 2001년 매출의 51%를 달하던 정보통신 및 기타 부문을 없애고 축소하여 2011년 현재 4% 밖에 되지 않는다. 사업 다각화가 아니라 사업 축소와 고도화를 한 것이다. 지멘스는 성장성, 수익성, 안정성 및 Long-term Life-cycle 사업 증심으로 지속적인 포트 폴리오 재편을 추진했고, 특히 Picture of Future(PoF)라는 고유의 미래 예측 연구 기업을 확립하여 포트폴리오 재편에 활용하고 있다. 즉 미래를 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 셈이다.[각주:3] 


내가 이 리포트를 흥미롭게 읽고 이렇게 블로그에 포스팅까지 하게 된 이유는 아래와 같다. 


1. 

신규 사업 진출과 사업 다각화 전에 먼저 본업에 대한 핵심 역량 확보, 지속적인 R&D가 있어야 한다는 점! 그런데 내가 아는 많은 종소기업인들은 자신들의 본업이 가진 경쟁력이 사라지고 수익성이 악화된다는 이유로 신규 사업에 진출하고 사업 다각화를 무모하게 추진하고 있었다. 실은 그들의 본업이 사업의 Life-cycle 상 수익성 악화 기조가 지속될 수도 있다. 그렇다면 수익성이 악화되기 전에 선제적으로 대응해할 수 있어야만 한다. 즉 그들의 본업에 대한 경쟁 우위를 가지지 못했던 것이다. 운 좋게 신규 사업에 진출하고 사업 다각화에 성공할 수 있을 지 모르겠으나, 핵심 역량을 확보하지 않는 한 지속적인 사업 성장은 어렵다. 


2. 

Risk Management의 중요함이다. 듀폰과 지멘스는 미래를 예측하고 이에 맞추어 사업 포트폴리오를 조정해왔다. 이는 큰 기업이든 작은 기업이든 마찬가지다. 무모한 투자는 대응하기 어려운 위험을 가져온다. 반대로 무모한 투자를 통해 급격한 성장을 불러올 수도 있다. 그렇다면 급격한 성장이 좋은 걸까? '기업의 성장 전략이 효과가 있다면 조직이 커질수록 복잡성과 함께 다양한조직의 사업 단위를 조율하는 어려움 역시 늘어난다.' [각주:4] 작은 기업을 경영하고 있다면 사업/조직의 성장도 난관들 중의 하나다. 하지만 내가 경험한 많은 기업인들은 사업의 성장을 위험 요소로 인식하지 못하는 경우가 대부분이었다. 


3.

끊임없는 사업 포트폴리오의 변신을 위해서 무엇을 해야 하는가를 알아야 한다는 점이다. 말로는 사업 포트폴리오의 변신이라고 이야기하지만, 실은 많은 기업들과 조직들이 매각되고 통폐합되었고 이 과정 속에서 많은 이들이 직장을 잃어버리거나 다른 기업으로 옮겼을 것이다. 나는 쉽게 신사업을 고민하는 이들을 너무 많이 만났다. 사업가들이라면 이는 당연한 욕구다. 하지만 그들의 성급한 의사결정으로 인해 많은 구성원들이 상처입는 모습을 본 터라, 신중해지길 바라는 마음이 간절하기만 하다. 




포스코경영연구소에서 발간하는 리포트들이 모두 철강 산업에 국한된 것이라고 오해하면 안 된다. 기업 경쟁력 강화를 위한 기본적인 사항들에 대해 귀중한 지식을 담은 리포트들도 발간하고 있으니, 자주 방문하여 리포트를 읽으면 좋다.





 





  1. 1) 로렌스 G. 히레비니액, <<실행이 최고의 전략이다>>, 165쪽(럭스미디어, 서울) [본문으로]
  2. 2) http://en.wikipedia.org/wiki/Altria 2006년도 자료이나, 그 이후로도 매출 비중의 차이는 있으나, 30% 수준은 유지하고 있는 것으로 조사되었다. [본문으로]
  3. 3) 박재범, <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>, Posri 보고서, 포스코경영연구소, 2013.07.24. [본문으로]
  4. 4) 로렌스 G. 히레비니액, 위의 책, 168쪽 [본문으로]

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어제 동영상 광고 관련 글을 포스팅을 하고 난 뒤, 여기저기 자료를 뒤져보았더니, 아, 뒷북 포스팅이었다. 동영상 광고에 대해선 자료를 찾아 공부 중이다. 그런데 의외로 기술적인 내용이 많다. 결국 디바이스에 최적화된 동영상을 어떻게 보여줄 것인가, 어떻게 Interactive를 유지할 것인가 등이 중요하기 때문일 것이다. 그건 그렇고, 오늘 이야기하고 싶은 것은 검색 엔진과 마케팅 경쟁 우위에 대한 것이다.

요즘 흥미롭게 읽고 있는 책이 한 권 있는데, McCann Worldgroup의 Vipin Mayar, eMarketer의 Geoff Ramsey가 공저한 <<Digital Impact>>로, 검색광고 뿐만 아니라 SNS 마케팅까지 온라인 마케팅 전반에 대한 이해를 도우면서 실제적인 업무 수행에도 도움이 될 만한 무척 좋은 책이다. 이 책에 대해선 조만간 리뷰를 올리기로 하고.... 최근 읽은 챕터에서 의미심장한 구절이 있어서 인용해볼까 한다.


"If a search engine has a bad experience, so will a use. If a use has a bad experience on site, so will the search engine, which will ultimately affect the site's visibility"
- MRM's Adam Dince
(MRM은 미국의 Digital Marketing Agency로 전세계 글로벌 기업들을 고객사로 두고 있다)


검색 엔진(search engine)에서 노출되는 모든 콘텐츠 뿐만 아니라, SEM, SEO 등의 활동을 통해 얻어지는 결과물이 나쁘다면, 고객도 그러할 것이다. 다시 말하자면 검색 엔진을 통한 마케팅 활동 성과를 높이기 위해 검색 엔진에 대한 마케팅 비용을 높이기는 것이 아니라 도리어 고객 경험을 좌우하게 될 자사의 사이트나 서비스에 집중해야 된다는 걸 의미한다. 내가 이 문장을 중요하게 여긴 이유는 다음과 같다. 

흥미롭게도 많은 기업들은 자사의 사이트나 서비스에 집중하는 것 이상으로 검색 엔진 마케팅에 집중한다. 도리어 자사의 사이트나 서비스에 집중하는 것보다 검색 엔진에만 물량을 쏟아붓기도 한다. 그렇다면 왜 그런 일이 일어나는 것일까? 결국 단기적 실적 압박 탓인데,  자사의 사이트나 서비스에 집중하는 활동은 단기간에 그 효과가 직접적으로 드러나지 않는데 반해 검색 엔진 마케팅은 단기간에 그 효과가 드러나기 때문이다.

검색 엔진과 고객 경험, 자사 사이트나 서비스의 상관관계를 명확하게 이해하고 지속적인 마케팅 경쟁 우위를 확보하는 것이 중요하다는 것을 알지만, 실제 마케팅 담당자는 종종 단기적 관점에서의 실적 압박으로 인해 그 상관관계를 무시하거나 짐짓 모른 척 하기도 하게 된다.

이 때 필요한 것이 기업 마케팅 담당자들의 효과적이고 주도면밀한 업무 배분과 실행일 것이다. 마케팅 전략 만큼 중요한 것이 마케팅 실행력이 될 것이고, 그것이 단기적 실적 뿐만 아니라 장기적 관점에서의 마케팅 경쟁 우위를 만들 수 있지 않을까.


(참고)
* SEM : Search Engine Marketing. 국내에서는 네이버, 다음, 오버추어 등을 통한 키워드 광고를 의미한다. 비용을 집행하는 검색 엔진 광고를 통칭하는 단어이다.
* SEO : Search Engine Optimization. 검색 엔진 최적화로 번역되는데, 이는 네이버 지식in과 같은 Q&A 서비스, 블로그, 카페 등 검색 결과로 노출되는 콘텐츠를 지속적으로 생산, 관리하여 검색 결과 페이지를 자사의 사이트나 서비스에 우호적으로 보여질 수 있도록 관리하는 것을 의미한다. 즉 직접적인 비용은 발생하지 않으나, 시간이 오래 걸리고 간접 비용 지출이 만만치 않지만(SEM에 비한다면 매우 경제적인), 장기적인 관점에서 고객에게 보다 효과적으로 다가갈 수 있다는 장점이 있다.





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