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파아란 영혼



벌거벗은 CEO (CEO: The Low Down on the Top Job)

케빈 켈리(지음), 이건(옮김), 세종서적, 2010년 




일반적인 궤도를 그린 직장 생활이라기 보다는 중구난방으로 부딪히며 이 일 저 일 해온 탓에 뭔가 할 수 있을 것 같은 기대를 가지기도 했지만, 지금은 마음을 접었다. 나만의 사업을 한다는 건 그만큼 어려운 종류의 일임을 새삼 깨닫은 탓이기도 하고 살짝 포기한 것이기도 하다. 그렇다고 해서 이런 류의 책이 도움이 안 되는 건 아니다. 탑 레벨에서의 의사결정 구조나 리더십에 대해선 어느 정도 알고 있어야만 조직 생활이 가능하고 중간 관리자로서의 모범을 보일 수 있다. 


글로벌 헤드헌팅 회사의 CEO인 케빈 켈리는 자신이 만나고 이야기를 나눈 CEO들을 바탕으로 한 권의 책을 쓴다. CEO란 누구이고 CEO는 어떤 일을 하고 무엇을 준비해야 하는가를. 막상 읽어보면 여느 경영 서적과 비슷하기도 하지만, CEO를 꿈꾸는 이들에게 약간의 도움은 될 듯 싶다. 


물론 CEO의 역할에 대한 편견이 반영되어있을 수도 있다. 이 중 첫 번째는 의사소통이다. 의사소통은 오해가 발생하기 쉽지만, 그래도 제대로 관리해야 하는 요소이다. 두 번째는 보상이다. 금전적인 보상에 그치지 않고 모든 직원에게 긍지를 심어주어 매일 아침 업무 의욕을 느끼게 해야 한다. (... ...) 변화 역시 중요한 주제이다. 찰스 다윈은 다음과 같이 말했다. "가장 힘센 종이 생존하는 것이 아니고, 가장 똑똑한 종이 생존하는 것도 아니다. 변화에 가장 잘 적용하는 종이 생존한다."

결국 변화를 관리하고 맞서며 소통하는 방법이 관건이다. (10쪽 ~ 11쪽) 


새로 CEO가 되고 CEO로서 어떤 역할을 중요하게 처리해야 하는가를 이야기한다. 


취임 초기 단계에 CEO가 집중해야 할 것은 다음 여섯 가지이다. 

1. 사기 진작 Mastering morale: 사람들의 감정을 파악한다. 

2. 대화 Talking the talk: 끊임없이 세심하게 의사소통한다.

3. 최고 경영팀 구성 Assembling the team: 리더십은 팀워크이다. 

4. 실행 Action: 직중에서는 실행이 중요하다. 그러나 집중하라. 단지 실행을 위한 실행보다는 신중한 실행이 낫다. 

5. 일화 만들기 Writing your own legend: 상징적 행동을 입지를 강화할 수 있다. 

6. 기업문화 바꾸기 Culture check and change: 먼저 기업 문화를 이해한 다음에 바꾸어야 한다.

(79쪽)


그러고 보면 조직의 리더가 된다는 건 쉬운 일이 아니다. 더구나 모든 의사결정에 다 관여하거나 책임을 지면서 이사회나 대주주와의 정치적 우호 관계로 제대로 설정해야 하기 때문이다. 이 책은 CEO가 되면 맞부딪히게 되는 여러 문제들과 해결안 등을 제시하고 있다. 하지만 대체로 평면적이거나 예상되었던 문제이거나 해결책이기 때문에 다소 독서의 긴장이 떨어지기도 한다. 더구나 베케트의 <<고도를 기다리며>>의 '디디'와 '고고'를 매춘부로 옮긴 건 치명적이다. 누구의 잘못이든 간에. 편집 과정 상의 실수는 책 전체적인 질이나 분위기까지 망친다. 그럼에 불구하고 리더십 전문가로 널리 알려진 워렌 베니스의 '핵심성과지표'는 리더가 조직을 운영할 때 관심을 기울여야 할 요소를 한 눈에 정리하고 있어, 옮겨본다. 



워렌 베니스의 핵심성과지표 Key performance indicators 

1. 조직이 잘 정렬되어 있는가? 이는 직원 전체가 성공의 기준을 동일하게 생각하느냐는 뜻이다. 

2. 적응력이 있는가? 다시 말해서 복원력이 있는가? 미래를 내다보면서 끊임없이 변화에 적응해야 하며, 거듭된 성공이 걸림돌이 되어서는 안된다.

3. 재무실적이 있는가? 시가총액이든 투자수익률이든, 기업 인수나 매각의 성패는 상관없다. 재무 실적의 척도로 무엇을 사용하는, 평가에 반영해야 한다.

4. 미래의 리더 집단을 양성하고 있는가? 멘토제도mentoring system를 유지하고 있는가? 

5. 직원들이 의욕적이고 활기차며 업무에 몰입하고 권한은 있는가? 

6. 조직이 투명하고 개방적인가

7.연구개발에 자원을 얼마나 투입하는가? 

(87쪽 ~ 88쪽) 



전체적으로 서술은 평이하고 쉽다. 짧고 간결하기 때문에 읽기 부담 없다. CEO에 관심 있는 이들은 한 번 읽어도 나쁘지 않을 듯 싶다. 






벌거벗은 CEO - 8점
케빈 켈리 지음, 이건 옮김/세종서적

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회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오(지음), 김정환(옮김), 서돌 




강한 회사를 만들고 싶다. 지속적으로 성장하는 회사를 만들고 싶다. 하지만 주저하게 된다. 이나모리 가즈오 회장의 말처럼 내 인간성과 인품이 과연 강한 회사, 성장하는 회사를 만들 수 있을 만큼 되는지 고민하는 탓이다. 그렇다면 이나모리 가즈오는 경영자란 어때야 하는가 걸까.



그렇게 하려면 경리, 회계 업무를 안정시키는 동시에 귀하의 매력, 즉 다른 사람의 마음을 움직일 수 있는 인간성과 인품으로 그들의 믿음을 얻어야 합니다. (26쪽)



사원들 위에 군림하는 경영자가 아니라 실력과 실적을 쌓아 존경받는 경영자가 되시기 바랍니다. (121쪽) 



다른 사람의 마음을 사로잡는 비결을 묻는 이들이 많은데, 세상에 그런 비결 따위는 없습니다. 귀하가 부단히 배우고 노력하여 얻게 된 경영철학을 사원들과 공유하려면, 모든 부서를 찾아다니며 설득하는 방법 밖에 없습니다. (128쪽) 



<<회사는 어떻게 강해지는가>>는 일본 최고의 경영자들 중 한 명인 이나모리 가즈오 - 교세라와 KDDI의 창업자이며 얼마 전 위기에 빠진 JAL에 들어가 성공적으로 정상 궤도에 올려놓은 - 가 멘토로 참여하고 있는 세이와주쿠 경영 아카데미(일종의 스터디 그룹으로 시작되었는데, 지금은 일본 전역으로 확대되었다)의 여러 사장들이 경영에 대해, 사업에 대해, 사람에 대해 던진 질문에 대해 답한 것을 책으로 엮은 것이다. 실제 회사의 경영자가 되었을 때 부딪힐 수 밖에 없는 질문에 대해 이나모리 가즈오는 솔직하게 자신의 견해를 이야기한다.


그런데 책 내용은 마치 도덕 교과서 같다. 경영 전략에 대한 책도 아니고 처세술에 대한 책도 아니다. 그럼에도 불구하고 내 마음을 사로잡는 것은 기업이란 곳도 사람들이 더불어 살아가는 곳임을 이나모리 가즈오는 밑 바탕에 깔고 이야기를 하기 때문이다. 일종의 공동체인 셈이다.


그래서 그는 리더라면, 사장이라면 어떠어떠해야 한다고 말한다. 그는 "세전 이익이 매출액의 10%를 넘지 못하면 사업이 아니"라고 단언하며, "중소기업의 이익은 미래의 임금 인상을 대비하는 자산에 불과하다"고 말한다. 또한 "회계를 모르면 뛰어난 경영자가 될 수 없다"고 하면서 "경영자는 직원들의 마음을 잘 이해하는 동시에 그들과 정신적인 유대감으로 강하게 맺어져야" 한다고 조언한다


책은 짧지만, 강력한 어조로 회사가 어떻게 강해지는가는 바로 사장의 태도, 인품, 마음가짐에 달려 있음을 이야기한다. 먼저 모범을 보이고 수치로 설득하며 "기업의 목표와 계획에는 경영자의 강렬한 의지가 담겨" 져야 한다고. 


혹시 미래에 사업을 꿈꾼다면, 또는 지금 사업을 하는 경영자라면, 이 책은 반드시 읽어야 할 것이다. 





회사는 어떻게 강해지는가

이나모리 가즈오저 | 김정환역 | 서돌 | 2012.05.21

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com


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<10 Leadership Lessons from the IBM Executive School> 이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 




1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. 

Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 


2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 빈 칸을 사랑한다. 

리더는 빈 칸 만들고 관리자는 빈 칸을 채운다. (의역하자면 질문하고 문제 발견하기를 좋아하는 것) 


3. Great Leaders are Secure People. 위대한 리더들은 사람들을 안심시킨다. 

(secure를 어떻게 번역해야 할지 고민스럽지만) 성공적인 경영자들은 의견의 대립을 좋아하고 도전을 갈망한다. 장차 내일의 라이벌이 될 만한 도전적인 인재들을 최선을 다해 찾고 그들과 함께 일한다. 


4. Great Leaders Want Options. 위대한 리더들은 선택을 원한다. 

그들은 다양성의 지지자이며, 의견들이 다양해지길 원한다. 그래서 그 의견들 중 하나를 선택하길 바란다. 


5. Great Leaders are Tough Enough to Face Facts. 위대한 리더들은 집요하게 사실들과 대면한다.

그들이 듣기 원하지 않는 사실일지라도 진실 앞에서 열려 있음을 뜻한다. 어떤 경영자는 자신의 회사에서 그가 잘못하고 있음을 증명하는 이에게 현금 리워드를 주기도 했다. 


6. Great Leaders Stick Their Necks Out. 위대한 리더들은 무모하다. 

사람들은 자신이 평가받는 것에 대해 두려워한다. 하지만 위대한 리더들은 스스로를 측정하며 평가받기를 원한다. 그들은 측정하기 어려운 것에 대해서는 측정할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 그들이 잘못했다는 평가 등을 즐겁게 받아들인다. 


7. Great Leaders Believe in Themselves.위대한 리더들은 그들 스스로를 믿는다.

조언, 선택, 강력한 동료를 갈망하는 동시에 그들의 신념, 판단을 공유한다. 


8. Great Leaders are Deep Thinkers.위대한 리더들은 깊이 있는 사고를 하는 이들이다.

위대한 리더들은 광범위한 분야에 대한 호기심으로 움직인 제너럴리스트이지, 스페셜리스트가 아니다. 그들은 그들이 찾는 답이 비즈니스 바깥에서, 그리고 아마 완전히 연관없는 훈련(교육)에서 떠오를 것임을 알고 있다. 항상 사실들의 표면 밑바닥까지 내려가 깊이 있게 탐구한다.  


9. Great Leaders are Ruthlessly Honest with Themselves. 위대한 리더들은 가차없이 그들 스스로에게 정직하다.

자기 인식(self-knowledge)은 아마 위대한 리더들 모두가 공통적으로 가지고 있는 가장 중요한 특징일 것이다. "나는 누구인가?" 당신 자신의 인생 목표가 명확하지 않은데, 어떻게 다른 사람들을 위한, 그리고 기업의 목표를 만들 수 있을까?


10. Great Leaders are Passionate. 위대한 리더들은 열정적이다. 

위대한 리더들은 모두 그들이 어떤 일을 하는가에 대해, 그들이 왜 그것을 하는가 에대해 깊이 고려한다. 아마도 그들은 가장 중요하게 사람들에 대해서 걱정할 것이다. 모든 비즈니스는 사람 비즈니스(people business)이고, 열정적으로 사람에 대해 마음을 써야 한다. 직원들이든, 고객들이든, 관계된 협력사들이든, 주주들이건 간에, 이것이 리더십의 본질적인 가치이다. 




현대 기업에게 요구되는 리더십은 마치 자신을 눈폭풍이 몰아치는 극지방에 자신을 내모는 것과 같다. 이런 생각이 들수록 나는 내 스스로에게 엄격해지고자 노력한다. '솔선수범'이란 경영에서도 마찬가지여서, 리더가 올바른 길을 제시해주지 않으면서 구성원들에게 따라오라고 하는 건 이미 설득력을 잃어버린 지 오래다. 그럼에도 불구하고 올바른 길을 제시해주지 않아도 잘 되는 기업들이 많다고 여길지 모르겠지만, 적어도 내 길은 아니다. 


리더십에 대한 책을 사회과학적으로 읽자면, 자본주의 사회를 공고하게 하기 위한 종교적 윤리 같지만, 이를 알고 비판적으로 받아들이는 것과 무작정 받아들이는 것은 전적으로 다르다. 학문적 견지에서야 어떻게 되었건 나는 함께 살고 있으며 앞으로 전진해야만 한다. 


(영어로 읽는 것과 이를 한글로 옮기는 건 참 어려운 일이다. 번역은 결국 영어도 잘해야 되고, 한글도 잘해야 된다. 중요한 문장만을 옮겼는데, 실은 한글로 옮기는데 시간이 걸릴 듯해 건너뛴 것도 있다.) 


 



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부하 직원을 혼내는 가장 효율적인 방법 







사람은 변하지 않는다. 마커스 버킹엄과 커트 코프만이 쓴 ‘유능한 관리자First, Break All The Rules’(한근태 옮김, 21세기북스)에서 예로 드는 유능한 관리자들이 공통적으로, 조직 관리에서 첫 번째 원칙이다. 그런데 사람은 변하지 않는다? 하지만 이 원칙은 애매하기만 하다. 관리자가 되어 부하 직원의 업무 처리를 보면, 지적해야 될 것이 한두 가지가 아니고 어느 경우에는 혼을 내기도 해야 하고 심하게 화를 내어야 하는 경우가 생기기 마련이다. 하지만 버킹엄과 코프만이 지적하는 바는 사람은 변하지 않으니, 상사나 관리자가 그 부하직원에 맞추어서 혼을 내기도 하고, 비판을 해야 한다는 것을 의미한다.  


그러니, ‘부하 직원 혼내기’는 얼마나 어려운 일인가! 아주 오래 전 일이긴 하지만, 한 번은 부하 직원을 크게 혼을 낸 적이 있었다. 아주 짧은 시간 따끔하게 혼을 내었다고 여기고 있던 순간, 그 직원은 큰 소리를 내며 사무실 밖으로 나갔고, 사무실 분위기는 갑자기 가라앉고, 나는 졸지에 무능한 관리자에, 성격까지 나쁜 상사가 되었다. 그 때 이후부터랄까. 나는 마치 콤플렉스처럼 부하 직원에게 화를 내는 건 정말 어려운 종류의 일이 되어버렸다. 그리고 한참 지난 후, 이 글을 쓰며 다시 한 번 부하 직원을 혼 낸다는 것에 대한 의미를 다시 되새겨 본다.  



당신은 좋은 상사인가? 



나이가 들수록 입은 닫고 지갑은 열라는 격언이 있다. 어디에서부터 유래한 것인지 모르겠지만, 술자리가 많은 한국 사회에서 연장자가 되면 이야기는 많이 하지 말고 술을 사면서 아랫 사람, 부하직원의 이야기를 귀 담아 들으라는 의미일 것이다. 


귀 담아 듣는 것. 경청. 이것은 좋은 상사가 되기 위한 가장 중요한 덕목이다. 특히 한국 사회에서 가장 필요한 덕목이기도 하다. 부하 직원의 이야기를 귀담아 듣는 것은 때로는 예상치 못한 인내심을 요구받기도 한다. 왜냐면 상사인 당신은 이미 경험한 업무의 어떤 일거나 다 아는 이야기일 수도 있기에. 이 때 당신은 부하 직원의 말을 끊고 싶은 강렬한 욕구를 느끼게 될 것이다. 그리고 얼마 지나지 않아 당신은 부하 직원의 말을 끊고 당신의 이야기를 시작할 것이다. 하지만 이 욕구를 참고 부하 직원의 이야기를 듣는 것. 당신이 좋은 상사가 되기 위해 첫 번째로 해야 될 것이다. 


그런데 좋은 상사가 되고 싶은 마음에, 당신은 어느 날 부하 직원의 이야기를 귀담아 듣기 시작했다고 치자. 그렇다면 귀담아 들을 수 있을까? 천만에. 어제까지 부하직원의 이야기를 자르기만 했던 당신에게 그런 일은 존재하지 않는다. 왜냐면 이제 부하 직원들 중 그 누구도 당신에게 이야기를 꺼내지 않기 때문이다. 무언가를 듣기 위해선 무언가를 떠드는 누군가가 있어야만 한다. 그러니 당신은 먼저 부하 직원들로 하여금 자연스럽게 이야기를 할 수 있도록 분위기를 조성해야만 한다. 


회사에서 끊임없이 공식적인 자리가 있다. 공식적인 자리에서는 공식적인 교류가 이루어진다. 이 자리는 확실히 위계적이다. 그러니 경청을 위한 이야기를 자연스럽게 부하직원이 꺼낼 수 있게 하기 위해선 먼저 비공식적인 자리를 자주 가져야 한다. 부하 직원과 자주 점심 식사를 하고 커피도 마시며, 퇴근 후에도 간단한 술자리를 자주 가질 필요가 있다. 먼저 부하 직원에게 좋은 상사로서의 개인적인 애정을 표시해야 한다. 이러한 행동들이 쌓여 당신과 부하 직원 사이에 신뢰감이 싹 틀 수 있다. 



Desert Leader
Desert Leader by Hamed Saber 저작자 표시




부하 직원들에게 모범이 되고 있는가? 



현대 경영의 구루인 피터 드러커는 리더십에 대해 이야기할 때 이런 표현을 곧잘 하곤 했다. ‘Do the thing rightly and Do the right thing' 즉 업무를 올바르게 처리하는가, 그리고 올바른 업무를 하는 것. 그렇다면 당신은?


매일 지각을 하면서 지각을 하는 부하직원을 절대로 혼낼 수 없다. 그러니 상사인 당신이 먼저 지각을 하지 말아야 한다. 즉 부하 직원에게 혼을 내기 위해선 혼을 내기 위한 위치를 점하고 있어야 한다. 상사로서, 관리자로서 부하 직원에게 ‘코칭’을 하기 위해선 먼저 코치가 되어야 하고, 멘토링을 하기 위해선 먼저 멘토가 되어야 한다. 


혼내기 위해 당신은 먼저 당신 스스로를 되돌아보아야 한다. 스스로 업무 역량을 다지고 업무에 있어 기준이 될 만한 가치관을 세우고 있어야 한다. 그런데 당신이 관리자로 있는 부서에 업무 역량이 탁월한 부하 직원이 새로 들어왔다고 치자. 그 직원은 모든 부문에서 당신의 업무 역량을 뛰어넘었다. 그렇다면 혼을 내지 못한 걸까? 


‘자동차 업계의 전설’로 일컬어지는 밥 루츠는 ‘빈 카운터스Car Guys Vs. Bean Counters’(홍대운 옮김, 비즈니스북스)라는 책을 통해 자신이 있었던 해병대 예비군 비행대대에서 새로 부임한 지휘관에 대해 이야기한다. 대부분이 UC 버클리, 스탠포드 대학원을 다니고 있는 비행대대 장교들을 지휘하기 위해 부임한 이는 말단 소방관으로, 대학을 나오지 않았으며, 세계 2차 대전에 참전하여 장교로 임관한 이였다. 


부하 사관들을 처음 만난 자리에서, 그는 자신을 솔직하게 이야기하면서 “그렇지만 여러분이 나라는 사람은 존경하지 않더라도 내가 입고 있는 이 제복과 계급은 존중해줄 것이라고 믿습니다. 이 비행대대를 이끌어 가는 것은 내가 아니라 여러분입니다. 그리고 나는 여러분이 나를 실망시키지 않기를 바랍니다”라고 말한다. 고졸 출신의 퇴역 장교의 솔직함 위로 군대의 기본과 원칙, 그리고 주인의식을 강조하는 그의 비행대대는 1년 후 최고의 부대로 선정되었다. 


밥 루츠가 우리에게 이야기해준 일화에 근거하자면, 부하 직원을 혼을 내기 위해서 필요한 것은 관리자의 솔직함, 업무 수행에 대한 확고한 원칙과 태도, 그리고 조직(회사)를 위한 공동체 의식이 될 것이다. 



Wooden ship on the Rupsa River (Bangladesh)
Wooden ship on the Rupsa River (Bangladesh) by joiseyshowaa 저작자 표시동일조건 변경허락



부하 직원을 효율적으로 혼내는 네 가지 원칙 



부하 직원을 막무가내로 혼을 낼 수는 없지 않은가. 하지만 종종 관리자들은 그런 실수를 하곤 한다. 부하직원의 사소한 실수에 큰 소리로 화를 낸다든가, 서투른 감정적인 대응으로 부하직원과의 관계를 해치기도 한다. 그러니 혼을 내는 데에도 적절한 방법이 있고, 자기 스타일에 맞는 것을 찾아야 할 것이다. 


먼저 많은 이들이 권하는 첫 번째 원칙은 둘 만의 공간에서 혼을 내고 질책하라는 것이다. 1 대 1로 이야기하면서 잘못을 지적해야 한다. 모든 구성원들이 다 보고 듣는 공간에서의 질책은 도리어 해당 직원을 창피하게 만들고 심할 경우에는 모욕감을 느끼게 할 수도 있으니 조심해야 한다. 


두 번째, 업무에 초점을 맞추어 혼을 내어야 한다. 회사란 업무를 중심으로 움직이는 곳이다. 하지만 우리는 종종 두루뭉술하게 부하 직원의 성격에서 기인한 모자란 점을 대놓고 지적하곤 한다. 이러한 지적은 도리어 부하 직원의 반감을 불러오고 실제 업무 수행의 부족한 점을 개선시키지 못하게 될 가능성이 높다. 먼저 업무 수행에서 무엇이 부족했는지를 구체적으로 지적해야 하고 그것을 개선시키기 위해 머리를 맞대자고 이야기해야 할 것이다. 


세 번째, 비판은 짧게 하자. 많은 이들이 부하직원을 질책하는 시간으로 10분을 넘기지 않도록 조언하곤 한다. 10분을 넘어간다면, 그건 비판이 아니라 불필요한 잔소리가 될 가능성이 높아진다. 이렇게 혼을 내는 와중에도 당신의 눈과 귀는 부하 직원을 향해 열려있어야 한다. 부하 직원을 혼내는 이유는 부하 직원의 성장을 위해서이지, 상사의 불만을 이야기하는 자리가 아니기 때문이다. 


마지막으로 평소의 목소리 그대로 혼을 내어야 한다. 감정적인 태도는 감정적인 대응을 부를 뿐이다. 그러니 혼을 낼 때는 평소의 목소리로, 딱딱하고 분명하게 이야기해야 한다.


상사가 된다는 것, 관리자가 된다는 것, 그건 리더가 된다거나 리더십을 발휘한다는 것과는 전혀 다른 문제다. 상사가 되고 관리자가 된다는 건 부하 직원의 업무 처리에 대해서 공동의 책임을 지는 것을 의미하고 장기적으로 부하 직원의 성장을 도와야 한다는 것을 뜻한다. 그러니 먼저 좋은 상사, 유능한 관리자가 되어야 한다. 이렇게 부하 직원과의 신뢰가 쌓인 후에 따끔하게 혼을 낼 수 있게 된다면, 그것만큼 부하 직원에게 도움이 되는 것도 없을 것이다. 





이 글은 북릿에 기고한 글입니다


http://booklet-app.tistory.com/notice/36 







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의욕적으로 서비스 개선을 시도했지만, 다른 일들에 우선 순위가 밀리고 담당 업무가 바뀌고 부서를 옮기고, 그렇게 시간이 흐르고 … … 아마 그랬을 것이다.

오래된 계약의 보증금. 보증금은 다시 돌려줘야 할 돈이므로, 서비스 개선이 뒤로 밀려 이젠 진행할 수 없는 상황이 되어, 돌려달라는 연락을 받고 잠시 상념에 잠긴다.

실은 그 사이 복잡한 일들이 있었던 것이다. 복잡하지 않는 회사가 어디 있을까. 그런데 나는 사장의 역할, 의사결정권자의 역할을 다시금 반추하게 된다.

많은 기업들이 오늘도 새로운 수익을 찾기 위해 연구하고 ‘이것이다’ 싶으면 과감한 투자를 감행한다. 그러다가 그 투자가 실패로 돌아가면, 이젠 어김없이 구조조정을 한다(예전에는 이러지 않았다. 이는 당연한 일이 아니다). 회계적으로 간단하게 고정비용부터 줄인다.

결국 잘못된 의사결정을 한 것이고, 투자된 비용을 회수하기 위해 비용 절감을 시도하고 가장 손쉬운 방법이 사업장을 폐쇄하고 사람을 자르는 것이다. 그런데 그 잘못된 의사결정에는 늘 그렇듯 기업의 대표이사와 임원들이 있기 마련이다. (그리고 대체로 그들은 가만히 있는 경우가 많다)

나라면 어떻게 할까.

기업의 섣부른 의사 결정과 그것의 실패에 대한 대가를 우리는 너무 손쉽게 기업 구성원들에게 전가시키는 것은 아닐까. 그렇다면 의사결정이란 어떻게 이루어져야 하고, 그런 과정 속에서도 실패하였을 때, 우리는 어떻게 대처해야 하는 걸까.

실은 그런 경우는 너무 많다. 정치권의 잘못된 의사 결정, 기업주의 잘못된 의사 결정, 리더의 잘못된 의사 결정에 대해 우리 사회는 당연하다는 듯이 그 조직의 구성원에게 책임을 지운다.

나라면 어떻게 할까. 아직 해답은 없지만, 적어도 이런 경우가 많다는 사실을 알기 때문에, 상황이 그렇게 되지 않기 위해 노력할 것이다. 만약 내가 그런 위치에 있다면 말이다.




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[야! 한국사회] 땀에 젖은 지폐 넣지 마세요 / 진중권
http://www.hani.co.kr/arti/opinion/column/482507.html 

최근 한진중공업 사태도 어쩌면 이런 일의 결과가 아닐까...



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변증법적 문학이론의 전개 (개정판: 맑스주의와 형식, 원제: Marxism and Form) 프레드릭 제임슨 Fredric Jameson (지음), 여홍상, 김영희(옮김), .....

점심 식사 대신 에이미 로월(Amy Lowell, 1874 - 1925)의 시를 한글로 옮겨보았다. 며칠 전 중앙일보 '시가 있는 아침'에 로웰의 시가 실렸는데, 처음 듣는 시.....

연인들Lovers, 리처드 브라우티건
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완벽한 캘리포니아의 하루, 리처드 브라우티건
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