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파아란 영혼





책상은 책상이다

페터 빅셀(지음), 이용숙(옮김), 예담 



뭐라고 해야 하나, 이런 경우를. 채 30분도 되기 전에 다 읽은 이 소설집. 뭔가 생각하기도 전에 금방 끝나버리는 소설. 그리고 누구나 조금의 관심만 있다면 한 번쯤은 생각하게 되는 에피소드들로 이루어진 짧은 소설들. 하지만 페터 빅셀은 이 소설들을 썼고, 누구나 생각할 수 있는 에피소드라고 하기엔 지금 여기에 시사하는 바가 작지 않다. 


주인공들의 또다른 공통점은 대부분 나이가 많은 남자라는 사실이다. 정서적으로 유연한 여성들에 비해 남자들은 실제로 나이가 들어가면서 스스로를 고립시키고 사회와 소통이 점점 어려워지는 경우가 더 흔하다. 그런데 놀라운 사실은 당시 30대 초반이었던 젊은 작가 빅셀이 고집 세고 편협한 이런 노인들을 더 없이 따뜻하고 이해가 충만한 시선으로 그려냈다는 점이다. 지구가 둥근지 확인하려고 떠난 노인을 날마다 기다리는 작가, 또 요도크 밖에 아무 것도 모르는 할아버지를 애정으로 감싸는 작가의 태도는 세상에서 소외된 사람들을 세상 사람들에게 이해시키려는 작가적 사명감의 표현이다. - 옮긴이의 말 중에서, 101쪽


고집 세고 편협한 이런 노인들을 만난다면 우리들은 과연 어떻게 할까? 따뜻하고 이해가 충만한 시선으로 바라볼 수 있을까? 아니면 고집 세고 편협한 젊은이들을 만난다면? 과연? 


스스로를 고립시키고 사회와의 소통이 어려워진다면, 그건 그/그녀의 문제인가, 사회의 문제인가, 아니면 어쩔 수 없는, 원래부터 그렇게 생겨먹은 문제인가. 


작가적 사명감은 이미 일어난 문제를 감싸 안는 것이 아니라 그 문제의 근원을 파고들어야 하는 건 아닐까? 페터 빅셀의 한계는 여기에 존재한다. 따뜻하고 감성적인 동화적 시선으로 현대의 문제를 바라보고 어물쩡 넘어가려는 것이다. 


다시 묻자. 당신 앞에 어버이연합의 할아버지가 자신의 고집을 내세우면서 싸우려고 든다면? 엄마부대 봉사단의 할머니가 나타나 편협하기 이루 말할 수 없는 논리로 세월호에 대해 이야기를 한다면 당신은 어떻게 할 것인가? 또는 일베에 빠져 당신의 의견에 대해 사사건건 반박하며 과격한 논리로 공격을 일삼는다면? 


이 소설은 이 지점에서 무너져내린다. 아마 많은 이들이 이 소설을 읽고 자신의 잘못, 소외되고 편협한 사고와 언어를 가지게 된 이들에 대해 무정하게 대했다는 것을 후회하고 반성한다면, 그건 잘한 일일까? 


글쎄다. 내가 읽은 이 소설집은 좀 형편없다. 많은 사람들이 읽고 감동했다지만. 





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랜드연구소의 기업경영 리포트 The Four Pillars of High Performance 
폴 라이트(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스, 2005 



정신없이 흘러간 2월이었다. 끊임없이 밀려드는 고객 요청들이 있었고 여기에 대응하기 위해 밤 늦게 퇴근하기가 일쑤였고 집에 들어올 때쯤이면 녹초가 되어 이부자리에 눕자마자 곯아떨어졌다. 그러는 동안 이 책을 틈틈히 다 읽었다는 것이 대견해보일 정도니 말이다. 

미국 랜드연구소(RAND Corporation)의 경영management에 대한 여러 성과물들과 연구원들과의 인터뷰를 통해 씌여진 이 책은 불확실한 미래 앞에서 고성과를 내기 위해 골몰하는 기업들에게 좋은 가이드가 될 수 있겠다. 많은 기업들은 고성과를 내기 위해 노력하고, 고성과의 비밀을 파헤친 무수한 비즈니스 서적들이 쌓여있지만, 기업의 노력은 현실 앞에서 무력하기만 하고, 책은 책일 뿐이다. 고성과를 내기 위한 방정식 같은 것은 존재하지 않을 것이다. 랜드연구소에서는 기업의 고성과 달성에 대한, 적어도 아래 열 가지 정도의 교훈은 있다고 말한다.  


기업의 고성과 달성에 대한 열 가지 교훈
1. 나쁜 성과가 항상 우발적인 것은 아니다.
2. 고성과가 항상 질서에서 비롯되는 것은 아니다.
3. 고성과가 항상 효율적인 것은 아니다.
4. 고성과는 위계질서와는 관련이 없다.
5. 고성과는 카리스마를 필요로 하지 않는다.
6. 고성과는 최소한의 생존력을 필요로 한다.
7. 고성과는 최소한의 경쟁을 필요로 한다.
8. 고성과는 정보를 통해 이루어진다.
9. 고성과는 권한 이임을 통해 달성된다.
10. 고성과는 사명으로 시작해 사명으로 끝난다. 
- 123쪽 


이 교훈들이 흥미로웠던 것은, 위 교훈들의 일부를 조합하면, 무질서하고 효율적이지 않고 위계질서도 무시되고 카리스마가 없는 리더가 이끄는 조직도 고성과를 달성할 수 있다는 표현이 가능하다. 그리고 실제적으로도 가능하다고 말한다. 일반적으로 질서, 효율성, 위계질서(수평적이거나 수직적이거나), 카리스마가 중요하다고 여기고 많은 책들이 언급하지만, 저자와 랜드연구소에서는 그 항목들은 고성과 달성을 위한 필수적인 조건은 아니라고 한다. 이렇게 되면, 최소한의 생존력, 최소한의 경쟁, 정보의 전달, 권한 이임, 그리고 강력한 사명Mission의 필요성은 더욱 중요해진다.

저자는 지속적으로 고성과를 달성할 수 있는 역량을 갖춘 기업을 견고한 기업robust organization이라고 말한다. 그리고 그런 기업들의 특징을 4가지로 정리했다.   


- 견고한 기업은 미래 지향적으로 생각한다.
- 견고한 기업은 몸집을 줄이기 위해 노력한다.
- 견고한 기업은 통념에 도전한다.
- 견고한 기업은 사명mission에 집중한다. 
(21쪽) 
 

이런 기업으로 변화하기 위한 지침으로, 책의 마지막 부분을 변화관리change management로 채웠다. 


변화의 성공확률을 높이기 위해 랜드연구소가 제시한 여섯 단계는 1)긴박감을 조성하고, 2)성공을 가로 막는 장애물을 제거하며, 3)인재를 고용하고, 4)내부 추진력을 마련하며, 5)변화의 효과를 입증하고, 6)실험을 계속하는 것이다. (22쪽) 



랜드연구소의 기업경영 리포트 - 10점
폴 라이트 지음, 이진원 옮김/비즈니스북스




한 번 잡고 읽기 시작하니, 손에서 떼기 어려울 정도로 내가 거쳐간 조직에 대한 반성, 내가 관리자로서, 리더로서 소중하게 여기는 덕목에 대한 강조, 그리고 내가 미처 생각하지 못하고 있었던 부분에 대한 지적까지, 근래에 읽은 그 어떤 비즈니스 책보다 좋았다. 2005년도에 번역, 출간되었으나, 많이 읽히진 않은 듯하다. 강력하게 추천한다. 

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아래는 이 책을 읽으면서 적었던 메모들이다. 


"1986년 무렵까지 우리는 우리가 어떤 일을 해야 하는지 분명히 깨달았다. 우리는 똑같은 훈련 교본을 갖고 훈련을 거듭했다. 우리는 구소련 군대의 위치를 정확히 파악했다. 그들의 행선지를 훤히 꿰고 있었고, 전투 시작 5일 내에 그들이 이루고자 하는 목표가 무엇인지 간파했다. 그리고 우리는 그에 대한 대비책을 세웠고, 계속해서 연습했다. 그런데 지금은 이러한 대비책이 존재하지 않는다." - 프랭크 캠Frank Camm의 미국 군사 계획에 대한 언급 (63쪽) 

  
얼마 전 읽었던 마이클 래이너의 <<위대한 전략의 함정>>에서도 불확실성uncertainty에 대한 대응이 주된 내용이었는데, 이 책에서도 매우 중요한 주제로 다루어지고 있다. 그러나 미래 예측에 대한 입장은 단호하다. 


"예측은 필연적으로 위험한 사업이다. 뉴욕 양키즈의 전설적인 포수였던 요기 베라Yogi Berra의 말을 빌리자면, 예측, 그것도 특히 미래에 대한 예측을 하는 것은 매우 위험하다." - 찰스 울프Charles Wolf (223쪽) 


연말이면 거의 모든 기업에서 작성하여 발표하는 내년도 사업 계획은 실은 매우 위험한 작업이다. 발생하지도 않을 가정이나 예측을 바탕으로 작성된 사업 계획은 실제 그 시점에 가서는 폐기해야 되어야 하는 것일지도 모른다. (하지만 많은 기업들은 아직도 사업계획을 작성하고 있으며, 이 사업계획을 개인이나 조직의 성과와 결부짓곤 한다)


어떤 미래들은 다른 미래들보다 좀더 실현될 법할 수 있을지 몰라도 랜드 연구원들은 기업이 미래 지향적으로 생각하면서 스스로의 운명을 개척해 나갈 것을 권고한다. 이렇게 함으로써 예전처럼 '예측한 다음에 행동하라predict-then-act'는 식의 행동 모델을 버리고, 다양한 가능성이 담긴 전망에 두루 유효한 전략들을 짜는 '탐구한 다음에 적응하라explore-then-adapt'는 식의 접근 방법을 취할 것을 장려하는 것이다. (223쪽) 


랜드연구소의 연구원들은 불확실한 미래에 대한 적응성을 강조한다. 다양한 미래들 속에서 살아나가는 방법을 고민한다. 

적응성은 혁신과는 다르다. 적응성은 환경의 변화에 맞추어 전략과 전술을 빠르게 적응시키는 능력이다. (189쪽) 


미래 지향적으로 생각하기 위한 방법
- 미래의 전망을 탐구하라
- 뜻밖의 사태를 예상하라
- 가정에 도전하라
- 후회를 줄여라.
- 결과에 집중하라. 
(223쪽)


이 책에서도 적극적인 권한 위임의 중요성은 강조된다. 그러나 권한은 위임하되, 책임은 아니라고 단언한다. 그리고 관리나 리더십에 대해 아래와 같이 이야기한다. 


지휘 개념command concept - 미래의 참여를 염두에 둔 비전a vision of a prospective engagement 
(312쪽) 


지휘란, 미래의 참여를 염두에 둔 비전이라는 정의는 매우 흥미롭고 시사적이다. 미래를 대응하기 위한 전략으로 지휘 개념을 정의 내리는 것이다. 


좋은 리더십은 곧 채용, 동기 부여, 고급 노동력의 유지, 그리고 위험 감수를 장려하고, 높은 수준의 자율적 의사 결정을 허락하며, 각 개인이 성공할 수 있도록 재원과 지지를 아끼지 않는 건강한 근무 환경 창출을 의미하는 것이나 다름 없다. 정직과 신뢰는 필수적이다. (105쪽) 


그리고 조직의 경쟁력을 높이기 위한 방법으로 간결해져야 된다고 말하며, 그것을 달성하기 위한 방법으로 아래와 같이 언급한다. 


간결한 조직을 만드는 방법
- 채용 기준을 미래 지향적으로 만들어라.
- 민첩성을 키우도록 훈련시켜라
- 가능한 것보다 약간 더 어려운 목표를 정해라.
- 행동에 권한을 부여하라.
- '린 사고'를 도입하라 
(255쪽) 


저자는 의사소통이나 막힘 없는 정보의 흐름을 강조한다. 비전이나 사명의 공유, 그리고 혁신을 향한 정보의 공유는 매우 중요하다. 


"업무 계약이나 자금 조달 축소에 따른 위험 등과 같은 외부적인 기폭제가 있는 곳에서 매우 확실한 변화 동기가 생길 수 있다. 그러나 외부의 위협이 없는 곳에서도 능력 있는 리더들은 여전히 급진적인 변화를 일으킬 수 있다. 여기서 핵심은 변화의 합리적 이유와 미래에 대한 비전을 직원들과 공유함으로써 이러한 과정을 시작해야 한다는 것이다."  (258쪽) 

 
"우리는 변화와 관련해서 수도 없이 많은 의사소통만큼 절실하게 필요한 것은 아무 것도 없다는 얘기를 누차 들었다. 메시지는 반복될 필요가 있을 뿐만 아니라 서로 다른 형태로 만들어져야 한다. 그 이유는 서로 다른 사람들이 서로 다르게 정보를 가공하고 정보에 접근하기 때문이다. 리더들은 모든 이용 가능한 포럼을 활용해 변화의 완성을 뒷받침해야 한다." (355쪽)


끊임없이 이야기하는 것. 그것이 위에서 아래로 향하던, 아래에서 위로 향하던, 기본적 조건 - 정직과 신뢰, 그리고 비전과 사명의 공유 - 안에서는 버릴 수 없는 미덕일 것이다. 메리어트의 사례는 사내 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 보여준다. 


매리어트는 또한 내부 웹사이트와 모든 호텔의 직원들에게 발송되는 <메리어트 월드 매거진Marriot World Magazine>을 통해 혁신을 전파했다. (169쪽) 


그렇다면 견고한 기업에게 요청되는 인재란 어떤 모습일까?


성공적인 전문가의 열 아홉 가지 특성들을 정리해 보라는 요청을 받은 경영자들은 문제 해결과 분석 능력과 같은 일반적인 인식 능력을 첫 번째로 꼽았고, 그 다음으로 대인 관계, 자신의 신념에 반하는 주장에 대한 너그러움, 적응성, 인성과 자립성 및 의존성과 같은 개인적 특징, 혁신과 위험을 감당할 수 있는 능력, 경쟁력과 추진력, 다양한 문화에도 잘 적응할 수 있는 능력 등을 꼽았다. 영어 문서 작성 능력과 구술 능력은 맨 마지막이었고, 그 바로 위에는 국제 관행에 대한 지식과 행정 훈련, 그리고 경험이 있었다. (260쪽)


그리고 견고한 기업이 되기 위한 변화 프로그램은 아래와 같아야 한다고 말한다. 


견고한 기업이 되기 위해서는 실제 성과 개선을 위한 2단계 공정이 필요하다. 첫째, 기업은 어떤 종류의 변화가 기업을 견고하게 만들어 주는 특징을 가장 크게 강화시킬 수 있을지를 결정해야 한다. 둘째, 기업은 변화를 실행하기 위한 전략을 채택해야 한다. (338쪽)



성공적인 프로그램 관리를 위한 아홉 가지 기준
1. 명확하고 효율적인 지휘계통이 수립되었는가?
2. 커뮤니케이션이 장려되는가?
3. 비용, 일정, 변화 관리 방법이 활용되는가?
4. 위험 관리 프로세스가 활용되는가?
5. 업무에 대한 요구 사항이 명확하고 건전한가?
6. 비용 추산이 명확하고 합리적인가?
7. 보상 제도는 분명하고 적절한가?
8. 자금이 충분하고 안정적으로 조달되며 감독과 지원 체계가 확립되어 있는가?
9. 신뢰성과 안정성을 바탕으로 관리팀이 선별되었고, 팀의 규모가 적당한가? 
(362쪽) 






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항공기 충돌을 빚는 전형적인 인간역학은 열악한 날씨에도 불구하고 조종사들을 피곤하게 몰아붙인 탓에 유발되는 의사소통 단절이다(글래드웰Gladwell의 2008년 자료). 사고에서 나타나는 전형적인 유형은 사람이 빚은 실수가 연거푸 7번 이어지는 것이다. 이러한 오류가 지식이나 조종기술의 오류인 경우는 별로 없다. 팀워크와 의사소통의 오류이다.
1988년에서 1998년 사이 대한항공의 충돌사고는 항공업계 평균보다 17배나 더 많았다. 조사요원들은 한국의 사회적 상황이 조종석에 그대로 재연된 것이 근본원인임을 발견했다. 사회적으로 격이 높은 기장에게 다른 조종사들은 직설적이지 못하고 정중한 말로만 이야기했다. 결국 기장 혼자서 항공기를 조정하는 격이었다. 현대의 제트항공기들은 안전한 비행을 하려면 2~3명이 조종팀을 이뤄서 조직적으로 비행에 임해야 한다. 조종기술의 개별적인 훈련 분량은 별로 도움이 되지 않는다. 지금은 대한항공의 사고기록이 항공업계 평균수준으로 내려왔다. 에일턴Aleton(보잉Boeing의 자회사)에서 파견된 전문가들이 조종사들 간의 인간역학을 대등한 사람들의 팀으로 바꾸어놓았기 때문이다.
- 찰스 펠러린, <<나사, 그들만의 방식>>(김홍식 옮김, 비즈니스맵) 42쪽-43쪽



얼마 전 읽은 아티클에서 ‘축구는 발로 하는 것이 아니라 입으로 하는 것’이라는 거스 히딩크 전 국가축구대표팀 감독의 언급을 읽고 동의를 표하지 않을 수 없었다. 하지만 개뿔 같은 ‘수평적 커뮤니케이션’이 한국의 많은 회사 구성원들을 힘들게 하는지 아는 까닭에, 입으로 하는 것 이상의 변화가 필요하다는 것도 안다. 그건 바로 태도의 변화다.

직급을 단순화하고 회의 문화를 바꾼다고 해서 될 일이 아니다. 해마다 부즈앤컴퍼니(Booz & Company)에서 발표하는 글로벌혁신(Global Innovation)에 대해 조사해 발표하는데, 올해 글로벌 혁신 조사 보고서의 제목은 흥미롭게도 ‘왜 문화가 중요한가(Why Culture is Key)’였다.

그런데 (기업)문화가 중요하다는 것을 알면 뭐 하는가? 변해야 하는 걸.

자신은 변하지 않고 남만 변하길 바라는 문화가 한국 사회 전반을 물들이고 있는 상황 - 자기가 하면 사랑이요, 남이 하면 불륜 - 에서 일개 기업 차원에서의 태도 변화를 기대하긴 어려울 것이다. 수직적 문화 속에서 태어나 학교를 다닌 이들에게 도리어 수평적 커뮤니케이션을 강조하는 것이야 말로 도리어 이율배반이 아닐까.

하지만 대한항공의 사례에서 보듯이 ‘격의 없는 대화’는 기업에서 매우 중요하다. 시끄러운 축구 경기장에서 서로의 위치를 확인하고 서로를 격려하기 위해 발이 아니라 입을 사용해 끊임없이 대화를 시도하는 것이 얼마나 중요한가를 우리는 이미 알고 있다. 이는 기업에서도, 조직에서도, 작은 팀 내에서도 매우 중요하다.

‘격의 없는 대화’를 위해 기업은 공적인 의사소통 채널이 아니라 사적인 의사소통 채널을 활발하게 조직화하여야 한다. 가령 타 부서와 함께 점심 식사 시간이나 비공식적인 사내 커뮤니티 활동을 장려하여야 한다. 그리고 리더는 구성원들이 먼저 솔직하게 이야기할 수 있도록 분위기를 만드는 법을 알아야 하고, 그 다음에는 그 이야기를 끝까지 듣는 훈련을 해야 한다. 구성원은 리더의 이야기를 중간에 자르지 못하지만, 리더는 원하는 언제든 구성원의 이야기를 중간에 자를 수 있기 때문이다.

(그러나 종종 수평이고 수직이고 관계없이 밀어붙이는 전략도 필요하다. 특히 작고 빠르게 움직여야 하는 창의적인 조직에서는. 그러나 이를 모든 조직으로 확대시키는 우를 범해서는 안 될 것이다.)




참고)

The Global Innovation 1000 2011: Why Culture is Key
http://www.booz.com/global/home/what_we_think/featured_content/innovation_1000_2011 
- 위 사이트에 가면 부즈앤컴퍼니에서 발간한 자료를 다운로드 받을 수 있다.


- 격의(隔意)란, 서로 터놓지 않는 속마음을 뜻하는 단어다.

- 찰스 펠러린의 '나사, 그들만의 방식'은 조직 경영, 리더십에 대한 탁월한 통찰을 전해줄 수 있는 책들 중의 한 권이다. 읽기에 다소 어렵다는 느낌을 줄 수 있을 지도 모르겠지만, 끝까지 읽기를 권한다. 특히 이 책에서 소개하고 있는 리더의 유형에 대해 스스로 한 번 묻는 것도 도움이 될 것이다.   

나사, 그들만의 방식
찰스 펠러린 저/김홍식 역/박기성 감수




 

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