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파아란 영혼



출처: https://global.frankandoak.com/styling 



Frank+Oak가 Presonal Styling 서비스를 제공하는 것도 재미있지만, 페이지 하단에 사람 얼굴과 함께 실시간으로 문의를 할 수 있다는 것도 흥미롭다. 이제 많은 쇼핑몰에서 카톡 아이디나 라인 아이디를 제공하고 상품이나 서비스 관련 문의를 받고 있다. 네이버는 아예 '네이버톡톡'이라는 별도의 서비스를 출시했다.


그렇다면 쇼핑몰 매출과는 어떤 상관관계가 있을까? 일반적으로 실시간 문의에 대응했을 때와 대응하지 않았을 때의 매출 차이는 상당히 존재하는 것으로 알려져 있다. 몇몇 기사에서는 매출이 상당히 올라간 사례를 전하기도 한다. 


하지만 쇼핑몰 운영자의 입장에서는 투자 대비 이익을 따지지 않을 수 없다. 


미국의 사례이긴 하나, 온라인 쇼핑몰에서 젊은 세대일수록 전화보다 라이브챗을 더 선호하는 것으로 나타났다. 즉 궁금한 것이 있을 때, 전화를 거는 것이 아니라 채팅으로 물어보는 것이 더 좋다는 것. 



출처: http://blog.lemonstand.com/4-reasons-ecommerce-store-live-chat/ 



그리고 더 놀라운 사실은 라이브챗으로 문의하고 난 다음의 만족도는 다른 수단들과 비교할 수 없을 정도로 높다는 것이다. 



출처: http://blog.lemonstand.com/4-reasons-ecommerce-store-live-chat/  



사정이 이렇다면 도입을 적극적으로 검토해야 하지 않을까. 하지만 솔루션 형태의 도입은 중소형 쇼핑몰의 입장에선 만만치 않다. 그렇다면 상품 상세 페이지 옆에 라이브챗 형태의 문의 기능을 넣는 것은 어떨까? 아래 Svpply는 실제 라이브챗 기능이긴 하지만, 저런 형태로 고객이 해당 상품에 대해 궁금한 것을 남길 수 있도록 말이다. 


도입하자마자 바로 매출에 긍정적인 신호가 올 것이다. 없더라도 고객만족은 확실히 올라갈 것이니 염려하지 말자. 다만 고객 응대 채널이 하나 더 늘어나는 부담은 안고 가야 한다. 



출처: https://svpply.net/product/nike-x-chanel-hoodie-tan/ 



한 가지 더 팁을 알려준다면, 실시간 문의라는 단어에 주목하자. 즉 굳이 채팅이 아니어도 상관없다는 말이다. 다만 실시간으로 응대할 수 있다면. 








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포레스트리서치 Kate Leggett의 'Trends 2015: The Future Of Customer Service' 리포트 소개 자료를 한 번 정리해보았다. 고객 서비스 뿐만 아니라 비즈니스 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 요소라는 생각이 든다. 특히 IoT, 인공지능, 분석, 예측 등은 고객들의 새로운 디지털 채널에 대한 거부감이 사라지고 있다는 것과 함께 깊이 고민해볼 부분이라 여겨진다. 원래 포레스트리서치의 리포트 가격은 꽤 높긴 하지만, 해당 비즈니스를 수행하고 있는 기업이라면 어쩔 수 없이 구입하게 된다. 아래는 소개 자료를 읽고 간단하게 포스팅해 보았다. 




Trend 1. 

Customers Embrace Emerging Channels To Reduce Friction.(고객들은 마찰을 줄일 수 있는 새로운 채널을 받아들인다) 


기존의, 전화 중심의 고객센터 대신 웹사이트를 통한 셀프 서비스를 이용하고 있다. 바로 전화부터 하는 대신 웹에서 찾는 것이다. 이와 함께 모바일 채널이나 다양한 새롭게 등장하는 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것에 대해 거부감이 줄고 있는 것이다. 



Trend 2. 

Companies Will Explore Proactive Engagement.(기업들은 고객을 향한 사전 예측된 개입을 연구할 것이다)


Proactive engagements anticipate the what, when, where, and how for customers, and prioritize information and functionality to speed customer time-to-completion. (사전예측된 개입들은 고객을 위해 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 그리고 정보와 기능을 우선순위화하여 고객들의 완료시간(구매완료)을 촉진시킨다) 



Trend 3. 

Insights From Connected Devices Will Trigger Preemptive Service. (연결된 기기들로부터 나오는 통찰들은 선점 서비스를 촉발시킬 것이다)


IoT(사물인터넷, Internet of Things)는 현실이 될 것이다. Connected Devices가 현재는 폰, TV 정도인데, 자동차, 세탁기, 주택, 건물 등등 거의 모든 사물들이 Connected될 것이고 각종 센서들은 해당 기기/사물로부터 각종 정보들을 받아 분석하여 사람이 알아차리기 전에 '지금 X를 교체하세요'(Preemptive Service)고 할 것이다. 



Trend 4. 

Knowledge Will Evolve From Dialog To Cognitive Engagement. (지식은 문답 방식에서 인지적 참여로 진전될 것이다)


They will start to explore cognitive engagement solutions - interactive computing systems that use artificial intelligence to collect information, automatically build models of understanding and inference, and communicate in natural ways. 구글에서 cognitive engagement solution을 검색하면 IBM Watson이 맨 위에 올라온다. 즉 인공지능을 이용하여 정보를 모으고 자동적으로 기업 활동에 필요한 다양한 정보를 모아 분석, 제공하게 될 것이다. 



Trend 5. 

Predictive Analytics Will Power Offers, Decisions, And Connections. (예측 분석은 제안들, 결정들, 그리고 연결들을 활성화시킬 것이다)


고객에 대한 많은 정보를 바탕으로 고객의 다음 행동을 예측하여 제안하고 결정내리게 할 수 있을 것이다. 또한 이러한 예측 분석은 사람과 사람을 연결하게 될 것이다. 



Trend 6. 

The Customer Service Technology Ecosystem Will Consolidate. (고객 서비스 기술 생태계는 통합될 것이다) 


고객 서비스와 관련된 다양한 기술들이 하나로 융합될 것이라는 ... 







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성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






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딜로이트 안진회계법인에서는 매년 '국내 유통산업 동향과 전망'에 대한 리포트를 발간하고 있다. 작년 12월 27에 발간된 '국내 유통산업의 동향과 2013년 동향'을 다시 꼼꼼하게 읽다가 흥미로운 지적이 있어 블로그에 노트해 둔다. 


최근 백화점 매출에서 20대 매출이 감소하고 있다. 글로벌 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)가 국내에 진입하고 관련 매출이 성장한 것도 한 원인으로 지적될 수 있겠지만, 그 속에서는 상위 20% 고객이 매출의 80%를 차지한다는 파레토 법칙에 맞춘 CRM이 한 몫하고 있음을 딜로이트는 지적하고 있다. 


백화점들은 이러한 공식에 맞추어 다양한 마케팅 활동을 구사해왔는데, 이를 통해 백화점 실질 이용 고객 수는 감소했지만, 객단가의 상승으로 실질 매출은 증가하는 효과를 거두었다고 한다. 매출 기여도가 높은 고객에게 집중된 영업 마케팅 활동들은 시간이 지날수록 전단지나 신문 광고와 같은 기존 매스 마케팅 수단에 대한 투자가 축소되었고 매출 기여도가 거의 없는 젊은 고객층에 대한 영업 마케팅 활동보다는 기존 상위 20% 고객에 대해서만 투자하여, 결국 고객들과 함께 늙어가는 백화점이 되고 있었다는 지적이다.


약 10여년에 걸친 CRM 전략은 초반에는 상당한 효과를 거두었으나, 장기적으로는 젊은 고객들에 대한 관심 저하로 백화점 매출에 좋지 않은 영향을 끼치고 있다니, 마케팅 전략도 멀리 보는 안목이 필요한 셈이다. 


이를 'CRM의 역설'이라는 슬라이드 한 장으로 표시했는데, 무척 흥미로웠다. 위에 링크를 달아두었으니, 유통업계나 관련 마케팅 업계에 종사하고 있다면 일독을 권한다. 



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사업 전략이나 아이디어보다도 '사람'이 중요하고 기업의 모든 것들은 기업 내 '사람'에게 맞춰져야 된다고 생각했다. 짐 콜린스의 의견 대로, '적합한 인재'를 찾고 '적합한 인재'가 회사에 안착할 수 있도록 노력해야 된다고 생각했다. 이 생각에 변화가 생긴 것은 아니다. 다만 이런 생각을 하다 보니, 사업 계획이나 전략에 소홀해졌고 관심을 거의 기울이지 않았다. 심지어 '그런 건 필요없어'라는 생각까지. 


동아비즈니스리뷰에 실린 신시아 몽고메리 교수의 글을 읽으면서 사람과 전략에 대해 다시 생각하게 되었다. 실은 작은 회사이긴 하지만, 사람에 대한 노력은 참 어렵고 그 노력이 기업 문화로까지 확장시키기 위해선 적지 않은 출혈도 감당해야 된다는 걸 알게 된 이후, 마치 밑빠진 독에 물 붓기 식 노력이 과연 옳은 것인가 고민하기 시작했다.


"회사의 경쟁력 = 사람"이지만, "사람"에 대한 노력만으로 회사는 성장할 수 없다. 이 때 필요한 것이 전략이다. Rita Runther McGrath의 책, <<The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast Your Business>>에서는 "경쟁 우위란 참 덧없고, 그러니 지속적인 혁신(continuous innovation)은 필수불가결하다"고 강종한다.


신시아 몽고메리 교수도 이렇게 이야기한다.  



"바로 정말로 중요한 차별성이라는 것도 덧없이 사라질 수 있다는 교훈이다. 모든 경쟁 우위는, 또 그 조건들은 궁극적으로는 변할 수 밖에 없다. 그렇다면 남는 것은 무엇인가? 바로 가치를 창출해야 한다는 지속적인 필요성이다. 어떤 조직을 지속적으로 이끌어가야 할 필요성. 그래서 그 조직이 5년, 10년 후에도 중요하게 남아 있을 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 리더가 전략가가 되어야 하는 것이다. 그리고 사람, 기업, 시장 수요에 어떤 일이 벌어지는지 직접 목격하고 있어야 하는 이유다. 또 이런 모든 상황 속에서 정말 중요한 기업으로 남아 있으려면 전략이 필요하다는 것이다. 과거 통했던 전략을 고수하는 것이 아니라 오늘, 그리고 내일 지속적으로 남아 있기 위한 전략이 필요다는 말이다." 



그리고 그 전략은 바로 리더십의 문제다.  



"따라서 전략이란 어떤 분석을 통해서 곧바로 나오는 게 아니다. 리더가 제시해야 하는 어떤 것이다. 전략은 결국 사람에게서 나오는 것이고 그것이 조직에 퍼져 가야 한다." 



최근까지 나는 구성원에 대한 관심(HR)과 전략을 연결짓지 못하고 있었다. 결국 전략과 사람은 하나의 문제이고, 리더십을 둘러싸고 있었다. 그리고 여기서 더 나아가면 기업 문화로까지 확장될 것이다.


늘 내가 저 자리에 있으면, 내가 모든 책임을 감수하고 의사결정을 내려야 한다면 가정하고 움직였지만, 생각만으로도 여간 어려운 일이 아닐 수 없다. 그러나 누군가를 해야 하고, 그 누군가들은 아주 성공적으로 했으니 말이다. 


가야 할 길은 멀고 걸음은 느리고 마음은 답답하기만 하다. 신시아 몽고메리 교수는 아래의 질문을 던졌다. 참 학자다운 질문이라 생각되지만, 실은 이런 질문을 끊임없이 스스로를 향해 던지고 있을 때야 비로소 기업도, 기업의 구성원도 성장한다. 그리고 나는 그렇다고 여긴다. 



"오늘 우리 회사가 문을 닫는다면 어떤 차이가 누구에게 일어날까? 어떤 고객에게 우리 회사가 중요했을까? 이런 것도 한 번 생각해 보기 바란다. 솔직히 말하면, 델이 망하면 누가 슬퍼할까? 누가 이에 대해 상관을 할까? 어떤 고객들이 델이 사라진다면 슬퍼할까? 마찬가지로 어떤 고객들이 여러분의 기업에 대해서 생각할까? 이것에 대해서 생각해보기 바란다." 




신시아 몽고메리 교수의 글 - "우리 회사는 왜 존재해야 하나?" 전략가는 의미, 본질을 담당하는 사람 

http://www.dongabiz.com/Business/Strategy/article_content.php?atno=1203101901&chap_no=1 





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한동안 서점 비즈니스 부문에 충성도(로열티, Loyalty) 관련 책들로 쌓여있었던 적이 있었다. 하지만 지금은 없다. 그렇다면 이제 Loyalty는 중요하지 않은 것일까?

최근 읽은 아티클 The Loyalty Connection: Secrets To Customer Retention And Increased Profits은 나에게 Loyalty의 중요성을 다시 한 번 깨우치게 해주었으며, 십 년 전이나 지금이나 제대로 Loyalty를 관리하는 기업이 드물겠구나 하는 생각을 들게 만들었다. 이미 7년이나 된 아티클임에도 불구하고.

이 아티클은 2005년 Crmguru.com(지금은 customerthink.com)의 Bob Thompson이 쓴 것으로, Loyalty의 중요성과 함께 Loyalty에 대해 기업의 담당자들이 오해하기 쉬운 부분을 지적하고 있다.

문제는 가격이 아니라 고객 서비스



왜 고객은 떠나는 것일까? 많은 기업 담당자들은 가격 요인이 제일 클 것이라고 생각한다. 하지만 실제 조사 결과는 전혀 다르다. CRMGuru의 조사에 의하면 고객들은 고객 서비스(Customer Service), 품질(Quality), 그 다음이 가격(Price)라고 했지만, 기업 담당자들은 가격, 그 다음으로 필요성 변화(Needs Changed)라고 답했다. 이 조사가 2005년이었으니, 지금은 좀 달라졌을까? 하지만 주변을 돌아보면, 이 현저한 격차는 지금도 별반 달라지지 않은 듯 싶다.

충성도(Loyalty)란 무엇일까?




많은 이들이 재구매, 추천, 감성적인 차원에서의 관계 형성 등을 떠올리고 있지만, Loyalty의 정의가 무엇이든 간에 우리들은 고객들에게 좋은 평판을 가지면 보다 많은 구매를 일으키는 것이 목적이지 않은가. 하지만 우리는 Loyalty를 먼저 목적으로 하지 않고 판매에만 열을 올리는 것은 아닐까?  아니면 Loyalty를 목표로 하지만, 결국 쓸모 없게 될 많은 노력을 기울이고 있지는 않을까?

Risk/Revenue Matrix



곧 떠날 것같은 고객이 있다면 위 매트릭스로 나누어 관리해 보자.

하지만 위 매트릭스를 기업 경영이나 서비스에 도입하기 위해서 우리는 얼마나 많은 일들을 준비해야 되는지 생각해야만 할 것이다.


아티클은 짧고 메시지는 분명하다. 아래 링크를 따라가면 pdf 파일을 다운로드 받을 수 있다.
http://www.rightnow.com/briefcase-files/PDFs/The_Loyalty_Connection__Secrets_to_Customer_Retention_and_Increased_Profits.pdf 


그리고 이 아티클은 Rightnow Technologies라는 CRM 회사에서 배포하고 있다. Rightnow Technologies에 가면 CRM 뿐만 아니라 고객 경험에 대한 다양한 기술 트렌드와 자료를 볼 수 있다.
http://www.rightnow.com/ 



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- 출처: Norman Klein & W. Earl Saaser, 'British Airway: Using Information Systems to Better Serve the Customer', Harvard Business Press, 1994

고객센터나 담당부서로 걸려오는 고객 불만 전화는 전체 불만의 8%에 지나지 않는다. 그리고 23%는 주변 사람들과 그 불평을 공유한다. 그리고 69%는 아무 말도 없다. 자넬 발로와 클라우스 뮐러도 불만 고객은 도리어 충성 고객일 가능성이 높고, 말 없는 고객은 그냥 서비스를 옮기고 두 번 다시 그 제품을 구입하지 않을 것이라고 지적하며, 말 없는 고객으로 하여금 말을 하도록 유도하는 것이 좋다고 했다.

위 빙산은 1994년도에 조사된 것이니, 2011년에는 어떻게 변했을까. 아무 말하지 않고 블로그나 여러 SNS 사이트에 불평을 올려놓는 것은 아닐까. 그런 측면에서 저 23%의 고객이 매우 위험해보인다. 이제 불평은 다양한 SNS를 통해 급속도로 퍼져나갈 수 있기 때문이다.




위 통계 자료를 보면, 좀 아찔해지지 않을까. 이제 주변 사람들의 평가가 서비스나 제품에 절대적인 영향력을 행사하기 시작했다.

핵심은 주변 사람들에게 부정적인 평가를 알리기 전에 어떻게든 고객 불만을 회사에게 알릴 수 있도록 하는 방안을 고민해야 할 것이다. 다양한 고객 커뮤니케이션 채널을 확보하고 이 채널을 통해 적극적인 대응을 해야 할 것이다. 부정적인 메시지의 문제가 아니라 어떻게 많은 이야기가 오갈 수 있느냐에 초점이 맞추어져야만 할 것이다.




관련 포스팅:
2011/10/01 - [책들의 우주/비즈] - 불평하는 고객이 좋은 기업을 만든다, 자넬 발로/클라우스 뮐러 


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불평하는 고객이 좋은 기업을 만든다.
자넬 발로/클라우스 뮐러(지음), 변봉룡/남주영(옮김), 세종서적


회사가 진정으로 고객을 최우선시하는 풍토를 발전시키고, 고객을 보호하며, 또한 총체적인 애프터서비스를 제공하고 싶다면, 불평 고객의 문제는 그 중심적인 관심사가 되어야 한다. 그리고 고객이 자신의 불만족을 회사에 전달하는 가장 직접적이고 의미 있는 방식들 중의 하나가 바로 불평이다. - 29쪽


 

그렇다면 대부분의 고객 서비스 담당 직원들은 ‘표면적인 불평’과 그 불평 뒤에 숨은 ‘메시지’ 중에서 무엇을 들을 것 같은가? 불행히도 너무나 많은 사람들은 직접적이고 표면적인 말만 듣는다. 그래서 회사는 불평을 제대로 처리하지 못하고 자주 고객을 잃는 것이다.  - 43쪽



이 책은 고객 불평을 어떻게 대응하고 활용할 것인가에 대한 보기 드문 저서이다. 실은 이런 주제에 대한 책들이 많을 것같지만, 의외로 거의 없다. 저자들의 견해대로 고객 불평은 회사의 전략 설정이나 서비스에 많은 도움을 줄 수 있으리라 생각되지만, 고객 불평에 대한 회사가 어떻게 접근하고 관리해야 되는가를 체계적으로 서술하고 있는 책은 없었다. 이 점에서 보자면, 이 책도 서비스 담당 부서나 고객 응대 부서 관계자를 대상으로 쓴 것이며, 전사적인 관점에서의 접근은 언급하지 않는다.

이 책을 읽게 된 계기는 간단하다. 서비스의 기획/개발부터 고객 불만까지 신경 써야 하는 서비스 회사에 몸 담고 있기도 하거나와, 매일매일 발생하는 고객 불만을 있는 그대로(진실하게) 받아들이고 이를 서비스 개선에 반영하기 어려웠기 때문이다. 특히 이는 한 두 명이 움직인다고 해서 되는 일이 아니라, 전사적인 차원의 마인드 제고가 필요했다.

그러나 마인드를 바꾼다고 해서 될까? '고객은 왕'이라고 하지만, 그 왕을 어떻게 대접해야 되는지에 대해 알고 있을까? 고객 응대를 잘하는 직원이 있지만, 그렇지 못한 직원도 있기 마련이고, 고객 접점을 지나 다른 부서로 고객 불만이 넘어갔을 때의 대응 전략이나 방법도 문제였다. 결국 마인드 제고 전에 고객 불평에 대한 전략적 접근 태도가 필요했고 이 책을 고르게 되었다.

서비스 산업에서는 2,7000명의 불만 고객은 100개의 공식적인 항의와 같다는 통계가 있다.
- 142쪽


 

불만 사항에 대해 불평하는 고객은 불평이 만족스럽게 처리되지 않았더라도 그 곳을 다시 이용할 가능성이 높다는 것이다. TARP는 불평하지 않는 고객들이 사실상 가장 믿을 수 없는 고객이라는 결론을 내렸다. 다시 말하면, ‘불평하는 고객’이 가장 믿음직한 고객이라는 뜻이다.
- 148쪽



저자들은 대다수의 고객은 침묵하고 서비스에 불만이 생기면, 다른 서비스로 옮겨갈 뿐이라고 이야기한다. 도리어 침묵하는 고객이 서비스에 대한 적극적인 의견을 낼 수 있는 분위기를 만들어야 한다고 주문한다.

고객의 불평의 수효를 줄이려고 노력하기 보다는, 고객이 원하는 것을 알기 위해 그들의 불평을 찾아내도록 직원들에게 장려할 필요가 있다.
- 69쪽



이 책은 고객 불평은 회사를 향한 고객의 선물이고 사업의 생명줄이라는 철학 아래, 고객 불평에 대해 제대로 된 대응을 통해 고객 불평 관리를 통한 마케팅 효과까지 기대할 수 있으며, 이를 위한 실행 방법을 알려주고 있다.

특히 고객 접점이라고 할 수 있는 콜센터의 고객 대응 태도를 마련할 때, 이 책의 후반부는 매우 유용하게 활용할 수 있을 것이다. 그리고 사업 전략 부서에서는 이 책의 전반부가 도움될 수 있겠다.

반대로 이야기하자면, 콜센터의 중요성이 높다고들 말하지만, 콜센터는 고객 서비스나 마케팅의 중심에 서있지 못한 대부분의 기업 상황에 비추어볼 때, 도리어 고객 관점에서 고객 Comm. 전략을 어떻게 수립해야 되는가에 대해 회사 관계자들에 질문을 던진다고 할 수도 있을 것이다.

나는 이 책의 전반부를 흥미롭게 읽었지만, 고객 접점에서 실제 고객의 목소리를 듣는 이들은 이 책의 후반부를 흥미롭게 읽거나, 도리어 ‘이것이 얼마나 어려운 일인데’라고 푸념할 지도 모르겠다.

서비스에 불만 있는 고객은 맨 처음 콜센터로 전화를 걸었다가 이 부서, 저 부서 옮겨 다니며 자신의 불만을 제대로 처리되지 않는 경험을 하게 될 것이기 때문이다. 이 점에서도 이 책은 서비스 기업에 몸담고 있는 이라면 반드시 읽어야 할 책인 셈이다.



불평하는 고객이 좋은 기업을 만든다 - 8점
자넬 발로.클라우스 뮐러 지음, 남주영.변봉룡 옮김/세종서적



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제목을 적고 보니, 너무 거창하다는 생각부터 든다. 실은 거창한 내용을 적을 생각도 없고 적을 수도 없을 것이다.

몇 년 이상 미술 쪽 비즈니스만 하다가, 최근 이래저래 개인 사정으로 인해, 웹 서비스 회사를 다니고 있는데, (일종의 투잡이긴 하지만) 내가 한참 웹 비즈니스 관련 일을 하던 2000년대 초반과는 많은 부분이 바뀌어 있었다. 바뀌었다고는 하나, 그냥 형태만 바뀌었을 뿐, 비즈니스의 근본적인 부분은 변화가 없다고 늘 생각하고 있었다. 특히 Web 2.0이라는 트렌드는 오래 전부터 있었던(소규모의 보다 전문적인 형태로) 어떤 것이 드디어 주목을 받는 것에 지나지 않는다고 생각했고, 즉, 이는 새로운 것이 아니라 알만한 사람은 다 아는 어떤 것이라고 평가절하했다. 

아직도 그런 생각을 가지고 있는 지도 모르겠다. 하지만 본질적인 부분에는 아무런 변화가 없다고 해서, 그 본질을 담는 형태의 중요성을 무시하고 있었던 것 아닐까 하는 생각을 최근 하기 시작했다. 다소 두서없는 글이지만, 이런 고민들의 일부를 담으려고 해보았다.

Power Blogger is?

나는 블로그를 통해서 글을 쓴다. 책 서평이나 미술 전시 리뷰에 포커스를 두고 있지만, 다른 글들도 주기적으로 올리기 위해 시간을 할애한다. 하지만 인터넷으로 구할 수 있는 Contents에 대해 다소 부정적이다. 특히 방대하고 전문적인 영어 콘텐츠와 비교한다면, 한글로 된 콘텐츠들을 너무 형편없다. 

더구나 인터넷 초기 상태였던 PC 통신의 유저들이 생산해내던 콘텐츠와 요즘 블로거들이 생산해내던 콘텐츠는 비교해 볼 때, 나는 종종 전자의 콘텐츠 내용이 전반적으로 우수하다고 느끼고 있다.


이는 PC통신이 제한된 영역에서 소비되었다면, Web은 영역의 제한 따위는 없기 때문에 생기는 일일 지도 모른다. 다시 말해, 내가 원하는 어떤 콘텐츠를 생산해내는 블로거나 커뮤니티를 경계 없는 인터넷 속에서 발견하기 매우 어려워졌으며, 검색 엔진을 통해 구하더라도 대부분의 글은 동어반복적이며 깊이 없고 단편적인 정보만의 나열이거나, 또는 잘못된 정보일 경우가 많아져서 그럴 지도 모른다는 것. 그래서 우리는 Web에서의 콘텐츠 수준을 전반적으로 낮게 치부하게 된다.

이 점에서는 파워블로거(Power Blogger)라고 불리는 사람들에게서도 나타난다. 매우 안타깝게도 파워블로거들이 생산하는 콘텐츠들도 대부분 이러한 유형에서 벗어나지 못하는 듯 싶다. 하긴 깊이가 있고 전문적이라면 블로그로 포스팅해서 무료로 공개하기 보다는 유료로 서비스하는 것이 더 나을 것이다. (이 점에서 부분적으로 인터넷으로 인해 정보의 개방이나 공유가 아니라 정보의 제한이나 정보와 관련된 유료 서비스만 강화시킨 측면이 있을 것이다.) 동시에 깊이 있고 전문 콘텐츠을 올리는 블로그라면, 일정 수 이상의 페이지뷰가 나오지 않을 가능성이 높고, 따라서 페이지뷰나 방문자 수로만 따지면 '파워블로거'에 포함될 가능성이 매우 낮아진다.

이런 사정이다 보니, '파워블로거'라는 단어에 대해서도 부정적이고, 파워블로거가 되기 위해 방문자수나 페이지뷰에만 신경 쓰는 블로그를 만날 때는 기분만 상하기 일쑤다. 

페이지뷰가 높은 대부분의 블로그들은 연애나 게임 정보가 대부분이고 정확하지 않은 문장들과 시선을 잡아 끌기 위한 내용들로 채워져 있다. 더구나 왜 그렇게 사진들은 많은 건지. 그리고 사진을 올려놓으면 왜 그렇게 추천수가 높은 건지도 이해할 수 없다. 

도리어 콘텐츠의 질이나 수준으로 보자면, 그냥 책이나 잡지가 낫다. 확실히 이 점에서 나는 아날로그적이다. 

Contents is King.

많은 사람들이 Web 2.0의 핵심적인 속성인 참여, 개방, 공유를 이야기하지만, 여기에는 가장 중요한 한 가지를 늘 빠뜨리고 이야기한다. 뭘 참여하고, 뭘 개방하며, 뭘 공유한다는 것인가? 

이 글의 제목에도 버젓이 Web 2.0이라는 표현이 들어가 있고 Web Service라는 단어가 있지만, 나는 이 글의 시작부터 계속 콘텐츠에 대해서만 이야기했다. 즉 Web 1.0이든지, Web 2.0이든지, Web 3.0이 나와도, 시간이 흐르고 흘러서 Web 10.0이 나온다고 하더라도, Web Service에서 있어서 가장 핵심적인 역할은 바로 Contents가 수행하게 될 것이다.

'Contents is King'이라는 표현은 10년 전이나 지금이나 변한 것이 없다. 언스트&영에서 아주 오래 전에 발표한 리포트에서 Contents Aggregator가 가장 유망한 비즈니스 모델임을 말한 바 있는데, 최근 포털 사이트의 경쟁 구도를 보면 확실히 그렇다. 단지 Contents의 생성 주체가 많은 부분 유저(고객) 차원으로 이동했다는 것만 달라졌을 뿐이다.

최근 서비스 시작한 Naver의 Open Cast는 Contents 수집과 배포를 유저의 시선에 맞추었다는 점에서 매우 흥미롭고 앞으로 어떻게 될 지 궁금한 서비스이다. (나는 한국의 인터넷 속에서 과연 많은 유저들이 Open Cast를 할 정도의 콘텐츠가 있는지에 대해 매우 부정적이지만) 그런데 이것도 기본적인 모델은 Contents Aggregator이다. 단지 Web 2.0 트렌드에 맞추었을 뿐.

네이버의 지식in 서비스는 Contents Aggregator로서의 포털 사이트의 입지를 굳히기 위한 네이버의 전략적 포석이라고 볼 수 있다. 그렇다면 Web 1.0에서는 Contents Aggregator로서 포털 사이트는 직접 Contents를 생성하거나 Contents Provider를 통해 Contents를 수집하여 포털 내 채널을 통해 배포하였다면, Web 2.0에서는 다소 달라진다.

Recommendation & Social-Networking ecosystem 

얼마 전 Accenture에서 발표한 'Portals Must Evolve for Web 2.0 Consumer'는 Web 2.0 시대에 맞추어 Portal은 Contents와 고객 사이에서 어떤 전략을 짜야하는가에 대해 간단하게 정리하고 있었다. (아마 Contents와 관련된 비즈니스를 하고 있다면 꽤 유용한 시사점을 찾을 수 있지 않을까)

 이 리포트에서는 포털 사이트 전략으로 4가지를 주문하고 있다.

 - Profile customers dynamically
 - Deliver information in context
 - Provide accurate and relevant recommendations
 - Constantly highlight the bigger picture

여기에서 주목해 볼 만한 것은 세 번째와 네 번째이다. Web 2.0 트렌드에서 가장 중요한 요소 중의 하나가 바로 '추천recommendation'임을 모르는 사람은 없을 것이다. 다음 블로거 뉴스나 국내의 모든 메타 블로그 사이트에서는 이러한 추천 시스템을 적용하고 있다.

그런데 이러한 추천은 추천으로만 머물러서는 안 된다. 이렇게 추천된 콘텐츠들이 특정 고객들의 공통된 관심사나 취미 등으로 다시 연결시켜, 전체 Social-Networking ecosystem 속에 위치시킬 수 있도록 해야 한다는 것이다. 이를 '항상 보다 큰 그림에 집중하라'라고 표현하고 있다.

Web 1.0이든 Web 2.0이든, 언제나 Contents is King이었다. 단지 Contents Management에 대한 접근 방식과 태도, 실제 운영 노하우나 서비스 전략이 약간 다를 뿐.

최근 Web 2.0 시대의 새로운 마케팅 툴로 각광 받고 있는 위젯(Widget)도 결국엔 Contents 싸움이 될 것이다. 내 블로그 옆에 있는 유니클로의 시계 위젯을 보라. 매우 단순한 이 위젯이 성공할 수 있었던 것은 이쁜 여자들이 나와 춤을 추었기 때문이다. 정곡을 찌르는 단순하고 간략한 Contents. 결국 Contents는 왕이고, 이 왕을 어떻게 관리하고 서비스하는가가 Web 2.0 시대의 웹 서비스 성공 여부를 판가름하는 열쇠가 되지 않을까.

늘 느끼는 것이지만, 비즈니스 전략이나 고객 서비스에 대한 책이나 아티클들 대부분 오십보 백보다. 즉 본질적인 부분에서는 언제나 공통적이며, 언제나 'Back to the Basic'을 외칠 수 밖에 없음을 느끼게 한다. 그리고 그 Basic은 Contents와 고객이다.





Comment +3

  • 조목 조목 잘 짚어주셔서 재밌게 읽었습니다 ^^기존의 베이직하며 컨텐츠가 풍부한 서비스들엔 뭐가 있을까요? 곰곰히 생각하게 만드는 글이었네요 ^^

    • 좀 더 자세히 적고 싶은 마음이 굴뚝같지만, 블로그에 글을 올리는 것도 상당한 시간과 노력이 요구되는 일이라... ^^
      좋게 읽어주셔서 감사합니다. ㅎㅎ

  • 2009.05.07 16:01 신고

    오오.... 계속 감탄하면서 잘 읽었습니다... ^^



6. 운영과 고객 관리

3) 고객과 충성도(Loyalty)


‘고객은 왕’이라는 표현이 있다. 하지만 표현뿐이다. 왜냐면 모든 온라인 쇼핑몰 창업자들은 고객은 왕이라는 생각에 어쨌든 최선을 다해 노력하기 때문이다. 100개의 온라인 쇼핑몰 중에서 99개가 운영자 중심으로 움직이고 1개만 고객 중심으로 운영된다면, 그 1개는 분명 성공하기 마련이다. 하지만 반대라면? 99개의 온라인 쇼핑몰이 모두 고객 중심으로 운영되고, 나머지 1개만 운영자 중심으로 운영된다면 말이다. 이제 천편일률적인 고객 만족으로는 온라인 쇼핑몰의 성공을 장담하기 어려운 상황이다.

온라인 쇼핑몰을 운영하면서, 홍보와 마케팅, 그리고 고객 서비스에 최선을 다하는데도 어느 정도 이상 매출이 오르지 않는 경험을 하게 된다. 하지만 과거와 비교해 높은 수준의 매출이고 수익이 짭짤하기 때문에 이 수준에서 그냥 멈추어 있고 싶어할 지도 모르겠다.

그러나 그 상태로 지속된다면 더 바랄 나위가 없겠지만, 실제 온라인 쇼핑몰에서는 그 상태가 지속되기 보다는 장기적으로 매출이나 수익이 하강 곡선을 그리게 된다. 빠르게 변하는 온라인 쇼핑몰 트렌드에 대처하기 위해서는 지속적인 투자가 필요하지만, 그 투자를 할 만한 여력이 생기지 않기 때문이다. 경쟁 쇼핑몰들이 계속 생겨나고, 상위에 위치한 온라인 쇼핑몰의 경쟁력이 계속 상승하게 된다. 실은 이 때가 고비인 셈이다. 그렇다면 이 상황을 어떻게 극복할 수 있을까?

먼저 ‘고객은 왕’이라는 추상적인 표현을 버리자. 고객이 왕이라고 생각하지만, 고객이 왕일 때 어떻게 해야 하는지 대부분의 온라인 쇼핑몰 운영자들은 잘 모른다. 게시판에 친절하게 답변하고 전화도 친절하게 받고 포장 박스 안에 고객에게 감사 편지를 넣는 것을 언제까지 할 수 있을까? 100명의 고객에게는 가능해도, 1,000명의 고객, 10,000명의 고객에게도 그렇게 할 수는 없다.

온라인 쇼핑몰이 어느 정도 수준에 올랐다가 천천히 망해가는 이유는 여기에 있다. 창업 초반의 고객은 쇼핑몰 운영자의 배려와 친절에 감동한다. 하지만 시간이 지날수록 자신에 대한 관심과 배려가 식어가는 것을 느끼게 되고 천천히 그 온라인 쇼핑몰에 들어가는 일이 드물어지게 되는 것이다.

그리고 온라인 쇼핑몰이라고 해서 저렴한 가격이 최우선시 된다고 생각하기 쉽지만 이는 잘못된 편견이다. 도리어 그 반대라고 할 수 있다. ‘가격’이 우선시 되고 정을 느끼기 어려운 공간이 되기 쉽기 때문에 도리어 정서적인 호소가 먹히는 것이다. 싸이월드의 ‘미니홈피’가 부상한 이유도 여기에 있다.

고객 감동이나 고객 만족을 이끌어내기 위해서는 고객에 대한 치밀한 분석과 효과적인 전략 실행이 뒷받침되어야 한다. 그야말로 ‘과학적인 접근’이 요구되는 것이다.




먼저 고객 분석이 이루어져야 한다. 회원 DB 분석과 매출 데이터, 그리고 로그 데이터에 대한 면밀한 분석 작업을 해야 한다. 연령별, 지역별 회원 구성 분포를 보고, 이를 바탕으로 매출이 어떻게 이루어지고 있는지를 살펴야 한다. 이렇게 하면 어느 연령대에서, 어느 지역에서 매출 기여도가 높은지를 파악할 수 있다. 또한 로그 데이터를 분석하여 시간대별, 키워드별, 페이지별(상품별) 인기도를 분석하여, 이를 앞서 분석한 데이터들과 교차하여 의미있는 데이터를 뽑아낼 수 있다. 이러한 분석 결과는 아래와 같이 표현될 수 있다.

20대 나이의, 서울 강북 지역에 거주하는 직장 여성들의 매출 점유율이 전체 매출의 70%를 차지하고 있으며, 이들은 주로 오전 11시부터 오후 2시 사이에 집중적으로 구매를 하고 있으며, A 상품군에 대한 선호가 높다.

이 경우, 이 고객집단이 핵심 고객 집단임을 알 수 있다. 이렇게 하여 온라인 쇼핑몰의 전체 마케팅 방향이 수립된다. 그러나 여기에서 한 발 더 나아가야 한다.

이제는 회원 DB와 매출 데이터를 바탕으로 하여, 매출 기여도 상위 20%의 고객 군을 추려내야 한다. 80/20 법칙에 따르면 상위 20%의 고객이 매출의 80%를 차지한다. 하지만 실제로 이는 온라인 쇼핑몰 마다 다르다. 따라서 상위 20%뿐만 아니라, 쇼핑몰 방문율과 게시판 기여도 등을 바탕으로 하여 쇼핑몰 매출이나 활성화에 기여할 가능성이 높은 고객들도 추출할 필요가 있다. 이렇게 해서 고객 분류를 해야 한다.

(막상 적기는 했지만, 정말 어려운 과정임을 명심하자. 그리고 단기간에 되는 일도 아니다. 따라서 이는 매우 천천히 진행해야 한다.)

그 다음에는 분류된 고객 집단들 중에서 타겟 고객군을 정리해야 한다. 그리고 이 고객군을 대상으로 집중적인 마케팅 활동을 해야 한다. 나머지 고객들은 기본적인 관리만 해도 상관없다. 하지만 이 고객군은 기본적인 관리만으로는 부족하다. 이들은 온라인 쇼핑몰의 미래를 가지고 있는 집단이라고 볼 수 있다.

많은 온라인 쇼핑몰에서 고객 등급을 나누는 이유는 여기에 있다. 고객에게 이 등급을 보여주는 쇼핑몰이 있는가 하면, 보여주지 않는 쇼핑몰도 있다. 등급만 보여주고 등급에 어울리는 혜택을 주지 못할 경우에는 도리어 고객의 불만만 살 수 있다. 따라서 운영자의 전략적 선택이 중요하다. 또한 이 고객 집단은 한정된 수로 운영되어서는 안 된다. 이 고객 집단의 규모는 계속 늘어나야 한다. 그리고 이것은 반드시 온라인 쇼핑몰의 전체 매출 규모와 비례해야 한다. 

타겟 고객군이 정의되었으면, 이 고객 집단에 맞춘 Loyalty 마케팅 계획을 수립하고 실행해야 한다. 이들 고객을 대상으로 한 크로스셀링과 업셀링은 기본적인 사항이다. 이러한 활동을 통해 추가적인 매출을 기대할 수 있다.

또한 눈에 보이는 고객 혜택을 선사해야 한다. 이러한 고객 혜택에 할인율이나 포인트 적립은 기본이다. 또한 수익에 지장을 주지 않는 범위 내에서 경품 제공도 이루어져야 한다. 그리고 여력이 된다면 오프라인 이벤트도 좋다.

이러한 활동을 바탕으로 이들 고객이 온라인 쇼핑몰의 파트너가 될 수 있도록 해야 한다. 온라인 쇼핑몰의 성장 동반자로 기여할 수 있는 기회를 부여하면 좋다. 온라인 쇼핑몰의 상품이나 서비스에 대한 적극적인 의견을 피력할 수 있도록 도와주어야 한다. 이러한 고객 참여를 통해 고객 충성도는 더욱 높아질 것이다.

그리고 고객을 자신의 편으로 만드는 것에 그치지 말고, 친구 사이로 만들어야 한다. 이러한 친구 사이는 자칫 온라인 쇼핑몰을 사적인 커뮤니티 형태로 만들 수도 있기 때문에, 온라인 쇼핑몰이 아닌 별도의 온라인 커뮤니티 활동을 통해 사적인 이야기를 나누면서 친해지는 것이 좋다. 이런 식으로 100명의 고객을 친구로 만든다면, 그 고객들은 친구가 하는 쇼핑몰을 홍보할 것이고 Loyalty 높은 고객들도 늘어나게 될 것이다.

고객 Loyalty를 높이는 방법들 중에서는 고객 참여를 유도하는 것이 효과가 크다. 일반적으로 있는 상품 리뷰 게시판이 아니라, 별도의 참여 게시판을 만드는 것이 좋다. 많은 여성 의류 쇼핑몰에서는 고객이 직접 해당 의류를 입은 사진을 올릴 수 있도록 하고 있다. 이를 통해 고객이 온라인 쇼핑몰 운영자뿐만 아니라 다른 고객들에게 새 옷을 입은 자신을 뽐낼 수 있도록 하고 있는 것이다. 하지만 여기에서 그치지 말고, 보다 적극적인 마케팅이 필요하다. 예를 들자면, 한 달에 한 번씩 고객 포토제닉 시상을 하여 포인트나 할인쿠폰, 또는 상품을 준다든지 하는 식으로 운영할 필요가 있다. 이를 통해 고객을 온라인 쇼핑몰의 적극적인 팬으로 만들 수 있다.



 

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3. 사업 계획

2) 제조와 유통



많은 이들이 자신의 쇼핑몰에서 판매하는 상품의 제조와 유통에 대해서 알고 싶어 하지만 이것을 알기란 쉬운 일이 아니다. 이를 알기 위해서는 오랜 시간의 경험과 노하우가 있어야 한다. 그리고 이 지식이 있어야 자신이 취급하게 될 상품에 대해 준 전문가 수준의 지식과 안목을 가질 수 있다. 이를 통해 경쟁력 있는 가격을 갖출 수 있을 것이며, 고객의 높은 신뢰도 얻을 수 있다. 그렇다면 어떻게 이런 지식들은 쌓을 수 있을까?

전문 지식을 확보하는 몇 가지 방법

첫째, 관련 업계 관계자들과의 인맥을 쌓아 두어야 한다. 아무런 경험도 없는 사람이 바로 관련 업계 관계자들과 네트워크를 형성하기란 어려운 일이다. 실제 많은 온라인 창업자들이 어려워하고 취약한 부분이 바로 이 부분이다. 그러나 약간의 투자와 노력만 있다면 어렵지 않은 방법들이 있다.

우선 온라인 커뮤니티를 이용하는 방법이다. 먼저 취급할 상품과 관련된 온라인 커뮤니티에 가입해 적극적으로 활동하다 보면 관련 업계에 있는 사람들을 쉽게 만날 수 있다. 삼성경제연구소 내의 포럼이나 다음이나 네이버의 까페를 검색하면 쉽게 온라인 커뮤니티를 찾을 수 있다. 또는 관련 협회 사이트에 개인 회원으로 가입을 하면 된다. 협회에서 진행하는 오프라인 세미나나 행사에 참여하는 것도 방법이 된다. 그리고 마지막으로 해볼 수 있는 방법이 유통채널을 통해 거슬러 올라가는 방법이 되겠다. 온라인 쇼핑몰을 운영하게 되면, 자연스럽게 도매업자와는 친분이 쌓이게 된다. 도매업자는 이런 식으로 제조업체 관계자와 친분을 가지고 있다. 따라서 도매업자를 통해 제조업체 관계자들과 친분을 쌓을 수 있다. 일반적인 유통과정은 다음과 같다.



각 상품마다 유통과정은 다소 틀릴 수 있지만, 이 세 가지 구조를 크게 벗어나지 않는다. 유통과정에 대해서 익혀나갈 때는 반드시 유통과정 속에서 마진이 어떻게 덧붙여지는가를 알아야 한다.

해당 상품이나 서비스와 관련된 자격증이 있다면, 되도록 해당 자격증을 취득하는 것이 좋다. 고객이 보기에도 자격증 있는 사람이 운영하는 쇼핑몰에 먼저 신뢰가 가게 된다. 또한 자격증을 준비하면서 자연스럽게 전문가 수준의 지식과 안목을 가지게 됨은 분명한 일이다. 관련 소매업에 종사하면 자격증 따기도 다른 사람들보다 수월하다. 전문 잡지나 서적도 읽고 관련된 강의도 듣는 과정을 통해 자신이 취급하는 상품이나 서비스에 대한 지식도 깊어질 것이다.

규모가 커졌을 때는 제조와 관련된 전문 인력을 채용하는 것도 방법이다. 전문 인력을 채용할 수준이 아니라면, 관련 전문 인력을 가끔 자문 인력으로 활용해도 되고, 아예 자문가로 임명해서 함께 회의를 할 수도 있다. 사람에 따라서 다르지만 수십만 원 정도의 자문료로도 충분하다.

제조와 유통은 상당수의 온라인 창업자들이 가장 어려워하는 부분이다. 하지만 직접 발로 뛰면서 사람들과 만나다 보면, 경쟁 쇼핑몰에서는 엄두도 내지 못하는 자신만의 경쟁 우위를 얼마든지 확보할 수 있다. 온라인 쇼핑몰의 보이지 않는 경쟁력을 원한다면 제조와 유통을 아는 것이 가장 중요하다.

시장 조사

제조와 유통에 대해 알아가는 과정은 자신이 취급하게 될 상품에 대한 시장 조사를 하는 과정의 일부이다. 따라서 이 둘은 함께 이루어져야 한다. 

자신이 취급할 상품에 대한 시장 조사는 필수적이다. 그런데 시장 조사는 왜 하는 것일까? 시장 규모를 알기 위해서, 또는 시장 성장률을 파악하기 위해서? 그렇다면 시장 규모를 알고 시장 성장률을 안다고 해서 자신이 운영하는 온라인 쇼핑몰을 성공시킬 수 있을까? 온라인 소매 시장의 시장 규모와 시장 성장률은 정보통신부나 산업자원부 산하의 전자상거래 관련 기관이나 부서에서 발표하는 보고서만 봐도 알 수 있다. 하지만 그런 보고서를 백 번 읽어도 온라인 쇼핑몰에 직접적인 영향을 미치지는 않는다. 시장 조사를 이것으로 이해하면 큰 일 난다.

그렇다면 온라인 쇼핑몰을 성공으로 이끄는 시장 조사는 어떻게 시작해야 하는 것일까?

우선적으로 자기 주변을 활용해서 시장 조사를 해야 한다. 가족이나 친구, 선배나 후배, 또는 그 외에 인맥으로 연결된 사람들을 통해 온라인 쇼핑몰에서 판매할 상품에 대한 의견을 구하고 가격 수준과 품질 등을 이야기하면서 구입 의사를 물어볼 필요가 있다.

그 다음은 검색 엔진에서 해당 상품에 대해서 찾아보는 것이 좋다. 해당 상품이 많이 찾아진다면, 그만큼 시장이 넓다는 의미가 되고, 동시에 경쟁이 치열하다는 뜻이 된다. 반대로 찾기 어렵다면 아직 온라인 시장에서는 검증되지 않은 아이템이거나, 시장 자체가 작은 것일 수 있다. 주변 사람들과 검색 엔진을 통한 간단한 시장 조사를 통해 판매하려는 상품이 시장에서 어떻게 될 것인가에 대한 어느 정도의 감을 잡을 수 있다. 이 정도가 되면 이제 직접 도매 시장에 가서 상품을 살펴보고 샘플도 구입하고 가격 수준도 파악해볼 필요가 있다. 또한 유사 상품을 판매하고 있는 온라인 쇼핑몰도 살펴보면서 가격이나 품질 등을 비교 분석해보아야 한다. 최근에는 온라인 도매 사이트들도 운영되고 있기 때문에 몇몇 상품의 경우에는 이들 사이트들을 통해 도매 가격 정보도 확인해볼 수 있다.

지역별로는 어떤 가격이 형성되어 있으며, 실제 제조업체에서 나오는 가격은 얼마인지 파악해야 한다. 또한 도매시장의 규모(도매 가게의 수, 도매 가게의 상품 총액 등)를 파악해 소매 시장의 규모, 해당 상품의 전체 시장 규모도 대충 파악할 수 있다.

시장 조사는 온라인 쇼핑몰이 과연 시장성이 있는가를 파악하기 위해서 하는 작업이다. 하지만 보다 더 본질적인 것은 고객의 마음을 이해하고 고객에게 한 발 더 다가가는 쇼핑몰을 만들고 운영하기 위해서이다.





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