태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

파아란 영혼

혁신 +31



지적 자본론 

마스다 무네아키(지음), 이정환(옮김), 민음사 




처음 읽을 땐 꽤 시간이 걸렸다. 두 번째 읽을 때 금방 읽었다. 그러나 처음이나 두번째나 이 책을 읽기 잘했다는 생각은 똑같았다. 도리어 늘 고객가치라는 단어를 듣고 읽지만, 정작 실무에선 그걸 잊어버린다는 걸, 이 책을 다시 읽으면서 깨달았다. 


고객 가치를 우선하라. 세계 최초를 추구하는 일의 공허함 (12쪽) 


우리는 고객 중심이라는 이야기를 떠들고, 그것을 실행하기 위해 다양한 방법론을 적용하며 오랜 기간의 관찰과 설문, 많은 이야기를 나누며 프로젝트를 수행하고도 정작 놓치는 것이 고객 가치라는 걸 경험으로 알고 있다. 그만큼 실현하기 어려운 게 고객 가치다. 어쩌면 고객 가치를 추구하는 많은 기업들은 고객 가치를 보여주고 있는데, 그 제안되는 고객 가치들끼리의 경쟁 구도일까. 


하지만 그럴 가능성은 낮아보인다. 고객 가치 실현이란, 정교한 방법론으로 이루어지는 것이 아니기 때문이다. 


'다이칸야마 츠타야서점'이 편안하게 느껴지는 이유는 건물이 좋아서가 아니라. 사실은 건물과 건물 사이의 공간이 중요하다. 건물과 건물의 거리, 그 곳에 비쳐드는 햇살과 그늘의 조화 ... ... 즉, 풍경이다. 빛이 풍경을 만들어낸다. 빛이 없으면 사람은 사물을 볼 수 없다. 그렇기 때문에 인식도 불가능하다. 사람에게 풍경을 느끼게 하는 것은 빛과 눈의 위치다. 거기에 가장 적합한 위치를 찾아내는 것이 건축가나 디자이너의 작업에서 제일 중요한 부분이다. (32쪽에서 33쪽) 


츠타야 서점으로 유명한 마스다 무네아키는 디자이너가 되라고 말한다. 디자이너는 기획자이며 제안자이자 실행가이다. 저자는 '기획'의 중요성을 강조하며 그러기 위해선 먼저 자유로워야 된다고 이야기한다. 책은 짧지만, 메시지는 분명하고 호소력이 있다. 강력 추천하는 책이다. 




* 츠타야로 검색하면 많은 기사나 자료를 확인할 수 있다. 찾아 읽어보길 바란다. 

‘츠타야’ 성공신화 마스다 무네아키를 아시나요, 비즈한국, 2016년 5월 


 



지적자본론 - 8점
마스다 무네아키 지음, 이정환 옮김/민음사

Comment +0





혁신은 천 개의 가닥으로 이어져있다 

론 애드너Ron Adner(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소, 2012년 




이 책의 원제는 'The Wide Rens'다. 혁신에 성공하려면 넓은 범위를 조망해야 한다는 의미다. 내가 그간 읽었던 대부분의 전략 서적들이 혁신 실행을 내부의 관점이나 직접적인 이해관계자들을 둘러싼 혁신 리더십 정도였다. 하지만 이 책에선 '니 혼자 아무리 잘해봤자 소용없다'고 말한다.  



먼저 생태계 내에 존재하는 두 가지 유형의 위험을 고려해야 한다. 하나는 혁신의 성공적인 상업화가 다른 혁신의 성공에 의존하는 정도와 결부된 '공동혁신위험Co-innovation Risk'이다. 다른 하나는 최종 소비자가 완전히 가치 제안을 평가하기 전에 파트너들이 혁신을 수용하는 정도와 결부된 '수용 사슬 위험Adoption Chain Risk'이다. (20쪽)  



결국 혁신을 제대로 성공시키려면 그 비즈니스에 참여하는 모든 이들이 혁신 위험을 서로 분배하고 앞으로 나가야 한다. 사례로 등장한 미셰린 팩스 시스템은 이 경우를 제대로 설명해준다. 여기에는 최종소비자까지 포함시켜야 할 것이다. 아무리 좋은 제품이라도 각각 수용 단계마다 수용 가능성을 파악해야 한다. 그것이 '수용사슬위험'이다. 



기존의 산업 관행을 깨뜨리는 모든 새로운 가치 제안의 핵심에는 생태계의 재구성이 있다. (48쪽) 



혁신은 생태계를 재구성한다. 그리고 그 재구성에는 아래의 위험이 존재하고 이 책은 이 위험을 어떻게 극복하기 성공을 이룰 것인가를 말한다. 



실행위험Execution Risk: 혁신을 적시에, 필요조건에 맞춰 추진할 때 직면하는 위험

공동혁신위험Co-innovation Risk: 혁신의 성공적인 상업화가 다른 혁신의 성공에 의존하는 정도에 따른 위험

수용사슬위험Adoption Chain Risk: 최종소비자가 완전한 가치 제안을 평가하기 전에 파트너들이 혁신을 수용하는 정도에 따른 위험 

(53쪽)



몇 가지의 전략 도구(프레임웍)이 등장하지만, 그 전략 도구보다는 혁신을 생태계의 관점에서 조망하고 모든 시장 참가자들을 움직일 수 있는 전략이 요청된다는 것이 론 애드너의 주장이다. 내용은 단순하고 명확하지만, 막상 그 정도까지 고민하고 실행하기란 얼마나 어려울 것인가. 결국 혁신은 대기업 비즈니스의 일부 밖에 될 수 없다는 생각을 하게 된다. 


책의 마지막에 사례로 등장하는 베터 플레이스는 매우 흥미로웠다. 전기차 비즈니스가 왜 아직까지도 그냥 개발 중인가를 바로 알 수 있게 해준다고 할까. 전기차의 개념은 19세기말에 등장했다. 그리고 이 때 전기차가 실제로 만들어졌고 언론에선 장미빛 기사를 실었다. 하지만 그 뿐이었다. 포드에 밀린 것이다. 그 이후 지금까지 전기차는 아직도 개발 중이다. 론 애드너는 전기차가 안고 있는 문제를 전반적으로 조망하고 이를 극복하기 위한 베터 플레이스의 비즈니스를 (기대하는 어조로, 약간 흥분하며) 설명한다. 



전기차가 안고 있는 여섯가지 문제 

- 구입가 프리미엄

- 짧은 주행거리

- 충전 인프라

- 배터리 재판매 가치 

- 짧은 주행거리에 따른 한정적인 절약 효과

- 전력망 용량        



하지만 이 회사, 베터 플레이스는 2013년에 파산했다. 대단히 주목받았던 기업이라 위키피디아에 별도의 페이지가 있을 정도다. 전기차 비즈니스의 어려움을 그대로 보여주는 사례라 할 수 있을 것이다. 론 애드너는 케이스를 잘못 가지고 온 셈이다. 


그럼에도 불구하고 이 책은 읽을 만한 가치가 있다. 적어도 혁신을 바라보는 또 다른 시야를 가지게 될 것은 분명하다. 













혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다 - 8점
론 애드너 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소


Comment +0




경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 






최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 



(2015년 7월 작성) 




경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사


*    * 


중앙선데이 2017년 10월 29일자에 리타 맥그레이스 교수와의 인터뷰가 실렸다. 특별한 내용이 있는 것은 아니지만, 옮겨둔다. 2005년에 이미 한 권의 책이 번역되었음을 이 기사를 통해 알았다. 지금은 절판 상태이지만. "리더는 불확실성을 두려워하기보다는 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 대응 계획을 준비하는 우선"이라는 지적은 너무 옳지만, 현실 속에서 이를 준비하기란 얼마나 어려운지! 



핵전쟁조차 ‘네버’라곤 못한다 … 리더는 어떻게 대응할지 고민 필요

http://news.joins.com/article/22060154






마케팅을 혁신하는 5가지 원칙, 이언 맥밀란 / 리타 건터 맥그레이스(지음), 박정혁(옮김),세종서적, 2005년 



(2018년 1월 작성) 

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^


결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







Comment +0





UX를 다루다보면, 너무 많은 방법론들이 나와 혼란스럽다. 더구나 실제 업무에서 그렇게 많은 방법론을 다 사용할 수도 없다. 다양한 상품과 서비스에서 다양한 학문의 관점에서 접근하다 보니, 많은 방법론이 나올 수 밖에 없다곤 하지만, 실제 업무를 수행하는 입장에선 어떤 방법론을 사용하는 것이 좋을 고민하지 않을 수 없다. 그런 방법론 중에서 가장 널리 알려지고 국제적으로 공인된 방법론은 ISO 13407: Human-centered design process을 추천할 수 있겠다. 


1. the context of use 

특정 상품이나 서비스를 이용하는 사람들이 누구인지, 어떤 목적으로 그것을 사용하는지, 그리고 그것을 사용하게 되는 환경을 파악해야 한다.


2. Specify requirements 

서비스나 상품이 성공적으로 기능하거나 사용되기 위한 사용자의 목적이나 비즈니스적 요구사항를 정확하게 파악해야 한다. 


3. Create design solutions 

최초의 거친 컨셉에서부터 시작하여 완전한 형태의 디자인을 만들어가는 과정이다. 


4. Evaluate designs 

실제 사용자와 함께 사용성 테스트를 통한 평가는 HCD에서 가장 중요한 부분으로,  품질 테스트가 좋은 소프트웨어 개발에 필수적이듯, 반드시 수행해야 하는 절차이다. 



그리고 위 단계마다 각각의 세부 방법론들이 존재한다.



(참고: uxpa.org)

Comment +0






핀테크 전쟁 Breaking Banks 

브렛 킹(지음), 이미숙(옮김), 도서출판 예문 




핀테크FinTech가 금융 전반의 화두가 된 지 몇 년 되었지만, 나와는 다소 동떨어져 있었다. 금융 비즈니스에 대해서는 IT 종사자와 달리 다소 보수적이라고 할까. 그만큼 관련 법률이 복잡하고 규제가 심하며 보호와 보안이 중요하다는 생각 탓이다. 


하지만 인터넷은 모든 것을 집어삼키는 거대한 생명체였고, 금융 산업은 기존 오프라인 지점 중심에서 채널 중심으로 변화하고 있다. 그리고 이제 스마트폰으로 대변되는 모바일 서비스는 언제, 어디서나 금융 서비스를 받을 수 있도록 진화했다. 그렇다면 그게 전부일까? 은행 지점의 모바일화 정도로만 머무는 것일까. 핀테크라는 단어가 Finance과 Technology가 결합된 조어이면서, Finance에 방점이 찍히는 것이 아니라, Technology가 강조된다면 어떤가. 


이 책은 핀테크 산업의 선두에 서서 앞으로 펼쳐질 금융 서비스를 준비하거나 현재 관련 서비스를 개발하고 운영하고 있는 이들이 직접 자신들의 생생한 이야기를 들려주고 있다. 지금도 운영되고 있는 금융 산업에 대한 팟캐스트인 'Breaking Banks'의 내용을 정리한 이 책은,  2014년도이긴 하나, 새로운 금융 서비스에 대해 눈 뜨게 해주는 계기가 될 것이다. 


이 책을 읽고 난 다음 금융 산업에 대한 내 생각은 아래와 같다. 



- 더 이상 대출 이자나 수수료 비즈니스는 통하지 않는다. 

금리는 계속 인하될 것이다. 금융산업에 대한 규제나 장벽은 낮아질 것이고, 대출 시장의 경쟁은 치열해질 것이다. 수수료 비즈니스의 수익성은 악화될 것이고, 기존 금융 서비스의 운영 비용은 큰 짐으로 다가올 때, 은행은 무엇을 해야할까? 


- 현금이 사라지고 있다. 

어느 순간부터 수표를 사용하지 않는다. 현금도 사용하지 않고 대부분 신용 카드를 사용한다. 그런데 이제 카드마저도 사라지게 될 지 모를 일이다.  이미 온라인에서의 소액 결제는 대두분 신용카드로 결제하지 않는다. 기술의 발달은 기존 통화를 사라지게 하고 새로운 통화를 만든다. 비트코인은 그 대표적인 예가 될 것이다. 


- 지점 비즈니스를 잊어라. 

은행 지점이 하나둘 사라지고 있다. 기업 대출이나 주택담보대출 같은 일이 있을 때에나 지점을 방문할까, 나머지 일로 지점을 가는 일은 드물다. 이제 계좌도 인터넷으로 가능한 시대이고, 기업 대출이나 주택담보대출마저도 지점을 가지 않더라도 처리될 날이 머지 않았다. 


- 새로운 결제 시장이 열린다. 

P2P 대출은 이미 시장에서 긍정적인 반응을 보이며 순항하고 있다. 그렇다면 P2P 결제는 어떤가? 집에 보일러를 수리하러 온 보일러 수리공에게 수리비용을 P2P 결제로 지불한다면? 다양한 형태의 통화 뿐만 아니라 실시간 결제 서비스도 혁신될 것이다. 페이팔만 떠올리지 마시라. 


- 새로운 금융 서비스는 개인의 Life Cycle에 맞추어 개인화된 서비스를 제공하게 될 것이다. 

대표적인 것이 PFM이다. Personal Financial Management는 기존 은행 지점에서 제공해주지 못했던 가치를 개인에게 전달하며 새로운 금융 비즈니스 모델을 발굴하게 될 것이다. 은행 지점에선 새로운 금융 상품을 소개하고 팔았지만, 이제 스마트 기기와 방대한 Big Data에 기반한 PFM은 개인의 수입과 소비 패턴까지 분석하여 장기적인 관점에서의 개인 재무 관리까지 해줄 것이다. 



그렇다면 은행의 대응은? 글쎄다. 쉽지 않을 것이다. 기존 은행 비즈니스 모델을 부정해야 하기 때문이며, 기존 수익을 버리고 새로운 수익을 만들어야 하기엔 너무 리스크가 크다. 조직 내 반발도 심할 것이고. 간단하게 말해 잘 팔리는 상품을 버리고 그 상품을 부정하면서 더 나은 상품을 더 싼 가격으로, 더 낮은 수수료(아니면 수수료를 받지 않고)로 팔아야 한다. 과연 어떻게? 



*** 

참고할만한 링크. 


Breaking Banks Websitehttp://www.breakingbanks.com/ 

Pod Casting 서비스를 받을 수 있다. 


핀테크(FinTech): 창조적 독점과 디지털 금융기술 혁신

http://slownews.kr/32306 


전자금융 산업 및 핀테크의 이해

http://www.slideshare.net/jaesicjeon/ss-52791416 


10년 후 은행이 없어진다?

http://s.wowtv.co.kr/?p=3000




Comment +0



포레스트리서치 Kate Leggett의 'Trends 2015: The Future Of Customer Service' 리포트 소개 자료를 한 번 정리해보았다. 고객 서비스 뿐만 아니라 비즈니스 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 요소라는 생각이 든다. 특히 IoT, 인공지능, 분석, 예측 등은 고객들의 새로운 디지털 채널에 대한 거부감이 사라지고 있다는 것과 함께 깊이 고민해볼 부분이라 여겨진다. 원래 포레스트리서치의 리포트 가격은 꽤 높긴 하지만, 해당 비즈니스를 수행하고 있는 기업이라면 어쩔 수 없이 구입하게 된다. 아래는 소개 자료를 읽고 간단하게 포스팅해 보았다. 




Trend 1. 

Customers Embrace Emerging Channels To Reduce Friction.(고객들은 마찰을 줄일 수 있는 새로운 채널을 받아들인다) 


기존의, 전화 중심의 고객센터 대신 웹사이트를 통한 셀프 서비스를 이용하고 있다. 바로 전화부터 하는 대신 웹에서 찾는 것이다. 이와 함께 모바일 채널이나 다양한 새롭게 등장하는 커뮤니케이션 채널을 이용하는 것에 대해 거부감이 줄고 있는 것이다. 



Trend 2. 

Companies Will Explore Proactive Engagement.(기업들은 고객을 향한 사전 예측된 개입을 연구할 것이다)


Proactive engagements anticipate the what, when, where, and how for customers, and prioritize information and functionality to speed customer time-to-completion. (사전예측된 개입들은 고객을 위해 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 그리고 정보와 기능을 우선순위화하여 고객들의 완료시간(구매완료)을 촉진시킨다) 



Trend 3. 

Insights From Connected Devices Will Trigger Preemptive Service. (연결된 기기들로부터 나오는 통찰들은 선점 서비스를 촉발시킬 것이다)


IoT(사물인터넷, Internet of Things)는 현실이 될 것이다. Connected Devices가 현재는 폰, TV 정도인데, 자동차, 세탁기, 주택, 건물 등등 거의 모든 사물들이 Connected될 것이고 각종 센서들은 해당 기기/사물로부터 각종 정보들을 받아 분석하여 사람이 알아차리기 전에 '지금 X를 교체하세요'(Preemptive Service)고 할 것이다. 



Trend 4. 

Knowledge Will Evolve From Dialog To Cognitive Engagement. (지식은 문답 방식에서 인지적 참여로 진전될 것이다)


They will start to explore cognitive engagement solutions - interactive computing systems that use artificial intelligence to collect information, automatically build models of understanding and inference, and communicate in natural ways. 구글에서 cognitive engagement solution을 검색하면 IBM Watson이 맨 위에 올라온다. 즉 인공지능을 이용하여 정보를 모으고 자동적으로 기업 활동에 필요한 다양한 정보를 모아 분석, 제공하게 될 것이다. 



Trend 5. 

Predictive Analytics Will Power Offers, Decisions, And Connections. (예측 분석은 제안들, 결정들, 그리고 연결들을 활성화시킬 것이다)


고객에 대한 많은 정보를 바탕으로 고객의 다음 행동을 예측하여 제안하고 결정내리게 할 수 있을 것이다. 또한 이러한 예측 분석은 사람과 사람을 연결하게 될 것이다. 



Trend 6. 

The Customer Service Technology Ecosystem Will Consolidate. (고객 서비스 기술 생태계는 통합될 것이다) 


고객 서비스와 관련된 다양한 기술들이 하나로 융합될 것이라는 ... 







Comment +0

제 2의 기계 시대 The Second Machine Age
에릭 브린욜프슨, 앤드루 맥아피 (지음), 이한음(옮김), 청림출판 




Estimated world population figures, 10,000 BC - 2000 AD

출처: http://en.wikipedia.org/wiki/World_population 



1775년 증기기관의 등장은 인류 역사에 있어 가장 큰 영향을 끼쳤다. 강력한 기계력(mechanical power)의 등장은 모든 면에서 인류 사회를 변화시켰고 이 영향으로 인구는 급격하게 증가했다. 즉 그 전까지 죽던 이들이 죽지 않아도 되는 세계가 열린 것이다. 이 책의 저자들은 이런 산업 혁명과 버금가는 혁명이 지금 진행되고 있다고 말하며, 이를 '제 2의 기계 시대'라고 말한다. 인터넷, PC, IT로 이야기되는 '디지털 혁명'이 바로 그것이다. 



"생산성은 전부는 아니지만, 장기적으로 보면 거의 전부다."
"시간이 지날수록 생활수준을 개선하는 국가의 능력은 거의 전적으로 노동자 1인당 생산량을 높이는 능력에 달려있다." 
- 폴 크루그먼(Paul Krugman) (96쪽에서 재인용)


폴 크루그먼의 견해대로, 증기기관은 기존에 있었던 생산성을 폭발적으로 증가시켰다. 이러한 기술을 '범용 기술(GPT, General Purpose Technology)'라고 한다. 하지만 범용기술이 실제 현장에서 생산성을 비약적으로 증가시키기까지는 시간이 걸린다. 

범용기술이 늘 보완기술을 필요로 한다는 점을 인식하는 것이다. 보완 기술은 출현하는 데 몇 년, 심지어 수십 년이 걸릴 수도 있으며, 그 때문에 한 기술의 출현과 그것이 주는 생산성 혜택 사이에 시간 지체 현상이 나타난다. 전기화와 컴퓨터화 양 쪽에서 이러한 추세를 분명히 살펴볼 수 있다. (133쪽) 


공장이라면 공장의 구조나 설비의 배치가 새로운 범용 기술을 도입하지 못하는 구조로 되어있거나, 공장 노동자들이 이러한 기술을 제대로 이해하지 못하거나 활용하지 못할 수 있다. 


투자한 기업에 컴퓨터의 생산성 혜택이 온전히 가시적으로 나타나기 까지는 평균 5년에서 7년이 걸린다는 것이 드러났다. 이것은 컴퓨터화 노력을 성공으로 이끌 다른 보완 투자가 이루어지는 데 필요한 시간과 노력을 반영한다. (137쪽) 

이렇게 새로운 기술이 생산 현장에 적용되면? 이전과 비교할 수 없을 정도로 생산성이 높아진다. 즉 예전에 10명이 매달려서 하던 일을 1명이 할 수 있게 된다는 것. 그렇다면 9명은 어디로 가지? 


"GDP에는 우리 시의 아름다움이나 대중 논쟁에서 드러나는 지성이 포함되어 있지 않다. 우리의 재치나 용기도, 지혜나 학습도, 연민이나 헌신도 측정하지 않는다. 한 마디로, 삶을 가치있게 만드는 것들은 모두 제외한 나머지 것들을 측정할 뿐이다." - 로버트 케네디(Robert Kennedy) (141쪽에서 재인용) 



뉴스를 보면 1인당 GDP가 어떻고 수출입 현황이나 수익이 얼마나 증가했는가를 말한다. 그런데, 그래서, 우리가 정말도 돈을 제대로 벌고 있는 걸까? 원래 통계라는 게 그런 거다라고 이야기하면 속 편하겠지만, 이런 지표들을 가지고 국민들을 잘못 이해시키니 문제다. 

이런 사정은 비단 한국 뿐만 아니라 미국, 유럽 등 전 세계의 문제가 되었다. 

2010에 월마트를 설립한 샘 월튼(Sam Walton)의 재산을 물려받은 상속자 여섯 명의 재산은 미국 소득 분포에서 하위 40퍼센트에 속한 이들의 재산을 다 더한 것보다 많았다.(169쪽) 

위 도표는 미국에서 1인당 GDP의 성장과 실제 가계에서의 수입을 비교한 것이다. 1인당 GDP는 지속적으로 상승하지만, 가계의 실질 소득은 제 자리 걸음이다. 
(한국은 아예 뒷걸음질 치고 있을 것이다. 그리고 뒷걸음질치는 도표를 들이밀었다간 '종북좌파'로 몰릴 게 뻔하다.) 

빈부격차는 더 심해지고 상위 1 - 2 %의 부는 계속 증가하고 중간은 사라지고 하위만 늘고 있다. 전 세계적으로 이 문제는 너무 심각해서 다양한 비판과 지적, 극복 방안 등이 제시되고 있지만, 자본주의 사회에서 돈을 거머쥐고 있는 쪽에서 쉽게 동의해주지 않을 것이다.  그리고 이 책의 저자들은 이렇게 말한다. 


불평등의 주된 원동력은 우리의 경제 체제를 떠받치는 기술의 기하급수적 성장, 디지털화, 조합적 혁신이었다. (171쪽) 


그리고 빠른 디지털화와 함께 금융의 세계화로 인한 시장의 급격한 변화는 다양한 금융 위기로 나타났다.


그런 한편으로 이윤과 수익이 모두 증가하고 있을 때는 일자리를 없애기가 쉽지 않을 수 있다. 그러다가 경기 후퇴가 일어나면, 통상적인 경영 활동을 유지할 수 없으므로 고통스러운 업무 능률화와 해고를 단행하기가 더 쉬워진다. 경기 후퇴가 끝나면 이윤과 수요가 회복되지만, 일상적 노동을 하는 일자리는 다시 늘어나지 않는다. (179쪽) 


이제 실업은 고질적인 사회 문제가 될 것이다. 


카를 마르크스(Karl Marx)와 데이비스 리카르도(David Ricardo) 같은 19세기 경제학자들은 경제의 기계화로 노동자의 운명은 점점 더 악화되어 결국 생존 임금 수준으로 내몰릴 것이라고 예측했다. (184쪽) 


그리고 빠르게 디지털화된 기계나 소프트웨어가 사람들의 일자리를 대체하게 될 것이다. 그 사이 부는 한 쪽으로만 치우쳐 커져갈 것이다. 


매번 시장이 더 디지털화할 때마다, 이 승자 독식 경제는 조금 더 압도적인 양상을 띤다. (194쪽) 


디지털 상품은 엄청난 규모의 경제를 이룸으로써, 시장 선도자에게 엄청난 비용 우위를 제공하고 여전히 상당한 이윤을 올리면서 경쟁자를 가격으로 물리칠 수 있게 해준다. 일단 고정비가 해결되면, 각각의 한계 단위는 비용을 거의 들이지 않고서 생산되기 때문이다. (197쪽) 


하지만 이런 일자리 감소 문제라든가 상위 1~2%에 몰린 부의 문제를 지적한다고 해서 인정받을까? 


그래서 최근 몇 년 동안 기술이 일자리의 순 파괴라고 주장하는 이들이 대부분 주류 경제학자에 끼지 못했다. (222쪽)


1983년 레온티예프는 “보다 정교한 컴퓨터의 도입으로 인하여 마치 농경 시대에 있어서 말의 역할이 트렉터의 도입에 의해 감소되고 제거된 것처럼, 가장 중요한 생산요소로서의 인간의 역할이 감소하게 될 것”라고 이야기한 바 있다. 그렇다고 해서 세상이 이를 거부한 것도 아니고 이로 인해 일터에서 사라진 사람들을 위한 어떤 정책을 마련한 것도 아니다. 


인간 노동자를 대체할 수 있는 기계가 더 발달할 수록, 비슷한 기능을 지닌 인간의 임금이 낮아질 가능성이 높다. 경제학과 경영 전략이 주는 첫 번째 교훈은 가까운 대체물과 경쟁할 생각을 하지 말라는 것이다. 당신이 비용 우위에 있다면 더욱 더 말이다. (230쪽) 


우리는 지금 이런 시대를 살고 있다. 이 책은 이 내용으로 이루어져 있다. 다양한 서적들과 도표, 통계들로 이 거대한 변화 속에서 우리는 어떻게 부자가 되지 못하고 일자리를 빼앗기게 될 것인가를 지적한다. 반대로 해석하지만 부자가 어떻게 되고 일자리를 빼앗기지 않기 위해 어떻게 움직여야 하는지 알 수 있겠지만, 그러기엔 개인이 할 수 있는 것이라곤 거의 없어 보인다. 

아마 유럽의 저자들이었다면 아마 '연대'를 외쳤을 테지만, 저자들은 소박하나마 몇 가지의 조언을 하고 있다. 이 글에서 그 이야기를 한다면, 이 책을 읽지 않을 지도 모르겠다. 2014년 하반기에 읽은 책들 중에서 가장 재미있게 읽은 책이고 나에게 대단한 시사점들을 제시했다. 저자들의, 다소 낙관적인 태도가 마음에 걸리긴 하지만, 이 책을 놓치지 말기를 바란다. 책 표지 뒷면에 적힌 마이클 스펜스, 로렌스 서머스, 클레이튼 크리스텐슨 등의 찬사는 결코 거짓말이 아니다! 강력 추천! 





제2의 기계 시대 - 10점
에릭 브린욜프슨 & 앤드루 맥아피 지음, 이한음 옮김/청림출판


Comment +2

  • 엄청나게 충격적이네요;; 세상 속 이런 얘기들을 모르고 산다는게 한심하고 부끄러워집니다! 이 책 꼭 읽어보고 싶네요!

    • 세상의 변화가 너무 빨라서 죽을 때까지 공부해야 된다는 걸, 이 책을 읽으면서 다시 한 번 느끼게 되었습니다. 실은 공부가 즐거워야 하고 변화도 적극적으로 받아들이면서 살아야 하는데, 우리가, 우리 사회가 이를 힘들고 어렵게 만드는 건 아닌가 하는 생각이 들었습니다. 책은 무척 좋으니, 일독을 권합니다. ^^ 댓글 감사합니다.



아마존, 세상의 모든 것을 팝니다 The Everything Store 

브래드 스톤(지음), 야나 마키에이라(옮김), 21세기북스 






나이가 들고 경험이 쌓이고 내 삶과 더불어 다른 이들의 삶을 들여다보게 될수록, 고민도 늘고 마음은 무거워지고 심지어 의사결정마저 드뎌지고 우유부단해진다. 나는 확실히 보이지 않는 어떤 태도나 정신적 신념을 중요하게 생각한다. 그리고 그것으로 사람들을 설득시키고 움직일 수 있다고 믿는다(하지만 아직까지 한 번도 해보지 않았지만). 하지만 이 책, 제프 베조스와 그의 아마존에 대한 이야기를 읽으면서 내 마음 속에서는 두 개의 상반된 생각이 서로 부딪혔다.  


하나는 기업의 환경이나 조직의 분위기가 내 신념과 어긋날 때, 나는 그것을 밀어붙일 수 있는가? 그것이 다른 사람들을 힘들게 하고 상처 입힐 것임을 알면서도 그것을 각오할 수 있는가? 내 신념이나 태도가 극단적인 반발을 불러일으킬 때, 나는 어떻게 할 것인가? 


동시에, 다른 하나, 과연 아마존은 좋은 기업인가? 고객에게 가장 저렴한 가격으로 서비스한다고 하지만, 실은 유통업체로서의 아마존은 공급 업체의 납품 단가를 깎고 윽박지르며 그들이 말하는 바 '고객 지향적 가치'를 실현시키기 위해서 파트너를 고통스럽게 하고 있진 않는가? 과연 그들은 그들의 우월적 지위로 협력 기업을 거친 황무지로 내몰고 있는 것은 아닌가? 그들은 나쁜 고객을 만들고 나쁜 기업이 되고 있는 것은 아닌가? 


이 책을 다 읽은 지금, 나는 뭔가 기업 경영이라든가 리더십에 대한 해답을 얻었다기 보다는 도리어 고민만 늘었다(아이고!). 하지만 이 책, <<아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>>는 비즈니스를 하는 모든 이들에게 추천해주고 싶을 만큼 흥미진진하고 시사적이며 가치 있다.  



“원칙적으로나 수학적 계산으로 보면 우리가 옳다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 저는 일찍부터 이 회사는 원칙과 수학 계산을 따르면서 참을성을 갖고 끈기 있게 일하면 결국 승리하는 곳이라는 것을 알았습니다.” - 제프 월크 (217쪽)



우리는 구글이 '수학적'이라고 생각하지만, 이는 페이스북도 마찬가지고 아마존도 마찬가지다. 실은 아마존은 이를 극단까지 밀어붙인다. 구글이나 페이스북은 그들의 온라인 플랫폼에 국한되지만, 아마존은 온-오프를 가리지 않는다. 그들은 오프라인 물류 센터를 공학적으로 개선시켰다. 지금은 아마도 물류센터로만 따지자면 세계 최고일 것이다. 한 때 월마트가 가지고 있었던 명성을 이제 아마존이 가지게 된 것이다. 실은 제프 베조스가 월마트에서 사람 빼오기로 유명하기도 했다.


하지만 이 때, 아마존이 물류센터를 짓기 시작했을 때, 아마존은 최악이었고, 최악의 상황에서 시작했다. 최초, 그들은 재고 창고 없이 시작했고 주문이 들어오면 여기저기 연락을 하는 식이었다. 더 큰 문제들은 물류센터가 생기고 난 다음부터 시작되었고 크리스마스 시즌은 최악이었다. 이 책에는 이러한 과정이 매우 상세하게 기술된다. 


그들이 거대한 물류 센터를 다 짓고 공개했을 때, 많은 IT 전문 기자들과 애널리스트들이 비아냥거리던 것을 떠올리면, 제프 베조스는 그를 제외하면 모든 세상과 싸우고 있었던 셈이다. 제프 베조스의 성향 때문일까, 아니면 무엇이 그로 하여금 끈질기게 자신이 믿는 바를 몰아부칠 수 있게 만든 것일까? 


저자는 제프 베조스의 어린 시절을 보여주면서 특별했던 그의 학창 시절을 주목했다. 그러면서 음악을 사랑했던 스티브 잡스가 '아이팟'이나 '아이튠즈'를 만들고 서비스했듯이 책을 사랑한 제프 베조스는 온라인 서점이었다고 말한다. 


베조스는 그저 책을 사랑한 것이 아니었다. 그는 책을 완전히 들이켰고 꼼꼼하게 세부사항을 다 소화시켰다. 스튜어트 브랜드의 저서 가운데 <<건물은 어떻게 배우는가 How Buildings Learn>>라는 책이 있다. 그 작가는 1995년 베조스가 개인적으로 소장하고 있는 그 책을 보여주었을 때 깜짝 놀랐다. 페이지마다 베조스가 조심스레 끼적인 메모로 가득차 있었기 때문이다. (286쪽)



책을 많이 읽는다고 해서 사업에 탁월한 수완을 발휘한다거나 놀라운 리더십이나 전략가가 되는 건 아니다. 하지만 가끔 회사에서 내가 팀원이나 가끔 같이 하게 되는 인턴에게 강조하는 바가 있는데,그건 '읽기'와 '쓰기'다. 나는 (매우 강하게) 직장인들에게 무엇보다 필요하다고 여기는 덕목이 '읽기'와 '쓰기'라고 믿는데, 실은 보고서를 제대로 읽지도 쓰지도 못하는 이들을 꽤 보았기 때문이다. 그런데 애초에 제대로 읽을 수 있는 능력이 없었다. 읽을 수 없으니, 쓰기는 더욱더 안 되고. 읽을 수 없으니, 회의 시간 다른 이들의 말을 제대로 이해하지 못하고 정리하지도 못하고 보고서를 내지도 못한다. 그런데 아마존은!! 



아마존의 사내 관습은 매우 특이하다. 회의에서 파워포인트나 슬라이드 프레젠테이션을 절대 사용하지 않는다. 그 대신 직원들은 자신이 발표할 내용을 여섯 페이지짜리 산문 형식으로 써야 한다. 베조스는 그러한 방법을 통해 비판적 사고를 기를 수 있다고 믿는다. 그들은 새로운 제품을 개발할 때마다 언론 보도용 기사 스타일로 서류를 작성한다. 이 기획 제안서에는 고객이 제품을 처음 접할 때 듣게 될 만한 내용이 담겨야 한다. 첫 신제품 회의는 모든 사람이 조용히 기획제안서를 읽는 것으로 시작해 토론으로 이어진다. (17쪽)



이 부분을 읽으면서 나는 무릎을 치며, 감동할 수 밖에 없었다. 형편없는 슬라이드들을 보면서 도대체 이게 뭔가 하는 한숨을 자주 쉬는 나로선, 도대체 어디서 부터 시작해야 될 지 엄두를 내지 못했는데, 바로 이것이었다. 그런데 이렇게 한다고 하면 어떻게 될까? 아마 나를 미쳤다고 할 것이다. 그런데 제프 베조스는 이를 실행했다. (나는 진짜로 이걸 하고 싶다) 



베조스는 최고로 똑똑한 인재만 채용하는 것이 아마존이 성공하는 길이라고 여겼다. 수년 동안 그는 지원자 면접을 직접 보면서 그들에게 대학입학시험인 SAT 점수를 물었다. (58쪽) 



제프 베조스는 먼저 가장 똑똑한 사람들을 뽑았다. 그리고 지금도 이를 멈추지 않는다. 아마 이는 모든 기업의 덕목이기도 하다. 하지만 이렇게 채용한 다음에는? 



“당신이 무능하면 제프는 당신을 잘근잘근 씹어서 뱉을 거예요. 하지만 유능하다면 그는 당신의 등에 올라타서 쓰러질 때까지 마구 부려먹을 거예요.” (166쪽)



이 책은 직장을 다니는 나에게 꽤 불편한 진실들을 알려주는데, 하나는 내가 참 편하게 회사를 다녔다는 것, 다른 하나는 (그럴 일은 없겠지만 만일에) 아마존에서 나를 뽑겠다고 할 경우, 나는 주저할 지도 모른다는 것이다. 속된 말로 '단물 쪽쪽 빨아먹고 난 다음 지쳐 그만 나오게 할' 정도로 제프 베조스의 아마존이 직원에게 요구하는 바는 내가 경험했던 것과는 차원이 다르기 때문이다. 실은 제프 베조스의 기준이 회사의 기준이 되었을 것이니, 다른 이들이 따라 가기 어려운 것은 당연할 수도 있겠지만. 

  


그때 제프 베조스는 벌게진 얼굴로 이마에 핏줄이 튀어나온 채 입을 열었다. 

“무슨 말을 하는지 알겠네만 자네들은 완전히 잘못 짚었네.” 그는 이어서 말했다. “대화는 역기능의 증거야. 즉 사람들이 함께 유기적인 방법으로 일하지 않는다는 뜻이지. 우리가 해야 할 일은 부서 간에 서로 연락하는 것을 줄이는 것이지 늘리는 것이 아니네.” (210쪽) 



그리고 종종 제프 베조스는 상식을 깬다. 부서간의 협업이 잘 되는 것을 확인하는 것은 대화 없이 일이 잘 진행되는 것이다. 잦은 대화로 일이 잘 진행되는 것이 아니라! 하지만 이게 얼마나 어려운 일인가는 경험해본 사람들은 다 알 것이고 제프는 이를 강하게 요구한다. 



그러나 그는 ‘스티브 잡스의 실수’를 되풀이하고 싶지 않다고 말했다. 스티브 잡스가 가장 수익성이 높아지는 선에서 아이폰의 가격을 책정해버렸기 때문에 스마트폰 시장이 피 튀기는 각축장이 되었다는 것이다. 

그것은 그의 독특한 사업 철학을 반영하는 말이었다. 베조스는 마진이 높으면 경쟁자들이 연구 개발에 더 많이 투자하고 경쟁자들을 더 많이 끌어당기지만 마진이 낮으면 고객을 더 많이 끌어당기는 한편 경쟁을 방어하기도 쉬워진다고 생각했다. (275쪽)



심지어 낮은 마진으로 회사를 유지하는 것이 경쟁 우위라고 믿는다(다른 기업들이 높은 마진을 꿈꾸고 있을 때). 실은 마진을 볼 수 없는 비즈니스 구조에서 마진을 확보하는 것이 아마존의 경쟁력일 테다. 다른 기업에선 이는 불가능할 것이고 결국 마진을 남기게 될 텐데, 이 때쯤 되면 이미 아마존에서 판매하는 가격보다 높을 테니, 경쟁력을 잃어버린다. 그리고 높은 마진을 남기는 경쟁 기업들은 애초부터 가격 경쟁력이 없으니 문 닫는 날만을 기다리는 기업들이 된다. 

 

 

이 책은 (놀라울 정도로) 제프 베조스, 그리고 아마존에 대한 흑과 백을 모두 보여준다. 그리고 이 책이 아마존 홍보실을 거쳐 나왔다는 것은, 아마존에 대한 부정적인 언급들(무수히 등장한다)에 대해서, 그리고 제프 베조스 자신의 행동이나 결정에 대해 후회가 없음을 뜻한다. 동시에 그것들은 모두 옳은 결정이었으며 그런 결정들이 쌓여 현재의 아마존이 있다고 강하게 믿고 있음을 증명한다. 하지만 그건 정말 쉽지 않다. 


아마 한국에서 이런 기업이 있었다면 살아남지 못했을 것이다. 글로벌 기업? 웃긴 소리다. 한국은 반-기업 정서가 정치권에서부터 일반 시민들에게까지 고루 퍼져있으면서 동시에 삼성의 순익에 대해서도 민감하다. 실은 좋은 기업이 된다는 참으로 어려운 일이다. 한국은 애초에 좋은 기업이란 없었던 탓에, 이런 정서가 고루 퍼져 있는 건 아닐까? 정치인들에게 잘 나가는 기업은 '돈줄'이고 시민들에겐 '월급을 주는 곳'이거나 '부를 독식하는 탐욕자'로 여겨지는 건 아닐까. 


그렇다고 하더라 아마존은 한국에서는 전형적인 나쁜 기업이 될 것이다. 그러니 프랑스 출판사 아쉐트는 대놓고 싸운다. 다른 출판사들이 마지못해 고개를 숙이고 아마존과 협의를 할 때. 


하지만 나는 아마존이 부럽고 제프 베조스를 보면서 내가 가지지 못한 것들을 가지고 있음을 알게 되었다. 그것은 결단력, 추진력, 신념과 확신에 기반한 막무가내다.  



베조스는 선구적인 컴퓨터과학자 앨런 케이를 우러러보았으며 “관점의 차이는 IQ 80점의 차이에 준한다”는 그의 말을 종종 인용했다. 이 말은 새로운 각도로 사물을 보면 이해의 폭이 넓어진다는 점을 상기시켜준다. (29쪽) 



관점의 차이란 내가 보고 행동하던 방식이 아닌 다른 방식으로 대하는 것을 의미한다. 이 책을 읽은 지 한 달이 지났는데, 그 사이 내 신상에도 많은 변화가 생겼고 앞으로 생길 것이다. 이 책은 적절하게 힘이 되었다. 그것이 옳은 것이든 나쁜 것이든 내가 아직 해보지 않은 어떤 변화가 나에게 존재하고 있음을 알게 되었으며, 그것은 어쩌면 나를 벗어나야 함을 뜻하는 것일지도 모르겠다. 

 


그들은 다섯 가지의 핵심 가치에 동의하고 회의실 화이트보드에 써내려갔다. 1. 고객중심, 2.절약정신, 3.즉각 실천, 4.주인 의식, 5.인재발굴, 이후 아마존은 여섯 번째 가치로 ‘혁신’을 추가했다. (114쪽) 



아마 이 책을 읽고 난 다음 '운'이라는 단어를 떠올리게 될 지도 모르겠다. 이 책 속의 아마존은 아슬아슬했던 시절이 있었고 아마존의 본업인 유통을 벗어난 듯한 최근의 신규 서비스들은 어느 정도 운이 작용했음을 알 수 있다. 하지만 운을 만드는 것도 능력이다. 이 책을 강력하게 추천한다. 


(그리고 이 책 끝에는 제프 베조스가 아마존 경영에 도움 받은 책 리스트가 있다. 이 리스트도 매우 유용하다)  


** 


책에 대해 제프 베조스의 부인 매켄지의 평은 아래와 같다. 솔직히 기분 나쁘다는 것. 즉 이 책에는 의외의 내용들이 많다.  



매켄지는 4일 올린 글에서 스톤이 아마존의 문화와 사람들에 대해 쓴 책이 “편향되고 오해의 소지가 있다”고 썼다. 20년 동안 제프와 함께 산 자신이 보기에 잘못된 부분이 많다는 것이다. 매켄지는 “나는 디이쇼(D.E.Shaw)에서 제프와 일했었다”면서 “거기서 그가 사업 계획을 짤 때 곁에 있었다”고 썼다. 이어 “그를 비롯한 여러 사람들과 개조한 차고, 지하 창고의 벽장, 바베큐 냄새가 나던 사무실, 크리스마스 때 붐비는 유통 센터, 도어 데스크로 채워진 회의실 등 아마존 초창기의 역사를 함께 했다”고 썼다. 메켄지는 평점을 별 다섯개 만점에 하나를 줬다. - http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=201311051152341&code=970100  





아마존 세상의 모든 것을 팝니다

브래드 스톤저 | 야나 마키에이라역 | 21세기북스 | 2014.03.24

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















몇 개의 리스트를 더 찾아 넣을 것이다. 먼저 아래 포스팅은 제프 베조스를 이해하는데 도움이 된다. 


아마존 제프 베이조스의 독서 리스트 그리고 그의 경영 철학


아마존의 수장인 제프 베조스의 천재성을 보여주는 14개의 명언





Comment +0


성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 


제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 


자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 


사례로 든 Sherwin Williams사 부사장은 그들이 성공적으로 사업을 수행할 때, '혁신'이라는 단어는 나오지도 않았고, 도리어 '고객'이라는 단어만 무수히 나왔다고 말한다. 이 글을 쓴 Doug Sundheim은 혁신에 집중하지 말고 고객에 집중하라고 말한다. 


By contrast, focusing on solving interesting and important problems tends to be born from customer-centered motives: What's going on with this set of customers? Where are the ecstatic? Where are they upset? Where do they feel good? Where do they hurt? How can we better serve them? These types of questions pull customer problems front-and-center and create a culture where that's expected. And since people naturally want to solve problems, it pulls for innovation. 

- Doug Sundheim


하지만 고객을 바라보고 고객에 대해 생각하고 고객에 대해 깊이 이해하기란 얼마나 어려운 일인가! 또한 얼마나 시간 걸리는 일인가! 그래서 비즈니스란 쉽지 않은 것이다. 






Comment +0

* 예전 회사 블로그에 올려놓았던 글을 다시 옮긴다. (간단하게 메모한 것인데, 많은 분들이 들어오셔서 조금 더 업데이트합니다) 




이 차트는 ‘The Technology S-Curve’라고 불리는 녀석입니다. 대부분의 하이테크산업(High-Tech Industry)에 적용할 수 있고, 신기술 개발의 성과가 초반에는 별 볼 일이 없는 듯 하다 갑자기 폭발적 성장 궤도를 그리다가, 어느 시점에 이르면 정체되다가 사라짐을 표현하고 있다고 할까요. 의외로 이런 경우는 많습니다. 그리고 그 기술/상품을 대체하는 새로운 기술/상품이 등장하고 이전 기술은 역사의 뒤안길로 사라지죠. 피쳐폰과 스마트폰도 이런 관계로 볼 수 있겠죠.


그런데 이 S-Curve에 Technology Adoption Curve(기술 수용 곡선)를 적용하면, 대부분의 기술들은 초반 별 볼 일 없는 상태에서 그냥 사라진다는 것을 알 수 있습니다. (그만큼 신 기술 기반 사업의 성공 가능성이 낮다는 거죠)


실은 위 ‘기술 S곡선’은 기술 기반 기업의 신 사업 전략에 큰 영감을 주는 이론이기도 합니다. 자사의 기술이나 하이테크 상품의 Life Cycle를 정확하고 냉정하게 알고 있어야 합니다. 그리고 활력을 잃어가기 시작할 때 이를 대체하거나 혁신시킬 기술이나 상품/서비스를 자체적으로 준비해야 하죠. 


그렇다면 웹 서비스에도 이 이론이 적용될 수 있을까요? 


당연 적용될 수 있습니다. 그리고 이런 관점에서 접근하여 웹 사이트는 변신시켜야 합니다. 적당한 주기 - 참 애매한 표현입니다만 - 를 두고 전략적인 관점에서 웹 리뉴얼(개선) 작업을 해야 하며, 기술 기반 서비스의 불연속성을 극복할 수 있어야 합니다. 웹사이트 리뉴얼 전략도 이러한 불연속성 극복 전략이 되어야 하고요. 





웹사이트의 경우, N-Screen 시대가 되면서 다양한 채널에 대한 대응이 더 중요해졌습니다. 어쩌면 웹사이트에서의 혁신은 모바일 앱에 대한 대응이나 반응형 웹(Responsive Web)의 도입이 될 수 있겠죠. 


기술S곡선과 관련한 사례로 자주 등장하는 회사는 인텔입니다. 기술S곡선은 산업(industry) 차원에서 적용됩니다. 그런데 인텔은 이를 회사 내로 가지고 옵니다. 즉 스스로 자사의 제품을 폐기하고 새로운 신제품을 내놓죠. 그것도 경쟁사가 내놓기도 전에! 다시 말해 인텔 내부에서 '기술 S 곡선'을 적용하여 경쟁사의 등장을 원천적으로 막아 버립니다.  


하지만 인텔의 경우는 매우 특이한 경우이고, 대부분 성공한 제품의 수명이 끝나가는 걸 알면서도 어쩌지 못합니다. 왜냐면 한 때의 캐시카우였고 앞으로도 당분간 캐시카우일 것이며, 경쟁 제품이 나오더라도 급작스럽게 시장이 변화하진 않을 것이라 믿는 거죠. 돈을 벌기 전에는 혁신적이고 개방적이다가도 돈을 벌기 시작하고 통장에 현금이 쌓이면 보수적으로 변하는 건 사람도 마찬가지이고 기업도 마찬가지입니다. 


하지만 노키아가 무너졌듯이 기술 S 곡선은 매우 파괴적입니다. 동시에 기업 경영진으로 하여금 끝없는 혁신과 위험을 무릅쓴 도전을 요구합니다. 하지만 이게 쉬운 일이 아니라는 건 우리 모두가 알고 있는 일이고, 그래서 자주 매출 하락을 보면서도 어쩌지 못하는 것입니다. 






*참고 : Technology Adoption Curve(기술 수용 곡선)



기술 수용 곡선에 대해서는 제가 십수년 전에 만든 슬라이드가 도움이 될 것입니다. 기술 수용 곡선을 저는 캐즘 마케팅을 공부하면서 배웠습니다. 아래 슬라이드는 직장 초년병 시절 정리해놓은 것입니다. 이 때가 더 똑똑했던 것같네요. 지금 보다. ㅡ_ㅡ;; 

http://www.slideshare.net/intempus/hightech-marketing 






Comment +0


파괴자들 Disruptors 

손재권(지음), 한스미디어 






기사로 읽는 것과 책으로 읽는 것은 본질적으로 다르다. 전자는 단편적인 지식을 얻는 것이지만, 후자는 지식들의 꾸러미, 혹은 지식의 체계를 얻는다. 그렇다면 단편적인 지식들을 모아놓은 이 책의 경우에는? 


우리는 알게 모르게 기자라는 직군에 대해 부정적 편견을 가지고 있다. 몇몇 형편없는 기자들에 의해 전파된 이 편견 - 공부는 참 안 하고 옮겨 적기만 한다 - 을 극복할 수 있는 것도 기자라는 점에서, 개인이 아니라 어떤 그룹이나 부류도 스스로 반성할 수 있는 프로세스 같은 것이 있어야 하는 건 아닐까. 


하지만 기자는 기자다. 좋은 기자가 있는 신문은 늘 찾게 된다. 


손재권 기자는 기사를 통해서, 그리고 그의 블로그를 통해 여러 번 읽은 바 있다. 그리고 이 기자, 참 열심히 산다고 느꼈다. 그런데 이 책을 읽으니, 열심히 사는 정도가 아니라, 대단하다고 할까. 기자가 낼 수 있는, 기자라는 본분에 충실하면서도 독자에게 꼭 필요한 책이 바로 <<파괴자들>>과 같은 책이다. 이 점에서 IT 뿐만 아니라 앞으로 하이테크 기술을 통해 세계가 어떻게 변화해 갈지 궁금한 모든 이들에게 권할 만한 책이었다. 


우리가 애플의 아이폰이나 구글의 안드로이드폰을 사용하고 전기 자동차나 우주 여행을 실제로 타보거나 경험할 수 있는 시대가 왔음을, 그리고 그것을 가능하게 한 이들이 바로 실리콘밸리 출신의 기업가들이라는 것을 이 책을 통해 알 수 있다. 


책은 미국 실리콘밸리를 중심으로 한 IT 산업의 최전선을 취재하고 모은 정보들을 간략하게 핵심만 추리고 있다. 관련 업계 종사자라면 반드시 읽어야 할 책이다. 어쩌면 이 책에 실린 내용들 대부분은 이미 어딘가에서 읽거나 들었던 내용일 지도 모르겠다. 하지만 이것을 한 곳에 모아두었다는 점에서도 이 책은 읽을 만한 충분한 가치가 있을 것이다. 오바마의 선거 승리에 강력한 힘을 발휘한 소셜과 데이터 분석, 그림자 데이터에 대한 언급, 그리고 구글을 중심으로 한 실리콘밸리의 기업 문화에 대한 글은 처음 접하거나 깊이 알지 못했던 부분이라 흥미로웠다.  


마지막으로 아마존의 제프 베조스의 언급과 페이스북의 디자인디렉터의 언급을 인용한다. 아마존닷컴으로 알려진 전자 상거래 기업으로만 알려진 아마존은, 실은 구글 이상의 기업이 될 가능성이 높다. 또한 페이스북의 디자인에 대한 고민과 태도는 다른 기업들도 배워야 하지 않을까 싶어, 길게 인용한다. 실은 내가 기억하고 싶어서이지만. 


“아마존이 웹사이트에서 시작해 전자상거래, 출판, 소프트웨어 개발 플랫폼에 이르기까지 사업은 우리의 DNA에 있는 혁신 정신에 의해 이끌어왔다. 우리는 지구상에서 가장 소비자 중심적 customer-centric인 회사다. 하지만 여전히 우리는 사업을 시작한 이후 첫 번째 날Day One에 불과하다.”


“이 모든 것을 관통하는 것이 있다. 우리는 소비자에 몰입한다는 점이다. 경쟁사에 몰입할 수도 있고 소비자에게 몰입할 수도 있다. 하지만 우리는 언제나 소비자부터 시작한다. 두 번째는 새로운 것을 만들어낸다는 의지다. 새로운 것을 만들어내는 것이 언제나 쉬운 것은 아니다. 때로는 감춰야 할 때도 있다. 세 번째는 멀리 보는 생각Long Term Thinking이다. 힘겹게 경쟁해야 할 때도 있지만 길게 보고 생각한다. 우리는 아침에 일어나서 샤워하면서도 어떻게 소비자를 위해 새로운 것을 만들어낼 것인가를 생각한다. 여기에서 (아마존의) 에너지가 나온다.” (제프 베조스)

- 264쪽 



“디자인은 문제해결problem solving이다. 이것이 나와 우리 팀에 가장 중요한 철학이다. 많은 사람이 외형적인 디자인만 보지만 이는 하나의 관점일 뿐이다. 우리가 더 좋은 디자인을 한 것인가? 이 말을 우리는 ‘이용자들이 문제를 해결하는 데 더 유익한가?’라는 질문으로 받아들인다. 사이트가 아름답고 화려하다고 하더라도 사용에 어려움을 겪으면 좋은 디자인이 아니다. 쉽게 이용하고 사람들이 그 디자인을 사랑해야 한다.” (줄리 저우Julie Zhou 페이스북 디자인디렉터)

- 247쪽 






파괴자들

손재권저 | 한스미디어 | 2013.11.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com


Comment +2

  • 소비자를 위한 경영 소비자를 위한 디자인
    필요하지만 왜 잘안되는걸까요

    • 디자인을 하거나 경영을 하다 보면, 어느새 소비자 머리 위에 자신들이 있다고 생각하게 되는 건 아닐까 싶어요. 특히 기술 중심 기업이라는 더욱 더 그럴 겁니다. 실제로 소비자 중심 마인드를 가지기도 어렵고 가지고 있다고 하더라도 이를 실현하는 건 더 어려워요. ㅡ_ㅡ;; 정말!!..


미래기업의 조건 Seeing What's Next 

클레이튼 크리스텐슨, 스콧 앤서니, 에릭 로스(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스 





세상이 책대로 된다면 얼마나 좋을까. 이런 면에선 경영 서적도 마찬가지다. 경영학대로 기업을 경영하고 사업을 할 수 있다면야, 너도나도 성공했을텐데. '파괴적 혁신disruptive innovation'으로 세계적 명성을 얻은 경영학자 클레이튼 크리스텐슨의 2004년작인 <<미래기업의 조건 Seeing What's Next>>를 다 읽고 든 생각은, 탁월한 개념화와 접근이 돋보지만, 그의 말대로 '데이터는 과거에 관해서만 유용하'고, 그의 이론은 과거의 데이터에 기반해 있다는 점이었다. 


그럼에도 이 책을 읽어야 하는 이유가 있다면, 종잡을 수 없는 시장Market과 치열해지는 경쟁 속에서 기존과는 다른 새로운 관점에서 접근할 수 있는 경영 전략 수립 모형 하나를 알게 된다는 것이다. 저자들 - 크리스텐슨 교수와 그의 제자들이자 파트너들인 스콧 앤서니와 에릭 로스 - 은 '핵심적 혁신이론'을 제시하면서, "혁신 이론이라는 렌즈를 통해 전체 혹은 세분화된 산업을 체계적이고 엄격하게 바라보는 과정이, 제대로 훈련받지 못한 눈으로는 볼 수 없는 강력한 통찰력을 가능하게 한다'(13쪽)고 말한다. 그리고 이 책은 다 읽은 나 또한 이 의견에 전적으로 공감하고, 실은 내가 지속적으로 경영 서적을 읽는 이유이기도 한다. 


그들이 제시하는 혁신 이론은 크게 세 가지이고, 책 서두에서 이 이론들을 설명하고 각 산업별로 해당 이론이 어떻게 적용되고 기업가들은 이를 어떻게 활용할 수 있는가를 제시하고 있다. 이 혁신 이론은 '파괴적 혁신 이론', 'RPV(Resources - Process - Value, 자원-프로세스-가치) 이론', 'VCE(Value Chain Evolution, 가치사슬진화) 이론' 등이다. 


파괴적 혁신이론에서는 로엔드 시장에서의 혁신, 즉 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에, 초과 만족하고 있는 고객들에게 저비용의 단순한 제품과 서비스를 제공하여 기존 시장을 흔들어놓는 혁신과 신규시장에서의 혁신, 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나 불편하고 집중화된 상황에서 '비소비자nonconsumer'나 '비소비적 맥락nonconsuming context'의 소비를 이끌어내는 혁신을 이야기한다. 


RPV이론은 자원-기업이 사거나 팔거나, 이용하거나 파기할 수 있는 물건 또는 자산(인재, 기술, 제품, 도구, 정보, 현금, 브랜드, 유통채널 등), 프로세스 - 자원을 제품이나 서비스로 바꾸기 위한 기업의 정해진 방식(고용과 훈련, 제품개발, 제조, 계획수립과 예산 편성, 시장조사, 자원할당 등), 가치 - 우선순위를 정하는 기준(비용구조, 손익계산서, 고객 수요, 기회의 크기, 윤리 등)를 통해 기업의 강점과 약점을 파악하게 한다. 


VCE이론에서는 고객에게 중요한 부가가치를 생산하기 위한 가치 사슬 내에서 단-복수의 활동을 통제할 것을 제안한다. 통합과 상호의존성을 파악하여 새로운 가치를 만들 수 있도록 가치 사슬의 변화를 도모한다. 


이 이론들은 이 책 전반에 고루 펼쳐져 하나의 통합된 관점을 제시하고 각 산업들과 기업들의 사례를 통해 예증된다. 독자는 각 사례들 - 교육산업, 항공산업, 반도체산업, 건강관리(Health Care)산업, 국가, 전기통신산업을 통해 혁신 이론을 이해할 수 있을 것이다. 


다만 오래 전에 내가 그랬듯이 이런 류의 책 - 이론을 제시하고 이에 대한 이론적 정합성을 따지기 위해 딱딱하고 논리적인 문장들(그러나 전혀 철학적이지 않은!)로 이루어진 - 에 익숙치 않다면 책 읽기가 꽤 오래 걸리고 낯설 수도 있다. 그러나 이 책은 기업을 경영하고 경영을 꿈꾸는 이들에게 강력하게 추천할 만하다. 그만큼 기존 산업을 바라보고 혁신의 방향을 세우는데 있어 유용한 틀을 제공해주기 때문이다. 


마지막으로 내가 무척 흥미롭게 읽었던 동기와 기술의 불균형 파악하기 표를 인용해보고자 한다. 상당수의 기업들은 신규로 진입한 신생 기업들에게 알면서도 당하게 되는데, 이는 일종의 불균형이 발생하기 때문이다. 대표적으로 카카오톡 같은 서비스가 될 것이다. 모바일 메신저는 우습게도 십수년전에 나온 개념이고 서비스다. 즉 아이디어의 문제가 아니라 진입 시점, 서비스 최적화의 문제였지만, 이는 기존 기업들은 이를 너무 쉽게 생각했고 기존 기업들이 영위하고 있던 영역과 충돌났기 때문에 할 생각도 없었기 때문이다. 









미래기업의 조건

클레이튼크리스텐슨외저 | 이진원역 | 비즈니스북스 | 2005.05.25

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















Comment +0



IDEO에서는 의료 기기나 수술 도구를 디자인하곤 한다. 그리고 고객으로 부터 듣는 질문 하나. "How can we make the tool lighter?"(우리는 어떻게 그 도구를 보다 가볍게 만들 수 있을까요?) 


그러나 이 질문은 디자인의 가능성을 제한하는 질문이다. 그래서 IDEO는 질문을 새로 한다. "How might we make the surgical tool more comfortable in the hand during long procedures?" (우리는 긴 수술 시간 동안 손 안에서 보다 편안함을 느낄 수 있는 수술 도구를 어떻게 하면 만들 수 있을까?) 


위대한 리더는 문제를 새로 정의내리는 데 뛰어나다(Great leaders are good at reframing the problem). 고객의 요구 사항에 대한 솔루션을 찾기 전에, 제대로 된 질문을 하고 있는가는 살펴볼 필요가 있다. 


IDEO의 Tom Kelly와 David Kelley는 이렇게 이야기한다. 


One of the most powerful ways to reframe a problem is to humanize it. (문제를 다시 설정하는 가장 효과적인 방법들 중의 하나는 그것을 인간화시키는 것이다) 


인간화(humanize)이라는 단어가 다소 생소하지만, 이는 'Human-centered design'이라는 IDEO의 방법론과도 일치한다. 즉 사람이 사용하고 경험하는 측면에서 다시 문제를 살펴보라는 의미이다. 삶 속에서, 일상 속에서. 그래서 위의 수술 도구 사례와 같은 질문의 재 정의가 이루어질 수 있는 것이다. 문제는 가볍게 하는 것이 아니라 편안하게 하는 것이다. 



출처: The power of creative confidence: Humanize problems to unlock innovation 



관련 도서. (출간된 지 오래되었다고 생각했는데, 올해 가을에 나왔다. 아마 내년 쯤 번역서가 나오지 않을까.)



CREATIVE CONFIDENCE : UNLEASHING THE CREATIVE POTENTIAL WITHIN US ALL

David Kelley저 | William Collins | 2013.10.15

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com















위 책의 번역이 나왔다. 나오자 마자 바로 구입했다. 



유쾌한 크리에이티브

톰 켈리, 데이비드 켈리저 | 박종성역 | 청림출판 | 2014.01.17

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















Comment +0


많은 기업들이 변화와 혁신을 노래하지만, 쉬운 일이 아니다. 그동안 한 두 번 창업의 현장에 동참했고(결국 변변찮게 끝나긴 했지만), 여러 조직에서 다양한 업무 경험을 한 끝에 기업에서 가장 중요한 것은 사람이고,  그 다음이 전략이라고 여기게 되었다(최근엔 사람만큼 전략도 중요하다고 느끼고 있긴 하지만). 그리고 사람이 중요한 기업이라면, 자연스럽게 기업 문화에 대해 고민한다.   


오늘 읽은 'Build a Quick and Nimble Culture'라는 짧은 글은 나에게 시사하는 바가 컸다. HBR Blog에 올라온 인터뷰로, 얼마 전 <<Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation>>을 낸 Adman Bryant와의 대화를 옮긴 글이었다. 이 짧은 인터뷰에서 기억해둘 만한 내용을 아래에 옮긴다. 


 문화가 모든 것을 가능하게 한다(culture really does drive everything). 


- '관리자는 결과에 중점을 두지만, 문화는 자연스럽게 결과를 이끌어낸다(Managers do focus on results, but I think culture drives results). 


- 기업 문화를 만드는데 가장 큰 걸림돌은 부서 장벽(Silos). "Silos are what topple great companies". 


- 기업 성과를 측정하는 가치 기준은 세 개이거나 그 이하여야 한다. CEO는 이 세 개의 가치를 기억하고 이야기할 수 있어야 한다. 그리고 'So keep things simple, and keep repeating it'. 


- 이메일에 과도하게 의지하는 것은 기업 문화를 해친다. 'the endless CC:loops'를 벗어나 직접 얼굴을 마주 보고 이야기를 나누어야 한다. 문화는 사름들 사이의 관계로 이루어진다. 


- 관리자와 구성원들은 진실하게 서로 이야기를 나눌 수 있어야 한다. 그리고 그는 이를 'adult conversations'라고 말한다. 


- 'user manual'이 필요하다. 그는 자신의 경험을 이야기하면서 서로 잘 알지 못하는 상황에서 자신의 성향에 대해서 알려줄 수 있는 일종의 '사용법'을 알려줄 필요가 있다고. 



짧은 글이지만, 나에겐 꽤 울림이 컸다. 최근 나도 이메일이나 메신저에 자주 의존하고 얼굴을 대고 이야기하던 예전 습관을 많이 잃어버렸기 때문이다. 이런저런 상황적 요소를 무시할 수 없지만, 기업문화를 중요하게 여긴다는 내 행동이 그리 바람직해보이진 않는다.


기업 문화 구축은 CEO부터 움직여야 한다. 그것은 일종의 가치이고 태도이기 때문이다. 그리고 함께 어딘가를 향해 손을 잡고 걸어가는 것이다. 기업 경영이 참 어려운 일이지만, 최근에는 다시 한 번 도전하고 싶어지기도 한다. 쉬운 일이 아니지만.   




원문 : Build a 'Quick and Nimble' Culture 


Adam Bryant의 책 

Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation   






Comment +4

속도의 배신 - 10점
프랭크 파트노이 지음, 강수희 옮김/추수밭(청림출판)



속도의 배신
프랭크 파트노이(지음), 강수희(옮김), 추수밭 


상당히 좋은 책이다. 특히 '빨리, 빨리'를 외치는 한국 사람들은 반드시 읽어야 할 책이 아닐까. 정권이 바뀌거나, 혹은 총리나 장관이 바뀌면 (타당성 검토나 배경에 대한 설명 없이) 장기 정책의 방향도 바뀌고, 5년 후나 10년 후의 미래에 대해선 아무 고민도 하지 않고 고작 1~2년의 미래 정도에만 관심이 있고, 심지어 그것마저도 무시한 채 당장 내일 일만 생각하는 사람들로 가득 차 있는 나라. 단기 기억 상실에 걸려서 5.18 광주민주화운동에 대한 왜곡까지도 서슴치 않는 사람들이 존재하는 나라. 어쩌면 이 사회는 (우리가 어떻게 살아왔는가에 대해선 무관심한채) 무조건 앞을 향해서 최고의 속도로 달려가야만 안정이 되는 이상한 곳이 아닐까. 그런데 전세계에서 가장 빠르게 기술을 수용하고 소비하는 나라, 그래서 성공했다고 믿는 나라이기도 하다. 그런데 이 책의 저자는 '기다리라'고 말한다. 그게 이 사회에서, 이 나라에서 먹히는 소리일까? 

이 책의 원제는 'Wait'다. 이 책은 기다림에 대한 책이며, 느리지만 올바른 결정, 사람들을 감동시키고 이 세상을 바꾸는 진정한 혁신은 기다리고 기다린 끝에 나온다고 설명한다. 그러니 이 책을 한국 사람들에게 강력하게 추천해줘야 되지 않겠는가.  


"저는 투자야말로 세계 최고의 사업이라고 생각합니다. 스윙을 할 필요가 없으니까요. 여러분은 플레이트에 서 있고, 투수가 제너럴 모터스를 47에 던집니다! 유에스스틸은 39에 던지죠! 스트라이크라고 외치는 사람도 없습니다. 기회를 잃는 것 외에는 패널티도 없습니다. 그저 원하는 공이 날아오기만 기다리면 됩니다. 외야수가 잠들었을 때 공을 치기만 하세요."
"뭔가를 해서 돈을 버는 것이 아니라 제대로만 하면 됩니다. 그리고 무한히 기다리기만 하면 되죠."


'게으른 나무늘보와 같이 투자하라'고 이야기하는 워렌 버핏의 위 조언은 이 책이 지향하는 어떤 가치를 명확하게 보여준다. 

책은 현대 비즈니스와 스포츠에서의 시간에 대해서, 그리고 해야할 일을 미루는 것이 얼마나 자연스러운 일이며, 중요한 것인지, 그리고  진짜 혁신, 혹은 가치있는 것은 느리게, 오래 기다린 끝에 온다는 것을, 다양한 사례와 인용을 통해 설득력있게 설명하고 있다. 그리고 일을 미루고 느리게, 기다리는 행위가 자연스럽고 우리 몸에 맞는 것이라고 말한다. 
 

짐 바르도와 공저자 존 보이드는 인간을 '시대착오적 존재Living anachronism'으로 묘사했다. 그들은 우리가 수렵, 채집인의 느린 시간에 살도록 미리 배선되어 있으며, "메가헤르츠의 시대에 사는 헤르츠의 기계가 되었다"고 말한다. 짐 바르도에 따르면, 인간의 가장 큰 투쟁은 우리의 타고난 신체 리듬을 점점 더 빨라지는 기술의 속도에 맞추어야 하는 것이다. (247쪽) 


어느 방송에서 15세기 조선 시대의 사람이 21세기 서울 종로로 오면, 오자마자 바로 기절하는데, 그건 시끄러워서라는 이야기를 들은 바 있다. 그게 사실이든 아니든 인간이 하루종일 낯선 사람들만 만나서 길을 지나치는 경험을 불과 몇 백 년이 채 되지 않았다.  그 이전 수만년 동안 우리는 아는 사람들, 아는 풍경 속에서 살았던 것이다. 그런데 현대 문명은 우리를 속도전의 곤경에 빠뜨리고 있는 것이다. 


모순적이게도 멀티태스팅이 요구하는 강한 집중력 때문에 시간이 더 길다고 느끼지만, 실제로 더 느리고 비효율적이 되었다. (249쪽) 


이 책은 또한 많은 기업들의 경영진들에게 추천할 만한 하다. 특히 책의 마지막 부분에서 저자는 진정한 혁신, 가치있는 것은 느리게 온다는 것을 강조한다. 아인슈텔룽 효과(Einstellung Effect, 분명히 더 나은 대안이 있는대도 늘 하던 방식대로 행동하고 사고하는 것)을 극복해야 혁신이 있음을 이야기한다. 

역자는 이 책에서 인용된 주요 책들의 한글 번역 정보를 수록하는 노고를 보여주었으며, 책 말미의 미주들은 보다 깊이있는 내용을 살펴보고자 하는 독자에게 도움이 되고 있다. 책 중간중간 경제학에 관련된 전문적인 내용들도 있어 읽는 속도를 느리게 만들기도 하지만, 난이도 높은 책은 아니다. 이번에도 느꼈지만, 미국 쪽 저자들은 참 이런 책을 잘 쓴다는 생각을 했다. 


** 
사족) 
위 서평이 마음에 들지 않는다. 요즘 하도 글쓰기에 시간 할애를 하지 못하다 보니, 그런 것이 아닐까 싶다. 그런데 이 책에서도 내가 쓴 글에 대해 마음에 들지 않는 이유를 찾을 수 있다. 그 중의 하나가 '패스트푸드자극'이다. 

패스트푸드 자극이 있다. 패스트푸드 로고에 노출된 집단과 그렇지 않은 집단을 실험해보니, 패스트푸드 로고에 노출된 집단의 경우 책을 읽는 속도 등등이 그렇지 않은 집단과 비교해 빠르다는 것이다. 아, 이 얼마나 좋은가!! 그런데 알고 봤더니 노출된 집단은 음악을 감상하는 데 있어서도 여유가 없고 무조건 빨리 처리하려고만하지, 여유롭게 즐기지 못하는 부작용을 가지고 있다는 것이다. 프랭크 파트노이는 '속도의 배신'이라는 책을 통해 빨리 뭔가 하려는 것이 얼마나 좋지 않는가를 이야기하고 있었다.

이와 관련된 실험과 논문을 발표한 샌포드 드보(Sanford Devoe) 교수의 언급을 인용해본다. 

"시간을 줄여주는 각종 행위들은 모순적 결과를 불러옵니다. 패스트푸드는 시간을 절약하게 해주지만, 그렇게 해서 아낀 시간에 즐길 수 있는 활동으로부터는 오히려 멀어지게 만듭니다. 더 이상 꽃향기를 맡을 여유가 없게 말이죠." 

이 책에서는 이런 사례도 있다. 지난 몇 십년 동안 주당 근무 시간이 40시간에서 50시간으로 늘어났고 사람들은 더 많이 일을 하고 있다고 여기지만, 실은 실제 근무 시간은 30시간으로 줄어들었다는 것이다. 그 이유는 새로운 정보 미디어, SNS 채널 등과 같은 활동들로 인해 일종의 강박증이 생겼고 모든 활동이 업무와 연계된 것처럼 보이지만, 실은 그렇지 않다는 것이다. 

그러니 나에게 필요한 것은 집중할 수 있는 혼자만의 시간이다. 많은 책에게서 '자투리 시간'을 잘 활용해야 된다고 말하지만, 그건 그 책을 쓴 저자에게나 어울리는 소리이고, 우리에게, 나에게 필요한 시간은 방해받지 않고 온전히 투자할 수 있는 몇 시간이다. 





 


 



Comment +0



Source: Bloomberg data, Booz & Company


오늘 온 뉴스레터에 실려온 흥미로운 도표. 놀라운 것은 삼성이 7위를 했다는 것이다.

자세한 내용은 아래 페이지에서 확인할 수 있다.

The 2011 Global Innovation 1000: Why Culture is Key



Comment +0



어느 세미나에 가서 '왜 피카소가 반 고흐보다 돈을 잘 벌었는가'라는 아티클이 HBR에 실렸다는 이야기를 듣고 찾아보았다. 실은 HBR에 실리지 않았고 MIT슬로안리뷰에 실렸다. 제목은 'Why Picasso Outearned van Gogh'였다.

요즘 끊임없이 고민하는 것이 있다면, 내 터무니없는 오지랖을 한 곳으로 모아야 된다는 것이다. 하지만 그건 너무 어렵다. 예술과 경영은 참 멀리 있는 것이다. 

그래서 화들짝 놀라 관련 아티클을 뒤져보았다. 그러나 그 아티클은 내가 읽었던 아티클이었다. 나이가 들수록 나빠지는 기억력 탓이라기 보다는 대부분의 내용을 이미 알고 있는 것이라며 건성으로 넘기는 탓이 더 크다. 


미국 에모리 의대의 정신의학 및 행동과학 교수인 그레고리 번스는 다음과 같이 말한다. 반 고흐는 외톨이였던 반면에 카리스마를 지닌 피카소는 다양한 사회집단의 활동적인 멤버였기 때문이라는 것. 사회 네트워크 과학의 전문 용어로 표현하면 반 고흐는 독립적인 '노드(node)'여서 연결이 별로 없었다. 반면에 피카소는 다양한 사회적 계층으로 확장되는 광대한 네트워크에 포함된 '허브(hub)'였던 것이다. 

번스는 새 저서인 '우상파괴자: 신경과학자가 알려주는 다르게 생각하는 법'에서 두 예술가의 차이를 논한다. 그에 따르면 반 고흐의 예술 세계와 세상 사이의 주요 연결점은 그의 동생이었지만 이 연결은 그의 생활을 성공적으로 변화시킬 만큼의 돈을 벌어 주지 못했다. 반면에 피카소는 수많은 연결을 통해 경제적으로 부유한 사람들에게 접근할 수 있었다. 피카소는 광범위한 사회 네트워크는 예술가, 작가, 정치가 등을 포함했다. 이는 몇 사람만 건너면 세상에서 가장 중요한 사람들과 연결될 수 있다는 것을 뜻했다' 

- 앨던 M. 하야시, '빈털터리 반 고흐, 갑부 피카소' (번역. 오영건), 동아비즈니스리뷰 Vol.23 
(번역 중에 고흐의 형을 고흐의 동생으로 고쳐 옮긴다. 고흐의 형은 없고 동생 테오가 있다.)  




위 인용문을 읽어보면, 그 아티클은 책 소개였고, 피카소와 고흐의 차이는 예술 세계라기 보다는 인적 네트워킹의 차이였던 것이다. 결국 내가 기대했던 것과는 다소 어긋났다. 어찌보면 당연한 이야기를 피카소와 고흐를 인용하면서 뭔가 있는 것처럼 언급한 것에 지나지 않았다고 혹평할 수 있을 듯 싶다. (그러나 나에게는 없는 재능임을!) 

그레고리 번스의 이 책은 이미 한국에 번역되어져 나왔다. '상식파괴자'라는 제목을 달고. 직역하자면 '우상파괴자'가 되어야 할 텐데, 다소 거부감이 들고 학술적인 느낌이 강해 '상식파괴자'로 옮긴 듯 싶다. 밀려있는 책들을 읽고 난 다음, 이 책을 읽어볼 생각이다. 읽지 않은 책을 소개해도 무방할 것같다. 목차만 봐도 강추할 만한 책임에 분명해 보인다.



상식파괴자 - 8점
그레고리 번스 지음, 김정미 옮김, 정재승 감수/비즈니스맵





Comment +0


경영의 미래 - 10점
게리 해멀, 빌 브린 지음, 권영설 외 옮김/세종서적


경영의 미래
게리 해멀, 빌 브린(지음), 권영설 외 (옮김), 세종서적



 

익숙한 것에서 탈출하기, 관습과 싸워라, 고정관념 뒤집기, 핵심과 상반되는 가치, 새로운 원칙을 받아들이며, 새로운 원칙이 주는 힘, 경영 게놈을 밝히다, 경영 게놈의 재정립, 새로운 원칙의 실현, 변두리에서 배우기, 새로운 시각, 긍정적인 일탈자, 변두리를 주목하라, 주변부를 핵심으로 끌어들이다.



‘3장 경영의 미래를 상상하라’의 소제목들을 옮겨보았다. 나는 이 부분을 옮김으로, 이 책의 성격을 한 눈에 파악할 수 있지 않을까 하는 생각이 들었다. 게리 해멀은 기존 경영 전략이나 이론이 가지는 한계에 대해서 이야기하고 싶어했다.


현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까?



기존 방식의 경영을 고수하는 기업들과 경영자를 향해 새로운 방식의 경영이 필요한 시기가 도래했다고 말한다. 그리고 목표 달성을 위해 효율성만을 강조하는 경영을 탈피해야 된다고 주장한다.


우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다



그러면서 전술이나 전략에서의 우위보다 리더십, 조직, 문화에 더 우선 순위를 둔다.


맥그리거 녹스와 윌리엄슨 머리가 저술한 ‘군사혁명의 원동력(The Dynamics of Military Revolution)’과 같은 책을 통해 전쟁사를 살펴보면, 대부분의 기술 우위는 일시적인 현상이라는 것을 쉽게 알 수 있다. (...) 전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. (...) 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다.


하지만 실제 기업 경영은 책을 읽는 것과는 전혀 다르다. 가령 예를 들면 이런 질문들.


1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?
2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?
3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?


참 명확하게 답을 하기 어려운 질문들이다. 이 책의 장점은 종종 이런 질문들과 이것을 수행하기 위한 구체적이진 않지만, 대략적인 방향을 제시해주고 있다는 점에서 읽어볼 만 하다. 그리고 게리 해멀은 그 나름대로 경영혁신을 아래와 같이 정의 내린다.


경영혁신
- 창조적 사고방식을 제약하는 낡은 경영정설에 도전하기 위한 단련된 과정
- 접근 방법을 새로 밝혀주는 설득력 있는 새로운 경영 원칙
- 긍정적 괴짜들의 통찰력을 이용하는 엉뚱하지만 효과적인 경영 실무를 갖춘 조직



읽은 지는 몇 달이 되었으나, 이제서야 정리해서 올린다. 도전적인 기업 경영자이거나 부서의 책임자, 혹은 리더라면 이 책을 한 두 번 읽는 것은 단기적으로보다는 장기적으로 큰 도움이 될 수 있을 것이다. 바로 적용할 수 있는 것보다는 앞으로 경영이 어떻게 변할 것이고 우리는 무엇을 생각하고 변화하고 준비해야 되는가에 방점이 찍힌 책이기 때문이다.

마지막으로 책의 한 부분을 인용해본다. 사람들은 최근 나온 책들을 좋아하지만, 게리 해멀은 오래된 책에서 지금 읽어도 생생한 시사점을 끄집어 낸다. 어쩌면 우리에게 필요한 것은 최신의 이론 보다는 오래 되었지만, 언제나 새로운 것이 아닐까 싶다.



프레드릭 W. 테일러와 동시대를 살았던 그녀(메리 파커 폴레트Mary Parker Follett)는 이미 탈공업화의 기초가 되는 견해를 가지고 있었다. 1924년에 출간된 저서인 ‘창조적 경험Creative Experience’에서 그녀가 제시한 몇 가지 관점을 살펴보자.

- 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다.
- 의사결정을 내릴 때, 승패를 가름하는 적대관계는 당사자들을 피곤하게 만든다. 논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.
- 대기업은 지역 사회가 모인 곳이다. 개인과 조직의 성장은 이 공동체가 스스로 결정할 능력을 최대한 발휘할 때, 극대화 된다.








 

Comment +0

현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


Comment +0


'Back to Basics - again'은 최근에 읽은 아티클들 중에서 가장 좋았다. 

경험이 쌓여갈수록 새로운 것보다는 기본적이고 본질적인 것에 더 관심이 가고, 기본적인 것들에 시간과 돈을 투자해야 된다는 사실을 깨닫게 되었다. 요즘과 같은 불경기 때에는 특히 더 그렇다.

이는 비즈니스 뿐만 아니라, 각 개개인에게도 해당되는 것이다.



출처: http://www.adl.com/prism.html?&view=344 

위 프레임웍은 기본 경영(back to basics)에 전략을 구체적으로 수립할 수 있도록 도와준다. 클릭하면, 큰 이미지로 볼 수 있다. 

매경이코노미에서는 이 내용을 기사화한 적 있다. 아서디리틀(ADL)의 이석근 아시아총괄대표가 이 내용을 요약해 기고했다. 아래 주소를 클릭하면 된다.  


http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=152371
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=168326
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=186825




Comment +0

래디컬 이노베이션 - 8점
렌셀러 경영대학원 근본적 혁신 프로젝트 팀 지음, 정규재 옮김/아침이슬



래디컬 이노베이션 Radical Innovation
렌셀러 경영대학원 근본적 혁신 프로젝트팀(지음), 정규재(옮김), 아침이슬




이 책을 다 읽고 난 다음의 소감을 한 마디 한다면, "이 책을 공대 학생들에게 반드시 읽혀야 한다"는 것이다. 이 책의 저자들이 머리말에 버젓이 ‘이 책은 혁신을 생각하고 혁신을 상용화하려고 노력하는 대기업 사원들을 위한 책’이라고 적었음에도 불구하고.

우리는 많은 곳에서 'R&D'나 기술 투자의 중요성을 듣는다. 작년 한 해 각 나라별 특허 등록 건 수에 대해 듣기도 하고, 해외 과학 저널에 국내 연구자들의 논문이 얼마나 실렸는지, 어느 분야의 과학 기술이 유망한지에 대해 이야기를 나눈다. 정부에서도 유망 기술 리스트 같은 걸 만들어 발표하기도 하고, 어떤 기업들이 수익에서 몇 퍼센트를 기술 개발에 투자하는가를 다룬 관련 기사를 읽기도 한다.

그리고 이 기술 개발의 핵심 인력은 '공대 학생들'이다. 그런데 이들은 연구소에 기술 개발만 할 뿐이다. 그 기술이 시장에서 어떤 역할을 하게 될 것인가에 대해선 잘 알지 못한다. 실은 기술 보다는 기술을 둘러싼 제반 환경에 대한 이해가 먼저 요구됨에도 불구하고 말이다. 이 점에서 이 책은 오랜 시간과 많은 자원이 투자되는 신기술개발 프로젝트 관리와 성공에 대해 많은 것들을 알려준다는 점에서 매우 유용하게 활용될 수 있다.

이 책은 렌셀러 경영대학원의 근본적 혁신 프로젝트팀의 보고서를 번역한 것으로, 대기업이 장기간(10년 이상) 투자하게 되는 신기술 개발 프로젝트에 대해 연구하고 있다. 저자들은 이러한 개발 프로젝트를 '근본적 혁신(radical innovation)이라고 명명한다.

경쟁구도를 뒤바꿀 수 있는 것은 오직 근본적 혁신뿐이다. 근본적 혁신은 고객과 공급자 사이의 관계를 변화시키고, 시장구도를 재편하고, 유행하는 제품을 뒤바꾸며, 완전히 새로운 제품군을 탄생시키기도 한다. 근본적 혁신은 기업 리더들이 절실히 원하는 장기적 성장 기반을 제공한다.



점진적 혁신은 대체로 비용절감이나 제품과 서비스의 개선을 강조하며, 확장 능력에 좌우된다. 이와는 대조적으로 근본적 혁신은 새로운 아이디어나 신기술 또는 상당한 비용절감에 기초하여 경제성을 향상시킨다. 따라서 탐색 능력이 요구되는 신사업이나 새로운 제품군을 개발하는 것과 관련이 있다. 다른 연구자들도 우리와 비슷한 방식으로 근본적 혁신과 점진적 혁신을 구분한다.


대기업은 장기간, 막대한 자금을 근본적 혁신 프로젝트에 투자할 여력을 가지고 있다. 새로운 기술로 무장한 벤처나 중소기업들과 대결하기 위해 대기업이 선택하게 되는 전략은 점진적 혁신이 아니라, 아예 시장 자체를 재편할 수 있는 근본적 혁신이 요구된다고 이 책의 저자들은 주장한다.

하지만 이러한 근본적 혁신 프로젝트가 성공하기 위해서는 기술 개발이 아니라 기술 개발 프로젝트를 어떻게 관리하고 성장시켜나가야 하는가에 대한 관리(management)가 중요하다. 그리고 이러한 프로젝트 관리는 기술 개발, 기술 연구와는 전혀 무관한 일종의 정치적인 역할이 요구된다.

내가 서두에서 공대 학생들에게 이 책을 읽혀야 한다고 적은 이유도 여기에 있다. 우수한 과학자들이 연구실에서, 그리고 연구실 바깥에서 자주 부딪히는 문제가 바로 이것이기 때문이다. 새로운 기술을 개발하지 못해서가 아니라, 그 기술을 개발하기 위한 자원을 어떻게 조달할 것인가, 도움을 구해야 되는 사람을 어떻게 구할 것인가, 자금은 어떻게 확보할 것인가, 프로젝트는 어떻게 관리할 것인가, 이 기술을 개발하고 난 뒤 상용화는 어떠한 과정을 거칠 것인가 하는 따위의 문제들이다.

많은 이들이 새로운 기술만 개발하면 성공할 것이라 여긴다. 하지만 이것은 그저 시작에 불과하다. 새롭게 개발한 기술/상품에 '시장성' 있느냐는 전혀 다른 관점의 문제다. 종종 기술 기반의 회사나 조직이 실패하는 이유도 바로 여기에 있다.

이 책의 저자들은 근본적 혁신 프로젝트에는 무수한 불확실성이 존재한다고 지적한다. 그래서 근본적 혁신 프로젝트 관리는 다른 프로젝트 관리와는 전혀 다른 접근이 요구된다고 말한다. 프로젝트 팀원들의 기대 수준을 제대로 설정해야 하며, 기간에 따라 다르게 발생하는 불확실성을 파악, 추적해야 한다고 말한다. 또한 장기간에 걸쳐 이루어지는 프로젝트이다 보니, 프로젝트 중간중간 알게 되는 지식들에 대해 학습하고 이를 관리할 수 있어야 한다고 말한다.

특히 많은 시간, 많은 자원이 투입됨으로 해당 프로젝트의 정당성 확보가 중요한다고 지적한다. 그리고 책에서는 프로젝트 정당성을 확보하기 위한 여러 전략에 대해 기술하고 있다.

그리고 상용화하기 위해서는 먼저 해당 신기술이 시장 속에서 놓여 있는 가치사슬(Value Chain)에 이해해야 한다고 말한다. 그 기술 상품이 시장 속에서 어떤 가치 단계를 밝아 사용되는지에 알아야 시장성 여부/규모를 알 수 있다는 것이다.

또한 자금 조달에 대해서는 프로젝트 팀 내에 자원 확득 스킬을 가지고 있는 사람이 한 명 이상 있어야 하며, 아예 이를 책임질 사람 한 명을 선정해야 된다고 말한다. 또한 자금 조달을 할 수 있는 곳을 다양하게 파악하고 있어야 하며, 프로젝트 단계별로 자금 조달 전략을 수립해야 됨을 지적한다.

한국의 미래를 위해서라도 기술에 기반을 둔 기업인들이 늘어나고 이들이 성공해야만 한다. 하지만 최근 공대 인기가 시들해지고 있다는 기사는 썩 반갑지 못하다. 그러나 인기가 시들해지는 이유도 나는 잘 알고 있다. 공대를 졸업해봐자, 직장을 구하기 어렵기 때문이다. 아무리 능력이 뛰어나더라도, 막상 연구소에 부딪히는 문제는 기술 개발에 대한 문제가 아니라, 이 책에서 지적하듯 정치적인 역할(management)이기 때문이다. 

이런 측면에서, 이 책은 약간의 도움이 될 것이다. 확실히 기술이 중요하다. 하지만 조금의 여유를 가지고 새로운 기술이 가지고 있는 제반 여건이나 환경에 대한 학습이 필요하다. 현대 기업에서의 과학자는 연구실에서 개발만 하는 것이 아니라 적절한 경영 감각을 가진 과학자다.



Comment +0



오늘 어느 신문의 기사를 보니, 개인투자자들의 주식 매수가 늘고 있다고 전했다. 주가가 떨어진 상태에서 대형우량주를 매수하겠다는 의도다. 매우 흥미로운 현상이라는 생각이 들었다. 주식이라는 것이 절대적으로 개인투자자들에게 불리한 것인데, 최근 개인투자자들의 전략이 어떻게 먹힐 지 좀더 두고볼 일이다.

최근 경기 불황이 장기화될 조짐이 보인다. 여러 경제연구소에서 발표하는 내년 전망이 딱히 좋지 않고 미국에서는 연일 금융 위기에 대한 대책 관련 뉴스가 전해지고 있으나, 그 뉴스들 말미에는 꼭 실효성에 대해서 의문을 표시하기 일쑤다.

하지만 이럴 때 과감한 투자를 통해 경쟁 구도에서 주도권을 잡겠다는 기업들도 있기 마련이다. 오늘 아침에 배달되어온 중앙선데이의 기사, "불황일 때 미리 투자해야, 호황 때 경쟁사 압도"는 꼭 개인투자자들의 주식 매수 전략과 흡사하다. 단지 기업이 주체라는 점만 뺀다면.



위 도표가 조금은 추상적인 구호처럼 보이지만, 실행에 있어서는 단순하다. 투자를 확대하라는 것이다. 큰 그림을 그리고(전략 방향 점검 및 재 수립, 기존 사업의 전략적 포지셔닝), 선택과 집중(기존 사업 포트폴리오 점검, 수익성 분석 및 장기 전망)에 나서고, 이를 바탕으로 과감한 배팅(전략적 M&A, 신규사업 진출의 기회)을 하고 구성원들로 하여금 위기 의식을 불어넣어야(기업 문화 혁신) 한다는 것이다.

그런데 이는 늘 해야 하는 일이 아닐까? 하지만 경기가 좋을 때 수월하게 할 수 있는 것과 경기가 좋지 않을 때 수월하게 할 수 있는 것이 있을 수 있다. 이러한 두 가지 관점에서 위 네 가지 전략 방향을 살펴보았을 때 우리의 눈에 띄는 것이 있다.

그 중의 하나가 과감한 배팅이다. 이는 불황으로 인해 매물로 나오는 유망 기업들을 낮은 투자 비용을 통해 인수할 수 있다는 것이다. 그러나 M&A는 신중하고도 많은 준비가 필요한 부분이다. 한국 기업들이 M&A에 실패하는 여러 가지 이유들 중 하나는 기업 문화 융합에 실패하기 때문이다. 또한 몇몇 중소 기업들에서는 인수당한 기업의 임직원들이 줄줄이 퇴사하는 바람에 돈만 날리는 M&A가 되기도 한다. 도리어 M&A 대신 전략적 제휴나 경쟁력 있는 구성원을 새로 영입할 수 있는 기회로 활용할 수 있을 것이다.

그 다음에 고려해 볼 수 있는 것이 위기 의식을 불어넣는 것이다. 이를 위기 의식으로만 그치지 말고 기업 문화 혁신의 관점에서 살펴본다면, 불황기는 기업 내의 비효율적이고 잘못된 문화를 바꿀 수 있는 계기를 만들 수 있다. 대부분의 사람들은 자발적으로 움직이는 경우보다는 수동적으로 움직이는 경우가 많다. 특히 기업 문화는 그 자체가 바꾸기 어려운 일이다. 먼저 심리적 모티베이션이 이루어져야 하기 때문이다. 이 점에서 불황기는 기존의 잘못된 기업 문화나 관행을 바꿀 수 있는 좋은 기회라고 할 수 있다.

이렇게 바라볼 때 불황기야 말로, 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있는 좋을 기회가 될 수 있을 것이다. 굳이 과감한 투자가 아니라 기업 조직과 구성원들이 가지고 있는 무형의 경쟁력을 높일 수 있는 기회로 활용하면 좋을 것이다. 




Comment +0

빅 씽크 전략 - 8점
번트 H. 슈미트 지음, 권영설 옮김/세종서적




빅씽크전략(Big Think Strategy) , 번트 슈미트(지음), 권영설(옮김), 세종서적


‘수사修辭적 표현’에 가깝지만, 많은 사람들은 큰 생각이라는 단어와 전략이라는 단어에 솔깃했을 것이다. 그리고 다 읽고 난 지금, 솔깃한 만큼의 효과가 있었던 것은 아니지만, 기존의 비즈니스 전략에 대한 책과는 다른 내용이 있다는 점은 분명하다.

시장, 경쟁, 고객, 기술 등에 대한 질문을 던지고 자료를 수집하는 일은 전략 과정의 일부가 되어야 한다. 그런데 자료, 스프레드시트, 분석표는 주로 과거를 밝혀주는 수단일 뿐이다. 그 자료들을 가지고는 미래의 전략을 그릴 수 없다. 단지 이 자료들은 과거의 문제를 진단하는 데 쓸모가 있을 뿐, 빅 아이디어와 강력한 해결책을 만들어내지는 못한다.
- 38쪽


그렇다면 어떻게 해야 하는 것일까? 슈미트는 아이디어를 발굴하기 위한 다섯 가지 수단을 아래와 같이 제시한다.

사용자 삽입 이미지

위의 다섯 가지 수단이 가지고 있는 공통점은 인과적인 관계로 사고하지 말고, 전혀 다른, 엉뚱한 방식으로 생각하라는 것이다. 가령 기업 전략 분석가나 기획가가 주로 하는 수단 중의 하나가 벤치마킹(Benchmarking)인데, 이는 동종 업계 내에서의 베스트 프랙티스를 분석하는 것이다. 하지만 이것도 동종 업계가 아닌 다른 업계로 확장시켜야 된다는 것이다. 또한 기존의 전략에 대해서도 다소 비딱한 관점에서 접근하여 그것을 끝까지 밀어붙였을 때의 결과도 가정하라고 주문한다.

(* 성우, 
牛, Sacred cow : 인도 힌두교에서 말하는 '신성한 소'에서 나온 말로, 기업이나 조직에 절대로 반대할 수 없는 경영 신조나 조직 통념 또는 관행을 의미한다. 우화 <벌거벗은 임금님>처럼 아무도 비판하지 못하거나 나무라지 못하는 대상을 뜻함) 


그는 이러한 큰 생각 아이디어가 작은 생각과 어떻게 다른가를 이렇게 표현한다.

사용자 삽입 이미지

큰 생각의 구성요소는 아래와 같다.

사용자 삽입 이미지

이 4가지 요소를 바탕으로 큰 생각 전략은 아래의 전략 유형이 있다. 상반전략은 경쟁사와는 상반된 전략으로 사업을 추진하는 것이다. 트렌드를 따라가기 보다는 그 트렌드에 반대하는 것이 더 큰 이익을 만들 수 있다. 통합 전략은 겉보기에 양립할 수 없는 개념을 결합하는 방식이다. 대표적으로 명품 브랜드에서 중저가 브랜드를 만들어내는 것이다. 명품 브랜드의 후광 효과를 바탕으로 일반인들이 손쉽게 구입할 수 있는 새로운 브랜드(매스티지 브랜드)를 만들어 새로운 수익을 만드는 것이다. 핵심 전략은 기업 전략에서의 핵심만 빼고 나머지는 다 제거해버리는 것이다. 월마트가 여기에 대표적인 경우이다. 월마트는 오직 하나로만 승부한다. 그것은 낮은 가격이다. 초월 전략은 사업과 업계의 기존 한계를 휠씬 뛰어넘는 전략을 가리킨다. 리처드 브랜슨의 우주 오락비행을 위한 버진 갤럭틱(Virgin Galactic) 사업계획은 평생에 단 한 번의 체험을 얻게 함으로써 일반적인 항공 여행의 수준을 훨씬 뛰어넘었다(137쪽~140쪽 참조하였음).

사용자 삽입 이미지


책을 다 읽고 난 지금, 이러한 큰 생각 전략이 얼마나 훌륭한가 보다는 막상 그러한 큰 생각 전략을 수립하고 실행하였을 때의 성공 여부는 자신이 속해 있는 기업 문화에 달려있는 것이 아닐까 하는 생각이 든다. 구글에서 Gmail을 만들었을 때, 기존 기업들의 리더나 의사결정권자였다면 무조건 반대했을 것이다. 그들 대부분은 “세상이 이렇게 무료 이메일 서비스가 많은데, 또 이메일 서비스를 만든다고?”라고 생각했을 것이다. 그런데 구글은 Gmail을 만들었고, 그들의 핵심 서비스들 중의 하나로 활성화시켰다. 얼마나 재미있는 일인가.


큰 생각을 할 수 있고 그러한 큰 생각 전략을 구성하고 실행할 수 있는 그런 기업에서 일을 하거나 그런 기업을 만들고 싶다.


* 저작권 공지: 본문에 있는 모든 도표는 '빅 씽크 전략'에 나와있는 도표임을 알려드립니다.

[번트 슈미트의 또다른 책에 대한 리뷰]
2002/04/02 - [책들의 우주/비즈] - 미학적 마케팅



Comment +0



작은 기업이든, 큰 기업이든, 경영자든 직원이든, 입에 달고 다니는, 입에 달고 다니지 않았다면 이제부터 입에 달고 다녀야 할 단어가 있다면, 바로 혁신(Innovation)이다. 하지만 말로만 떠들 뿐, 혁신을 어떻게 해야 하는지, 구체적인 방법을 알지 못한다. 무책임한 Consultant들은 통계와 도표로만 가득찬 보고서만 던져주고 갈 뿐이다.

실제로 많은 기업인들은 혁신이라고 하면, 원가 절감이나 생산/제조 기술 간소화 따위를 떠올린다. 그리고 다수의 Consultant들도 이러한 활동을 '혁신 활동'으로 포장한다. 실은 이러한 활동은 개선(improvement)에 속하지, 엄밀하게 정의된 '혁신'에 포함되지 않다. 물론 이러한 개선 활동을 통해 기업은 기존 산업에서의 경쟁 우위를 지속적으로 유지/관리할 수 있다. 하지만 그것은 단기간의 경쟁 우위일 뿐이다. 급변하는 산업 환경 속에서 산업과 고객이 끊임없이 새롭게 정의되고 있는 이 때 이런 개선 활동만으로는 지속적이면서도 강력한 경쟁 우위를 가질 수 있을까?

이 때 필요한 것이 '혁신', 즉 '이노베이션'이다.

그렇다면 이러한 혁신은 어디에서 창조될 수 있을까? 그동안 많은 기업들은 세계적인 MBA 스쿨을 졸업한 Consultant들에게 혁신과 관련된 컨설팅이나 조언을 부탁해왔다. 그런데 요즘 이러한 추세가 바뀌고 있다. 이러한 Management Consulting Firm이 아니라 Creative한 Design Company에서 이노베이션과 관련된 컨설팅을 받기 시작한 것이다.

특히 IDEO는 이러한 트렌드의 선두 기업이다. 그들의 Design Method는 특별하다.그들은 철저하게 고객 경험(User Experience)에 기반한 그들의 작업은 다양한 성공 사례를 창조하였으며, 기업들에게 고객 관점에서 사업을 재정의해야 된다는 것을 보여주었다. 

IDEO의 Design Method나 Innovation에 대해서는 아래의 포스트들과 '유쾌한 이노베이션'(세종서적, 2002년)을 읽어보면 많은 도움이 된다. 또한 IDEO 웹사이트(www.ideo.com)도 흥미진진할 것이다.

실은 오늘 서핑을 하다가 IDEO와 관련된 포스트를 발견하여, 이 글을 적게 되었다.
기업 전략이나 혁신 관련 종사자, 또는 디자이너나 기획자 모두에게 흥미로움을 안겨줄 글이라는 생각에 아래 링크 주소를 걸어둔다.
디자인 방법론이지만, 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 관찰하고 관찰한 것을 어떻게 비즈니스에 적용할 수 있는가에 대해 많은 것들을 던져줄 것이다.


[디자인방법론] Design Thinking, Human-Centered Design + 사진추가
http://rinashin.egloos.com/3507988


유튜브(www.youtobe.com)에서 Design Thinking에 대한 동영상이 있어 여기 옮긴다. 압축적으로 Design Thinking에 대해 요약하고 있다. IDEO의 톰 캘리도 2006년 다보스 포럼에서 Design Thinking에 대해 이야기한 바 있다.

Jeffrey Huang on Design Thinking and Business



[지난 글]
2007/04/25 - [Business Thinking/북리뷰] - Best Innovation and Design Books for 2006

2007/03/13 - [Business Thinking/전략경영] - IDEO, 세계 최고의 Creative Company

2007/03/12 - [Business Thinking/전략경영] - Human-Centered Innovation

Comment +4


BusinessWeek에서 작년 말 발표한 비즈니스 책 리스트다. 최근 innovation(혁신) 트렌드는 design 중심으로 흘러가고 있다. Blue Ocean Strategy 다음 트렌드인 듯한데, design에 중심을 둔 innovation의 개념이나 실천이 국내 기업들에게는 아직 두드러지지 않는 듯하다. CRM 열풍이 고객이 실제적으로 느낄 수 있을 만한 Relationship 구축에 이바지한다는 느낌도 잠시, 모든 기업들이 CRM 솔루션을 도입해버리자, CRM 솔루션만으로 Relationship 구축에도 한계가 다다른 것이 아닐까 하는 생각이 드는 요즘, design company에서부터 흘러나온 innovation 트렌드는 꽤 흥미롭다.

이에 부응이라도 하듯 BusinessWeek에서는 Innovation과 Design을 함께 거론하고 있다. [실제 기사]

관심가는 몇 권의 책 정보를 올려놓는다.

사용자 삽입 이미지

Worldchanging: A User's Guide to the 21st Century
Alex Steffen (Harry N. Abrams)

A book version of the worldchanging.com web site, Worldchanging is part encyclopedia of socially conscious companies and movements, part picture book (including gorgeous photographs by photographers such as Edward Burtynsky), and part lesson on how to become a greener consumer or business. No matter who you are, Worldchanging gives you the tools to do more with less.

사용자 삽입 이미지

Payback: Reaping the Rewards of Innovation
James Andrew and Harold Sirkin (Harvard Business School Press)

The Boston Consulting Group senior partners outline an approach to managing innovation based on the concept of a cash curve, which tracks investment against time. It offers practical advice and fleshes out three different business models for innovation: integrator, orchestrator, and licenser. Andrew and Sirken then suggest managerial decisions and activities for significant returns on innovation.

사용자 삽입 이미지

Zag
Marty Neumeier (Peachpit Press)

In The Brand Gap, published in 2003, Marty Neumeier addressed the wide gulf between business strategy and customer experience. Customers don't care about strategy, he argued, they care only about what your product, service, or company means in the context of their lives. Which boiled down to: "your brand isn't what you say it is?it's what they say it is." That book proposed a complete system of brand-building based on the interaction of five disciplines: differentiation, collaboration, innovation, validation, and cultivation. His new book, Zag, takes a similar approach. It is part manifesto, part practical handbook, and you can read it between LaGuardia and Logan.

사용자 삽입 이미지

Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape
Henry Chesbrough (Harvard Business School Press)

In his critical 2003 text Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, U.C. Berkeley's Haas School of Business professor Henry Chesbrough argued that business leaders must adopt an “open” model of innovation. In Open Business Models, Chesbrough goes a step further, addressing how one makes money in this new terrain. The book outlines a diagnostic instrument for assessing your company's current business model, and uses several examples such as Procter & Gamble and IBM. Chesbrough also introduces “innovation intermediaries” who facilitate companies' access to external

Comment +0


기업문화혁신전략(The Corporate Culture Survival Guide)
에드거 H.샤인(지음), 딜로이트컨설팅코리아(옮김), 일빛



기업 규모와는 상관없이, 경영은 시간이 갈수록 어려워지고 있다. 시장은 이미 글로벌 시장 하나로 통합되었고, 이제 국가의 인프라를 구성하는 몇몇 제품이나 서비스 시장만 개방되지 않았을 뿐이다. 그리고 이 시장마저 개방될 것이다. 자금 압박은 심해지고 위기 상황을 타개할 속 시원한 해법은 보이지 않는다. 이럴 때 짐 콜린스가 말한 바 있는 위대한 기업은 중소기업, 신생(대)기업에게는 신기루에 가깝지 않을까. 또한 짐 콜린스는 이런 기업에 있어서 가장 중요한 것이 바로 ‘사람(people)’이라고 하는데, 대기업이든 중소기업이든 요즘 필요한 사람을 구하기란 하늘의 별 따기이고, 현재 있는 사람마저도 관리하기 어려워지고 있다.

이런 환경 속에서 기업 문화의 중요성이 증대되고 있다. 리더와 구성원 간의 마음가짐(mind-set)의 공유가 이루어지고 구성원들 간의 결속력/자부심과도 관련되는 기업 문화. 그리고 이 기업문화는 기업의 경영/관리 시스템 곳곳에 녹아 들어있는 살아있는 실체이다. 한 기업이 탄생하여 장기 지속을 하기 위해서 무엇보다 중요한 것이 기업 문화의 관리/유지이다.


IBM의 전 CEO였던 루 거스너는 이렇게 말한다. ‘변화란 문서를 주고 받음으로써 이루어지는 게 아니라 구성원의 몸과 마음이 함께 해야만 가능한 일’이라고.

문화는 조직이 외적인 문제를 해결하고, 내부의 관계를 다루며, 학습하게 되는 암묵적으로 공유하는 가정이다. 문화의 본질적인 요소는 잘 드러나지 않는다. 사람들은 이를 당연하게 받아들이고 인식하지 못한다. 일단 조직이 문화를 갖게 되면 문화를 구성하는 공유하는 암묵적 가정은 조직 내 모든 기능에 영향을 미친다. 미션, 전략, 사용하는 수단, 평가제도, 교정제도, 언어, 내재되거나 배제된 집단의 규범들, 지위와 보상 제도, 시간, 공간, 업무 및 사람에 대한 개념은 모두 문화에 반영된다. 또한 문화는 업무와 구조에도 영향을 미친다. 이것들은 독자적인 요소로 결코 분리될 수 없다.

그리고 기존의 기업 문화가 잘못된 방향으로 흘러가고 있을 때, 이를 바로 잡기란 매우 어렵다. 새로운 것을 배우기 전에 기존의 것을 버려야 하기 때문에 모든 문화의 변화는 혁신적이다. 기존의 것을 버린다는 것은 고통스럽기 때문에 변화에 저항하는 원인이 된다.

이 책은 현재 기업 문화의 문제로 고민하고 있는 많은 이들에게 적절한 가이드를 해줄 수 있을 것이다. 하지만 이 책이 모든 것을 가르쳐주지 않는다. 도리어 어떻게 물어보고 탐구하는가만 이야기하고 있을 뿐, 어떤 문화가 기업의 장기 지속이나 경쟁 우위의 유지에 도움되는지에 대해서 그 어떤 언급도 없다. 



참고: 얼마 전 중앙일보에 흥미로운 기사가 실렸다. 아마 기업 문화가 기업 핵심 경쟁력의 원천/환경으로 기능하고 있다는 사실을 깨닫게 되는 날이 오게 될 것이다.
지식 창조 시대 … 4대 그룹 기업문화는 (중앙일보, 2007.1.9)







기업문화 혁신전략 - 10점
에드거 H. 샤인 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/일빛


Comment +0



Design thinking is a human centered appproach to problem solving. Its a process built from People (inspiration gained by looking & listening to them), Prototyping (ideating quickly to make things real), and Stories (getting things implemented by selling compelling narratives not "concepts").
- Tim Brown (CEO at IDEO)


Business에 초점을 맞춘 사람들은 Innovation을 시간, 효과, 비용 등과 같은 사업적인 측면에서 분석하고 실행하려는 경향이 있다. 그래서 대부분의 기업에서 이루어지는 Innovation은 Business System의 효율성 극대화에 맞추어진다.


하지만 지금의 Business 환경에서 이러한 Innovation은 적절치 않다. 이러한 Innovation은 기존 비즈니스 모델이나 시스템의 개선이라는 측면에서 유용하지만, 새로운 Business Model를 만들거나 새로운 시장을 만들지는 못하기 때문이다.

이런 이유로 최근 주목 받고 있는 것이 HCI(human-centered innovation)이다. IDEO의 팀 브라운이 지적하듯 Designer가 새로운 Design을 만들기 위해 관찰하고 분석하듯이 Business Innovation도 그런 접근으로 이루어져야 한다는 것이다.

세계적인 음향 기기 회사인 BOSE의 Design Center의 User Interface Design 부문의 Robert Reimann은 Human-centered design에 대해서 이야기하면서, design에 들어가기 전 이런 질문들에 대해 답할 수 있어야 한다고 말한다. 그런데 이 질문들은 디자이너뿐만 아니라 비즈니스를 기획하고 실행해야 되는 모든 기업들의 혁신가들도 함께 해야 될 질문이 아닐까?

- What are people currently doing?
- How are they currently doing it?
- What problems does this cause for them?
- What things can't they do that would really help them if they could?
- what might they want or need to do in the future?


참고자료
Beyond Human-Centered Design

How design thinking precedes innovation





Comment +0


이제 너무 익숙해진 탓인가. ‘글로벌 CEO의 7가지 혁신법’이라는 기사를 읽어도 별 반응이 없다. 우리는 요즘 너무 자주 ‘혁신(Innovation)’을 강조하고 있는 건 아닌지 모르겠다. 자기 자신도 혁신시키지 못하면서 말이다.

IBM Global Business Service라는 Consulting 부문이 있다는 사실을 이 기사를 보고 알았다. IBM은 이제 제조업체라기보다는 서비스업체라고 봐야할 것이다. 얼마 전에 읽은 루 거스너가 IBM을 어떻게 변화시켰는가에 대한 기사와 리포트들은 IBM의 어제와 오늘을 한 눈에 보여주기 충분한 것이었다.

그렇다면 IBM Global Business Service에서 발표한 리포트에 담긴 혁신에 관한 7가지 제언을 추려보자.

1. 신흥 시장 큰 장이 열린다.
2. 인터넷 전화 스카이프에서 배워라.
3. 월마트, 델, 포드 모델에 주목해야.
4. 글로벌 인맥 네트워크 활용해야
5. 기술+회사의 접점을 고민해야
6. 변화 불씨는 최고경영자가 지펴야
7. 팀 중시하되 개인도 정당한 대우해야

아마 어딘가에서 다 들어본 문장일 것이다. 다시 한 번 느끼는 것이지만, 중요한 것은 실행(execution)이다.


--

Expanding the Innovation Horizon Global CEO Study 2006

IBM Global Business Service 웹사이트의 Free Registration을 통해 Full Report를 다운로드받을 수 있다.





Comment +0


변화하는 환경에 도전하라
- The Thomson Corporation



전체 매출의 절반 가까이를 차지하고 있던 사업부문에서 철수한 기업이 있다. 적자를 기록하거나 자금난에 빠져 매각한 것이라면 당연하게 받아들였을 테지만, 사업 부문 중에는 영국에서 마켓 리더의 위치를 확고 하고 있었던 부문도 있었다. 도대체 이 기업은, 그리고 이 기업의 CEO는 무슨 일을 벌였던 것일까.

과거를 버리고 미래를 택하라

1934년 로이 톰슨(Roy Thomson)은 캐나다 온타리오의 어느 탄광도시에 있던 작은 지역신문사인 The Timmins Press를 인수한다. 이 인수를 시작으로 하여 캐나다, 영국, 미국에 걸쳐 100개 이상의 신문사를 거느린 대형 언론 그룹으로 성장하였다. 1953년 영국의 The Scotsman을 인수하여 영국에서 신문을 내기 시작하였으며 1957년에는 상업 TV 프랜차이즈로, 1961년부터 대중 잡지, 비즈니스 잡지, 출판 사업까지 진출한다. 이런 도전적인 인수&확장 전략을 통해 연 매출 88억 달러에 달하며 여행/레저 산업, 항공 산업, 심지어는 석유 산업까지 포괄하는 대형 기업으로 성장하였다. 이 기업은 바로 톰슨코퍼레이션(The Thomson Corporation, 이하 ‘톰슨’)이다. 그런데 이 기업의 현재는 어떠할까? 2006년 현재 톰슨에는 여행/레저 사업 부문은 없으며 항공사업도, 석유사업도 없다. 심지어 작은 신문사조차 없다. 오직 출판 쪽만 남아있는데, 그것도 주력이었던 오프라인 중심의 출판이 아니라 온라인을 통한 전자 출판이 중심이다. 그것도 전세계에 연결된 인터넷망 위로 지식 정보를 서비스하고 있는 기업으로 변신한 것이다. 1997년까지만 해도 톰슨의 주력 사업은 신문, 여행/레저, 출판이었다. 그리고 각 부문들은 88억 달러에 달하는 전체 매출 중 신문은 약 10%, 여행/레저는 33%, 출판은 57%를 점유하고 있었다(1997년 기준). 즉 97년 전체 매출의 43%가 현재 사라지고 없는 것이다. 그러나 현재 톰슨의 전체 매출 규모가 줄어들지도 않았으며 도리어 수익성만 높아졌다.

도대체 이런 일이 10년도 채 안 되는 기간 안에 가능한 일이기도 할까. 하지만 가능했고 성공적이었다. 그리고 이 과감하고도 혁신적인 도전은 리처드 해링턴Richard Harrington이 CEO로 부임했던 1997년부터 시작되었다.


도전은 빠르고 과감하게,
하지만 언제나 냉정하게 현실을 분석하라

Business Innovation은 쉽게 일어나는 것이 아니다. 1997년 톰슨의 상황은 나빴던 것이 아니었다. 신문의 수익 모델이 다소 어려워지고 있기는 했지만, 위험한 상황은 아니었고 여행/레저 부문의 경우에는 아무런 문제도 없었다. 하지만 리처드 해링턴의 생각은 달랐다. 대기업의 수장으로서 그는 기업의 1년 후가 아니라 10년 후, 아니 더 먼 미래까지도 염두에 두고 있었다. 현재를 파악하는 기준을 과거에서 미래로 바꾸고 나자, 톰슨의 본질적인 경쟁력은 어디에 있는가, 우리가 고객에게 해줄 수 있는 진정한 가치는 무엇인가, 그리고 계속해서 지속적인 수익성을 가지고 갈 수 있는가에 대한 회의가 밀려들었다. 우선 신문 부문의 경우, 주로 지역 신문사들로 구성되고 있었고 수익모델도 지역 상점들에서 얻는 광고 수익이 주였다. 하지만 Wal-Mart와 같은 대형 상점들이 지역에 들어서자 하나 둘 지역 상점들이 줄어들기 시작했다. 이는 바로 지역 신문사들의 수익 감소로 이어졌다. 더구나 그 당시 천천히 성장하고 있던 인터넷 또한 무시할 수 없었다. 여행/레저 부문의 경우, 전체 매출의 33%를 차지할 정도였지만 장기적인 관점에 볼 경우, Risk가 많은 부문이었다. 무엇보다도 매출은 높으나 수익성이 낮았다. 그리고 경험 많은 인력에 대한 의존성이 너무 높았고 가격 경쟁이 치열해 정해진 가격이란 없을 정도였다. 이렇게 볼 때 대답은 하나였다. ‘새로운 미래 가치에 도전하라’


위기를 넘어 고객 가치 혁신을 위해

난데없는 결정에 대해 다행스럽게도 이사회 멤버들과 대주주들은 이해해 주었다. 그리고 이를 이해해 주지 않는 이가 있을 땐 끈질 지게 설득하였다. 그러면서 기업은 미래를 향해 가야 하며 과거와는 미련 없이 결별하고 새로운 비즈니스를 해야 한다고 역설했다. 그리고 톰슨이 선택한 전략은 기존의 출판 부문을 첨단 사업 형태로 혁신시키는 것이었다. 세계는 본격적으로 지식 경제 체제로 들어가기 시작했으며 출판 또한 오프라인 형태보다는 전자적인 형태로 변할 것임을 예측한 해링턴은 과감하게 이 분야로 진출하기로 한 것이다.

하지만 이는 쉬운 일이 아니었다. 도리어 무모해 보이는 결정이었으며 그들이 진출하고자 하는 시장에는 이미 McGraw-Hill과 같은 강자들이 존재하고 있었다. 단기적으로 수익이 나지 않을 가능성까지 고려해야 했고 이전과는 전혀 다른 기업으로 변신시키기 위한 노력과 투자가 뒤따라야만 했다. 아마 다른 기업이었다면, 다른 CEO였다면 이 결정을 쉽게 내리지 못했을 것이며 전통적인 경쟁력을 강화하는 데에 주력했을 것이다. 하지만 해링턴은 실행에 옮겼고 톰슨의 경영진과 구성원들이 결정을 따라와주었다. 그런데 만약 해링턴이 기존 사업을 계속하기로 하고 새로운 분야에 도전하지 않았다면 현재의 톰슨은 있었을까? 아마 지금쯤 주가는 곤두박질쳤을 것이고 악화되는 경영난에 힘들어하고 있을 것이다.

톰슨은 미리 확보해 놓은 자금을 바탕으로, 몇 년 동안 200개 이상의 기업을 인수하기 시작했다. 아마 매 순간순간이 위기였을 것이다. 인수할 기업체를 고르는 것에서부터 인수한 기업체 구성원들이 톰슨이 원하고 있는 혁신에 따라오게 만들어야만 했다. 그리고 이러한 과정은 몇 년에 거쳐 계속 일어나는 과정이었다. 또한 이렇게 인수한 기업들이 가지고 있는 경쟁력을 하나의 시스템 안으로 통합하여 서비스할 수 있도록 하기 위해 다양한 IT 솔루션을 개발하여 적용하였다. 이런 험난한 과정을 거쳐 톰슨은 법규(Legal & Regulatory), 교육(Learning), 금융(Financial), 과학&의료(Scientific & Healthcare)의 네 부문을 중심으로 하여 전 세계의 다양한 전문가들에게 특화된 정보 서비스를 바탕으로 한 통합 업무 솔루션을 제공하게 되었다. 전세계 대부분의 금융회사, 기업체와 연구소, 대학, 정부 기관에서 톰슨이 제공하고 있는 온라인 서비스를 이용하고 있다. 1997년 이전 그 누구도 2006년 현재의 톰슨이라는 기업을 상상하지 못했을 것이다.


Comment +0

2017년, 책 읽기의 기억

2017년, 책 읽기의 기억 1. 책 읽는 병든, 그러나 고귀한 우리들 책을 읽는 여인(안지오의 소녀) 이탈리아 안지오Anzio에서 나온 그리스 조각 복제본(대리석)으로 기원.....

보들레르의 수첩, 보들레르

보들레르의 수첩 샤를 보들레르(지음), 이건수(옮김), 문학과지성사, 2011년 1846년 산문과 1863년 산문이 함께 실려있고 죽은 후 나온 수첩까지 실린 이 책은 기억해.....

경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage, 리타 맥그레이스

경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 "소니는 스스로 경쟁우위의 함정에.....

단테:세속을 노래한 시인, 에리히 아우어바흐

단테 - 세속을 노래한 시인 에리히 아우어바흐(Erich Auerbach) 지음, 이종인 옮김, 연암서가 좋은 책이다. 간결한 문장으로 핵심을 찌른다. 이종인 선생의 번역도 .....

우리는 모두 식인종이다, 클로드 레비-스트로스

우리는 모두 식인종이다 클로드 레비-스트로스Claude Le'vi-Strauss(지음), 강주헌(옮김), 아르테, 2015 누구나 자신의 관습에 속하지 않은 것을 야만적인 것.....

요즘 근황과 스트라다 로스터스 STRADA ROASTERS

안경을 바꿔야 할 시기가 지났다. 나를, 우리를 번거롭게 하는 모든 것들은 우리의 예상보다 빨리 도착해 신경쓰이게 한다. 글자가 흐릿해지는 만큼 새 책이 쌓이고 잠이 줄어드는 .....

반듯이 누워

반듯이 누워 밑에서 올라오는 열기와 얇게 흔들리는 콘크리트 건물의 건조함에 묻혀 아주 짧게 내 삶을 되새기며 슬퍼한다. 이름 모를 바람이 들어와 잠시 내 몸 위에 살짝 앉았다.....

촘스키, 끝없는 도전, 로버트 바스키

촘스키, 끝없는 도전 로버트 바스키(지음), 장영준(옮김), 그린비 노엄 촘스키를 모르는 이는 없을 것이지만, 그의 언어학에 대해서는 잘 알지 못할 것이다. 대체로 우리에게 .....

헤밍웨이의 말, 헤밍웨이

헤밍웨이의 말 헤밍웨이(지음), 권진아(옮김), 마음산책 헤밍웨이가 너무 유명했던 탓에, 내가 그를 읽은 건 고등학생 때였다. 이것이 세계문학전집의 폐해다. 헤밍웨이의 소설들.....

어빙 펜Irving Penn의
어빙 펜Irving Penn의
어빙 펜Irving Penn의
어빙 펜Irving Penn의
어빙 펜Irving Penn의