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파아란 영혼

경영전략 +22




경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage 

리타 군터 맥그레이스(지음), 정선양, 김경희(옮김), 경문사 








"소니는 스스로 경쟁우위의 함정에 빠졌다. 그들은 그들의 자체 기술을 보호하기 원했다. 고객이 (전 CEO인) 이다이(Idei)에게 플라즈마나 HD 텔레비전을 만들지 않는 이유를 묻는다면 트리니트론(Trinitron)이 최고의 기술이라고 말할 것이다."라고 한 내부자는 내게 말했다. - 102쪽



산업분석(Industry Analysis), 경쟁우위(Competitive Advantage), 혹은 경쟁분석(Competitive Analysis)는 아직도 경영 현장에서 통용되는 대표적인 전략 수립 방법론이다. 이를 통해 지속가능한 경쟁력을 확보하고자 한다. 이러한 분석법은 산업 내에서 기업은 경쟁한다는 가정을 깔고 있다. 그리고 한 번 올라간 1위 기업의 경쟁 우위는 쉽게 무너지지 않는다고 믿는다. 소니는 그렇게 세계 1위의 전자 회사가 되었고 그 경쟁 우위를 유지하기 위해 노력하였으며, 그 경쟁 우위를 믿었다. 


그런데 과연 그러한가? 


맥그레이스는 그런 시대는 끝났다고 말한다. 도리어 지속가능한 경쟁우위를 확보했다고 믿는 많은 기업들이 그 경쟁우위에 발목 잡혀 몰락하고 있다고 지적하며, 산업(Industry) 대신 각축장(arena)을, 지속가능한 경쟁 우위 대신 일시적 우위(transient advantage)를 제안한다. 


2013년 미국에서 출간되어 그해 최고의 경영 전략 서적으로 인정받았던, <<경쟁 우위의 종말The End of Competitive Advantage>>. 몇 개의 단어들 - 학습가능성, 일시적 우위 등 - 로 이 책을 추천하던 몇 개의 서평을 읽고 아마존 위시리스트에 올려놓은 게 2013년 말이었다. 그러다가 작년 말 우연히 경문사를 통해 번역 출간되었음을 뒤늦게 알고 올해 초 이 책을 구해 읽었다. 



지속적 우위라는 가정은 치명적일 수 있는 안정(stability) 쪽으로의 편견을 낳는다. (...) 극도의 역동적 경쟁 환경에 있을 때에는 변화가 아니라 안정이 가장 위험한 상태이다. - 27쪽 


 

많은 경영 서적이 급변하는 경영 환경, 불확실성의 증대를 이야기하고 있었다. 하지만 그 책들 대부분 결론은 지속 가능한 경쟁 우위를 이야기하고 산업 분석이나 경쟁 분석에 대해 이야기하고 만다. 가끔 시나리오 경영을 이야기하긴 하지만, 시나리오 경영은 산업 분석이나 경쟁 분석 이후의 미래에 대한 전략 시나리오일 뿐, 펼쳐질 미래에 대해 어떻게 평가하고 어떻게 결정내리고 자원 배분이나 해체, 혁신의 실행이나 관리에 대해선 이야기하지 않는다. 


하지만 이 책은 지속 가능한 경쟁 우위를 부정하고 산업 내 경쟁 시대는 지나갔음을 지적한다. 그리고 기존에 나와있던 마이클 포터 식의 경영 전략의 기본 가정을 재점검하고 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 살아남아 건실한 모습을 보여주는 기업들을 분석하면서 새로운 시대의 전략 프레임워크를 제시한다. 


그녀가 분석하는 이들 기업들은, 기회를 향해 조직 구조나 자원을 끊임없이 재구성하고, 현재는 캐시 카우(cash cow)일지 몰라도 장기적 관점에서 부정적인 사업 부문은 해체한다. 그리고 자원 배분을 통해 조직을, 인력이 능숙해질 수 있도록 지원하고 혁신을 관리하여 하나의 체계로 자리잡게 만든다. 책은 차례대로 기업 관계자들과의 인터뷰와 사례를 소개하며 일시적 우위를 관리하고 기회를 향해 움직이는 기업 경영 전략에 대해서 설명한다. 



후지는 기존의 우위를 손상시키는 위험을 무릅쓰고 극도로 불확실한 미래에 배팅해야 했다. 그러나 궁극적으로 변화에 직면하여 더 강함을 드러낸 것은 새로운 우위(new advantage)에 투자하고 기우는 우위에서 자원을 끌어내는 후지의 접근법이었다. - 24쪽 






최근 어느 저널에서 후지 필름의 사례를 기사로 옮겼는데, 이 책의 내용과 동일한 것이다. 간단하게 말해 아직 오지 않은 위기를 가정하고 필름을 버리고 다른 사업군으로 옮긴다. 즉 기존 경쟁 우위를 천천히 해체하고 그 곳에 할당되어 있던 자원을 다른 곳으로 배분하고 끊임없이 채찍질하여 결국 살아남은 후지 필름. 하지만 과연 누가, 어느 기업이 이런 짓을? 


내가 이전에 읽어왔던 전략 서적들과는 확연히 다른 가정과 다른 메세지를 이야기하지만, 반대로 가장 설득력 있고 감동적이기까지 했다. 



"우리는 학습가능성(learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다." - 인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난 

- 57쪽 



인포시스의 경우 리더십 개발(leadership development) 철학은 "기업은 캠퍼스이고, 사업은 교육과정이며, 리더들이 가르친다"이다. 각 최고경영진은 차세대 리더들을 지도하는 것을 개인적인 책무로 여긴다. - 180쪽 



채용에서 내가 가장 중요하게 생각하는 것이 바로 성장가능성이다. 그리고 성장할 수 있으려면 학습가능성이 있어야 한다. 하지만 이런 생각을 가진 이들이 그리 많지 않다는 사실은, ... 도리어 우리를 부끄럽게 만든다. 


이 나라의 정치지도자나 고위 공직자들 중에 차세대 리더를 지도할 수 있을 만큼의 역량을 가진 이들이 얼마나 될까, 하는 생각을 하니 암담해진다. 실은 대부분의 기업들도 마찬가지일 게다. 실제로 나는 '기업은 캠퍼스이고 사업은 교육과정이 부문별 리더들이 끊임없이 팀원들을 가르쳐야 된다'고 말했다가 이상한 사람이 되기도 했다. 기업 경영 환경 뿐만 아니라 우리의 돈벌이 환경이 계속 바뀌니, 계속 배워야 된다고 말하니, 피곤하게 산다는 핀잔을 듣기도 한다. 


어쩌면 한국적 상황에선, 학교에서 배우고 기업에선 학교에서 배운 걸 사용해야 되며, 기업에서 가르치는 건 잘못되었고 학교를 졸업하면 더 이상 배울 필요가 없고 계속 배우는 건 피곤하고 불필요한 일이라는 문화가 팽배해 있는 건 아닐까. 그래서 나라가 한 순간에 나락으로 떨어질 수 있는 가능성을 가지고 있었고, 기회가 되자 바로 나락으로 떨어지고 있는 중은 아닐까. 경영 전략 책을 소개하면서 이런 이야기까지 하게 되는 건 기업 경영 환경이라는 게 국가의 경영이나 개인 삶의 경영과 무관하지 않기 때문이리라. 


이 책, 강력하게 추천한다. 경영 전략 서적이 생소한 이들에겐 다소 어렵게 느껴질지도 모르겠지만. 



(2015년 7월 작성) 




경쟁우위의 종말 - 10점
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김/경문사


*    * 


중앙선데이 2017년 10월 29일자에 리타 맥그레이스 교수와의 인터뷰가 실렸다. 특별한 내용이 있는 것은 아니지만, 옮겨둔다. 2005년에 이미 한 권의 책이 번역되었음을 이 기사를 통해 알았다. 지금은 절판 상태이지만. "리더는 불확실성을 두려워하기보다는 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 대응 계획을 준비하는 우선"이라는 지적은 너무 옳지만, 현실 속에서 이를 준비하기란 얼마나 어려운지! 



핵전쟁조차 ‘네버’라곤 못한다 … 리더는 어떻게 대응할지 고민 필요

http://news.joins.com/article/22060154






마케팅을 혁신하는 5가지 원칙, 이언 맥밀란 / 리타 건터 맥그레이스(지음), 박정혁(옮김),세종서적, 2005년 



(2018년 1월 작성) 

Comment +6

  • 책을 쓰는 사람은 확실히 말을 세련되게 하네요. 저런 생각을 어렴풋이는 해도 저렇게 이론화 시키는게 큰 작업인 듯 합니다.

    머리에 맴돌던 생각이 명쾌해지네요

    • 경영학 대가들 중의 한 명입니다. 그만큼 명성이 대단한 학자예요. 한국에선 덜 소개되긴 했지만요. ~ ㅎ

  • 사실 제가 학교를 미국에서 다녀서 캠퍼스에서 특별강연 안내 포스터를 분명 보기도 했는데 ;;;; 안 간게 한이네요.

    당시 경영학 교수님들에 대한 편협한 사견으로 ㅠㅠ 지대한 실수를 범했어요.

    지금이라도 덕분에 다시 배우게 되어 감사한 마음입니다.

    https://youtu.be/4iK0P6tb4Qs

    한글해석이 없긴하지만 영어 잘 하실 수도 있고 혹은 책 읽으셨으면 아마 이해하실거 같아서 저는 재밌게 본 동영상 링크 하나 남깁니다.

    • 관련 동영상이 꽤 많이 나오네요. ^^~ 나중에서 챙겨서 보도록 할께요. 저는 아직도 경영학에 대한 편견을 가지고 있답니다. 하지만 흥미로운 의견을 들을 수 있답니다. 그리고 회사 생활을 하는 터라, 확실히 도움이 되긴 하거든요. ~ : )

  • ㅋㅋㅋㅋ 바쁘신데도 막 보라고 알려드린건 아니에욬ㅋㅋㅋ 시간 나실 때 너무 심심하면 보세요.

    지하련님께서 아시는게 너무 많아보여서 ;;; 제가 뭐라하기눈 좀 뻘쭘하긴하지만 경영학은 정말 제가 보기에는 ;;; 현대의 제왕학같은???(맞나?) 트렌드에따라 한비자도 나오고 손자도 나오고 맹자도 나오고 공자도 나오눈 ....

    저에게도 여전히 경영학은 뭔가 사짜스멜 ㅋㅋㅋ 입니다.

    워낙 주변에 하나걸쳐 경영학 전공하고 경우에따라 수억을 ;;; 들이니까 ㅋㅋㅋ뭐라하기 어려운 학문인데 반갑네요~~ 같이 편견가진 사람만나니 ㅎㅎ

    • 저에게도 '사짜스멜' 비슷했는데, 글쎄요, 지금은 점점 대단해지고 있는 실용 이론이라고 할까요. 그리고 이것저것 다 가지고 와선 응용하고 있으니, 대단하다고 할 수 있죠. 하지만 학문(science)이라고 하기엔 체계적이진 않죠. 다만 경제학이나 심리학 등와 연결되면서 탄탄해지고 있어서 무시할 순 없죠. ~ ^^


결국엔 디자인일까. 서비스이든, 제품이든 디자인이 KSF(key success factor)가 되었다. 심지어 디자인의 관점에서 비즈니스 컨설팅까지 하고 있으니, 디자인의 시대라고 해야 할까. 기존의 전략 수립 프로세스 - 정량적인 접근의 시장 조사, FGI나 전략 수립 프레임워크에 기반한 접근 - 가 뒤로 물러나고 Service Design의 관점에서 모든 것들을 재정리하고 있다. 


이 접근의 장점은 확실하다. 기존 전략 수립 프로세스에서 볼 수 없었던 사소하지만 디테일한 부분을 파악할 수 있으며, 이것을 기반하여 경쟁자들이 놓치는 부분까지 커버하여 전략적 혁신(Strategic Innovation)까지 가능하게 만든다. 이에 성공적인 디자인이 어떤 효과를 가지고 있는지 정리된 문서가 있어서 공유한다. 의외로 거둘 수 있는 기대효과가 풍부하다. 아래에는 해당 문서를 링크해두었다. 발표문서가 설명이 간단하지만, 꽤 좋은 내용이 담겨져 있으니, 업무에 참고할 만하다.  


- Ease of learning and relearning (learnability) 

- Ease of use (efficiency) 

- Consistency within and between products 

- First impressions

- Error prevention and recovery

- Memorability 

- Satisfaction or likeability 

- Flexibility and discoverability 

- Improved collaboration for groups of users 

출처: <An Introduction to User Experience Fundamentals>, Christopher S.LaRoche, 2016 



특히 마지막 기대효과는 꽤 흥미롭다. '향상된 협업'. 우리는 디자인을 심미적 관점에서 이해하곤 하는데, 디자인은 먼저 기능성, 사용성이 먼저 확보되어야 한다. 그 다음이 심미성이다. 따라서 좋은 사용자 중심적 디자인은 무엇보다 쉬워야 하고 효율적이어야 하며 일관성을 가져야 한다. 미적 즐거움이 다소 떨어진다고 하더라도 기능성이나 사용성이 탁월하다면 그 디자인을 선택해야 한다. 


그래서 나는 자주 이쁜 디자인를 찾지 말고 효율적인 디자인을 찾아라고 고객에게 말하곤 하지만, 대체로 아직까지 이쁜 디자인만 찾는 고객들이 많다. 이건 반대로 해석하지만 디자인 전략에 기반한 역량을 키워나가야 한다는 반증이기도 하다.  







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인포시스(Infosys)의 크리스 고팔라 크리슈난(Kris Gopalakrishnan)은 자신의 기업이 훈련을 크게 강조하고 있다고 설명하였다. 어떻게 이 기업이 종업원들을 한 경쟁우위에서 다른 우위로 이동시키는지 그에게 물었을 때, "우리는 학습가능성(Learnability)을 보고 채용한다. 우리는 의도적으로 새로운 것들을 배우는 능력을 보고 사람들을 선택한다."고 말했다. 그가 관찰한 바에 따르면 인포시스가 어느 때에는 약 80퍼센트의 인원을 어떤 방식으로든 배치(deployment)하였는데, 이것은 수익을 창출하는 방법이므로 잘된 일이다. 배치를 받지 못한 20퍼센트의 시간이 있는 사람들은 교육과 훈련의 기회를 가질 것으로 권고되었는데, 그 결과 그들의 역량이 지속적으로 향상되었고 한 우위에서 다른 우위로 이동을 위한 잠재력을 확보할 수 있었다. 

- Rita Gunther McGrath, <<경쟁우위의 종말>>, 경문사, p.57 


그러고 보니, 조직 구성원들과 스터디 모임을 한 것도 몇 년이 지난 듯하다. 최근에는 주로 프로젝트에 나가 있다 보니, 모임 구성이나 모임 참여가 쉽지 않다. 교육에 대한 지원이 부족한 작은 조직에 몸 담고 있었지만, 내 스스로 끊임없이 조직의 경쟁 우위에 대해, 구성원 개개인의 경쟁 우위에 대해 고민하고 변화시키고 향상시킬 수 있는 방안을 실천하고자 노력했다. 


사정이 이렇다 보니, 강력한 경쟁력을 가진 조직에 대해, 그런 조직을 만들기 위해서 무엇을 해야 하나 늘 고민했고, 그러다가 발견한 단어가 바로 '학습가능성Learnability'였다. 인포시스의 사례처럼 개인이나 조직의 경쟁 우위를 변화시키며 더 강하게 만들고 이를 뒷받침해주는 것이 바로 교육이다. 하지만 기업 내에서의 교육은 대부분의 조직 구성원들에게는 일종의 짐처럼 여겨지기 일쑤다. 그 결과 인포시스는 아예 '학습가능성'을 보고 채용하게 된다. 그렇다면 학습가능성을 높일 수 있는 방안은 없는 것일까? 


얼마 전에 읽은 Erika Andersen의 <<Learning to Learn>>(Harvard Business Review, 2016년 3월)은 학습가능성을 높일 수 있는 태도에 대해 말하고 있었다. 'Organizations today are in constant flux'(오늘날의 조직들은 끊임없는 변화 속에 위치해있다)로 시작하는 이 글에서 저자는 네 가지 태도를 가져야 한다고 적고 있다. Aspiration(열망), Self-Awareness(자기 인식), Curiosity(호기심), Vulnerability(취약함)이다. Aspiration이나 Curiosity는 대강 예상할 수 있었지만, Self-Awareness와 Vulnerability는 다소 낯설었다. 


Self-Awareness와 관련해서 저자는 많은 이들이 자신은 이미 많은 것들을 알고 있고 할 수 있으므로 굳이 새로운 걸 배울 수 없다고 대답한다고 한다(응답자의 약 94% 정도). 고작 6%만이 배움이 필요하다고. 이 점에서 자신을 얼마나 정직하게 바라볼 수 있으냐가 중요하다. 자신의 경쟁 열위, 즉 부족함을 알아야 한다. 


Vulnerability를 '취약함'이라는 단어로 옮기긴 했으나, 잘 전달되지 않는다. 'Great learners allow themselves to be vulnerable enough to accept that beginner state.' 어차피 뭔가 배운다는 것은 자신이 초보자라는 사실을 인정하는 데서 시작된다. 이렇게 인정함으로써 새로운 것을 배워 나가는 과정에서의 어려움이나 실수를 견딜 수 있다. 

 

조직에서 이를 구성원에게 전파하고 구성원들의 학습 의욕을 높이고 조직이나 구성원의 새로운 경쟁 우위를 마련하기란 쉽지 않다. 그러나 지속가능한 경쟁우위라는 전략 개념은 사라지진 오래다. 이젠 기업의 경쟁우위마저 변화하는 시장 환경에 맞추어 옮겨가야 한다. 기존 경쟁우위를 버리고 새로운 경쟁우위를 확보하는 것, 이것이 최근의 경영 전략이다. 


말은 쉽게 하지만, 실은 내 스스로도 이를 실천하는 것을 어려워하는 마당에, 내가 몸 담은 조직에 이를 전파할 수 있을까. 글쎄다. 쉽지 않겠지만, 그래도 노력해야 할 것이다. 이는 개인과 조직의 생존 문제와 직결되어 있으니. 




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현실을 직시하라 Confronting Reality 

래리 보시디, 램 차란(지음), 정성묵(옮김), 21세기북스 




2004년에 번역 출판된 책을 2016년에서야 읽는다. 인터넷서점에서 찾아보니, 이미 절판되었고 중고서적으로만 구할 수 있다. 이 책보다는 2002년 <<실행에 집중하라Execution>>이 더 유명하고 전세계적인 베스트셀러였지만, 이 책은 읽지 못했다. 다만 <<현실을 직시하라>>을 읽은 후, <<실행에 집중하라>>라는 그들의 전작도 읽고 싶어졌다. 


2004년에서 2016년 사이, 비즈니스 환경도 급변했다. 하지만 이 책이 아직도 호소력이 있다는 건, 비즈니스의 본질은 변하지 않았다는 뜻일 게다. 특히 최근 1년 동안 내가 경험한 것들, 내가 힘들어 했던 것들, 결국 도전했지만 한계를 드러낼 수 밖에 없었던 내 역량을 이 책을 읽으며 다시 되새길 수 있었다. 


이 책에서 래리 보시디와 램 차란은 결국 '리더십'에 대해 이야기하고 현실을 직시하는 리더의 사례를 들며 성공하는 기업을 꿈꾼다.  즉 사람 문제인 셈. 


책의 서두에서 저자들은 '대단히 비현실적인 리더의 6가지 습관'을 제시한다. 불과 2년 전이었다면, 이 습관들에 나는 속하지 않는다고 여겼을 것이다. 그러나 지난 1년 간 혼자 해결하기 어렵고 대단히 힘들고 외로웠던 프로젝트 환경 속에서 나는 6가지 습관 대부분을 보여주고 말았음을 이제서야 깨닫게 되었다. 



- 정보의 여과

이는 같은 시각을 가진 사람으로부터만 정보를 받아들이는 태도가 원인이다. 밖에서 안을 보는 것이 아니라 안에서 밖을 보는 조직에서 이런 태도가 흔히 나타난다. 

- 선택적 듣기

정보가 아무리 좋아도 의사결정자가 귀를 닫아두면 아무런 소용이 없다. 가장 흔한 경우는 과거의 경험이나 선입관이다. 

- 희망적 해석

희망적 해석은 선택적 듣기의 주된 원인이다. (...) 가장 심각한 희망적 해석은 하늘 높은 줄 모르는 오만에서 비롯된다. 

- 두려움

틀릴까 봐 두려워 입을 다무는 경우도 많다. (...) 어떤 경우든 비즈니스 세계에서 두려움은 현실주의를 갉아먹는다. 

- 맹목적 헌신

구성원이 헌신할 때 위대한 일을 이룰 수 있다. 단, 지나치게 맹목적으로 달려들면 새로운 현실이 눈에 안 들어온다는 것이 문제다. (...) 상황이 변하고 새로운 방식이 필요함에도 불구하고 누구도 감히 소리내어 말하지 못한다. 

- 자본시장에 대한 비현실적 기대

문제는 많은 기업의 리더가 비현실적 성과의 노예가 되었다는 것이다. 


- 36쪽 ~ 40쪽 (일부만 인용함) 



위에서 '자본시장에 대한 비현실적 기대'는 2000년대 초반 '주주가치의 극대화'라는 기업 경영 트렌드를 반영한 단어다. 즉 단기간 실적과 주식 가치 평가에만 목을 매던 당시 경영자들의 잘못된 경영 방식을 지적하기 위한 표현이다. 


지난 1년을 돌이켜 보건대, 먼저 나는 프로젝트 상황을 보다 객관적이고 냉정하게, 즉 밖에서 안을 바라는 시선으로 바라보고 평가해야만 했는데, 내 스스로 자신만만했고 불성실한 팀원들을 너무 믿었다. 특히 내가 솔선수범하면 따라올 것이라 여겼지만, 따라오지 않는 사람들도 많다는 걸 이제서야 알았다. 


선택적 듣기와 희망적 해석은 냉혹한 현실에 대한 도피 성향과 맞물릴 때, 서로 강력한 시너지 효과를 발휘한다.  즉 현재 처한 환경에 대해 낙관적인 평가나 예측에 대해 귀를 기울이게 되고 이를 위한 여러 실천 방안에 의지한다. 문제는 실천 방안으로 제시된 것들을 완수한다고 해서 환경이 낙관적으로 변하지 않는다는 사실을 깨닫기엔 그 실천 방안이 진행되어야만 알 수 있고, 그 사이 시간은 흘러간다. 즉 상황이 돌이킬 수 없게 되었을 때야, 비로소 선택적 듣기를 했으며, '최선의 노력을 하면 잘 될거야'라는 것은 일종의 도피이며 희망적 해석이라는 것을 알게 된다. 


안 되는 것은 안 되는 것이다. 즉 전략 방향을 수정하고 보다 강력한 조치를 단행해야 한다. 하지만 전략 방향 수정이나 보다 강력한 조치라는 것은 그만큼의 희생이 따르기 마련이며 주위의 반발을 불러올 수 있다. 특히나 중간 관리자나 최종 의사결정권자에게도 마찬가지 부담이다. 두려운 것이다. 이런 심적 부담은 겪어본 사람들만 알 수 있을 것이다. 나는 종종 이런 두려움에 지고 말았다. 


그리고 나는 내 스스로 맹목적 헌신을 했다. 최근 들어 일에 있어서는 실패하지 않았던 내 경험에 비추어 할 수 있을 것이라 믿었고 스스로 채찍질을 했던 셈인데, 이게 잘못된 선택이었다. 결국 나는 너무 자신만만했다. 


저자들은 비즈니스 환경 변화에 적응하고 위기 상황에 처한 기업을 다시 일으켜 세우기 위한 리더의 지침을 이렇게 정리한다. 



첫째, 위기 상황에서 과거보다는 현재와 미래의 환경을 올바로 이해하고 예측하는 일이 무엇보다 중요하다는 것. 둘째, 어떤 행동을 취할 지 결정하기에 앞서 고객 기반을 정확히 이해해야 한다는 것. 셋째, 자신의 조직을 철저히 분석해야 한다는 것. 변화를 주도할 만한 인재와 기업문화가 있는가, 그렇지 않다면 어떻게 해야 적합한 인물을 적재적소에 배치할 수 있을까를 말이다. 넷째, 선택한 행로에 혹시 있을지 모르는 걸림돌에 주의하면서 변화의 과정을 끊임없이 점검해야 한다는 것. 

마지막으로 가장 중요한 교훈은 위기에 맞서되 사고의 틀에 갇히지 않아야 한다는 것이다. 과거의 방식이나 통념에 얽매이는 태도는 파멸로 향하는 지름길이다. 오늘날과 같은 시대에는 더더욱 그러하다. 

- 156쪽 ~ 157쪽 



책의 후반부는 리더에 대해 서술하고 있다. 당연한 이야기다. 결국 우리들 중의 일부는 리더가 되어야 한다. 그리고 제대로 된 리더만이 조직을, 기업을 성공의 길로 이끌 수 있다. 나이가 들고 작은 조직이긴 하지만, 중간 관리자가 된 이후 리더십의 문제는 나에게 가장 중요한 화두였다. 


나는 수평적 커뮤니케이션에 대한 열렬한 옹호자였으며, 조직의 자율성에 대한 믿음이 너무 강했으며, 채찍 대신 당근을 선호했다. 하지만 어떤 경우에는 수평적 커뮤니케이션 대신 수직적 커뮤니케이션, 자율 대신 강력한 규율, 그리고 채찍을 들어야 한다는 사실을 깨닫는다. 확실히 내 성향은 전자이지만, 리더는 전방위적이어야만 한다. 


어쩌면 이 책은 우리에게 부담스럽고 실천하기 어려운 과제를 제시하고 있는지 모르겠다. 책 중반, 비즈니스 모델을 언급하면서 경영 전략서처럼 읽히게 하지만, 다 읽고 나면 리더에 대해서만 강조하고 리더는 모든 걸 다 해야 한다는 식으로 이야기하고 있으니 말이다. 


하지만 그렇게 리더가 되는 건 사실이다. 그러니 나도 이 책에서 제시된 바, 여러 지침들을 다시 한 번 되새겨볼 생각이다. 나이가 든다는 건 그만큼의 책임이 따른다는 것이며, 책임에는 반드시 그에 상응하는 의사결정권까지 온다. 결국 우리는 모두 어딘가에서 리더십을 발휘해야만 한다. 그러니 제대로 된 리더가 되고 볼 일이다. 






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요즘같은 시기에 지속적인 경쟁력나 경쟁우위를 이야기하는 건 좀 뒤떨어져보인다. 왜냐면 경쟁우위는 지속적이지 않기 때문이다. 그만큼 기술의 발달 속도가 빨려졌고 핵심 인력의 변동도 심해졌기 때문이다. 그러니 지금 회사가 가지고 있는 경쟁력이 앞으로 영원히 지속될 것이라고 믿는다면 큰 오산이다. 아마 내일 아침 일어나면, 보다 더 나은 기술에, 낮은 가격력으로, 더 뛰어난 디자인으로 경쟁사 우리 고객을 만나고 있을 지도 모를 일이다. 


맥그래스(Rita Gunther McGrath)의 '일시적 경쟁우위'는 이 측면에서 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 


2015/06/28 - [책들의 우주/비즈] - 경쟁 우위의 종말 The End of Competitive Advantage


오늘 오랜만에 경영전략과 관련된 아티클을 읽었다. 


'제대로 실행되는 전략 만들기(Creating a Strategy That Works)'는 수립된 전략과 실행 간의 갭을 줄이고 어떻게 역량에 기반한 경쟁우위를 확보할 것인가에 초점을 맞춘 글이다.


간단하게 결론부터 말하자면, 카피할 수 없는 역량을 만들어야 된다는 것. 다시 말해 다양한 경쟁 분석 기법으로도 분석되지 않는 경쟁우위를 만들고 그 경쟁우위를 지속적으로 변화시킬 수 있는 시스템을 구축해야 된다고 말한다. 하지만 이게 쉬웠다면 다 했을 것이다. 


 



S&B에서는 이를 위한 실행 방법으로 5가지를 제안한다. 


- Commit to an identity 

- Translate the strategic into everyday 

- Put your culture to work 

- Cut costs to grow stronger 

- Shape your future 


Commit to an identity에 대해서는 아래 문장을 인용한다. 


The identity of a successful company aligns three basic elements: a value proposition(how this company distinguishes itself from others in delivering value to customers): a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition: and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities. (성공적인 기업의 아이덴터티는 세 개의 기본 요소로 이루어진다: 가치제안(어떻게 한 기업이 고객에게 가치를 전달함에 있어 그 자체로 다른 기업과 차별화할 수 있는가에 대한): 그 기업이 이 가치 제안을 성공적으로 전달할 수 있게 하는 독자적인 역량 시스템: 그리고 그들의 역량 모두를 사용하여 만든 선택된 상품과 서비스 포트폴리오.)



위에서 나열된 각각의 방안들이 개별적으로 움직이는 것이 아니라 일종의 System으로 기업 내에 자리잡아야 한다. 그래서 결국엔 culture에 방점이 찍히는 건 아닐까 싶다. 


아래는 역량(Capabilities)에 대한 포스팅과 전략 실행이라는 책에 대한 리뷰다. 전략이 없는 기업은 없다. 그냥 전략 수립만 전문적으로는 컨설팅 회사에 전략 수립을 의뢰해도 된다. 아니면 자문을 받아도 되고. 심지어 정부 기관에서 알선해주는 컨설팅 서비스를 받아야 될 것이다. 그러나 핵심은 실행(execution)이다. 아무리 좋은 전략도 제대로 실행하지 않으면 아무 쓸모 없다. 실은 쓰레기 같은 전략이라도 실행하는 기업이 장기적으로 유리하다. 결국, 실행의 문제이고 제대로 된 실행으로 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 기업 내 시스템 구축이 필요하다. 


* * 


2014/11/01 - [Business Thinking/전략경영] - 경쟁 우위와 동적 역량


2014/02/14 - [책들의 우주/비즈] - 전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work), 로렌스 G. 히레비니액


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전략의 적은 전략이다 Good Strategy Bad Strategy 

리처드 루멜트 Richard P. Rumelt(지음), 김태훈(옮김), 생각연구소 






전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 

- 6쪽 



원제인 <<좋은 전략 나쁜 전략>>이 의미하듯이 많은 기업들이 오늘도 기업 경영 전략을 세우고 발표하지만, 대부분은 전략이 아니거나(야심, 비전 등등과 같은 것일 뿐), 전략이긴 하지만 형편없이 나쁜 전략이라고 루멜트는 말한다. 



좋은 전략은 진단, 추진방침, 일관된 행동으로 이루어진 '핵심요소'라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 조직이 직면한 문제를 구체적으로 진단한 다음 문제를 극복하기 위한 접근법을 담은 추진 방침을 만든다. 이 추진 방침은 교통표지판처럼 나아갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지는 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다. 

- 12쪽 



루멜트는 좋은 전략이란 어떤 것이며 좋은 전략의 사례, 좋은 전략을 수립, 실행하기 위해 리더는 어떻게 움직여야 하는지 기술하고 있다. 



나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 

- 71쪽  



전략 수립은 어렵다. 특히 제대로 된 전략 수립은. 그리고 그것의 실행은 또 다른 문제다. 그래서 많은 기업들은 전략을 수립할 때, 서로 상충되는 이해관계를 제대로 정리하지 못한 채, 정치적 수준에서의 전략을 수립하곤 한다. 그리고 그 전략에 맞추어 실행 계획을 수립하고. 



전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망 사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 

- 76쪽 



사람들은 언제나 영리한 방법만 찾으면 상충하는 목표들을 동시에 달성할 수 있다고 믿는다. 현실적으로 이러한 방법은 존재하지 않는다. 전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

- 104쪽 


모호성을 제거하고 목표에 집중하는 것. 이것이 전략이다. 책의 후반부에는 경쟁 우위를 확보하고 성공적인 전략 추진을 위해 노력해야 하는 항목들에 대해 기술하고 있다. 


요즘 자주 경영 전략 서적을 읽는다. 이번 책은 조금 가볍게 읽기 시작했다가 중반 이후부터 정독을 했다. 의외로 내용이 빡빡했다. 월마트의 사례나 롤 인터내셔널의 사례는 무척 흥미로웠다. 


"어떤 사업이든 더 많은 가치를 제공하여 고유한 입지를 구축해야 합니다." - 스튜어트 레스닉(롤 인터내셔널 CEO) 

- 181쪽 재인용 



좋은 경영 전략을 수립하는 것은 어렵다. 그렇기 때문에 제대로 수립하고 실행하는 경우, 지속적인 경쟁 우위를 만들어 성공의 발판을 마련할 수 있는 것이다. 경쟁우위란 '경쟁자보다 낮은 비용에 제품을 생산하거나 더 많은 가치를 제공하는 것'이다. 


경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리기 위해서는 다음 네 가지 중 최소한 하나는 이루어야 한다. 


- 경쟁 우위의 수준 심화

- 경쟁 우위의 범위 확대

- 경쟁 우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진

- 경쟁자들의 모방을 막는 격리 체제 강화(* 격리체제: 특허나 지적 재산권 같은 것)



책의 후반부는 경쟁 우위와 전략 실행의 실제적인 접근을 다루고 있다. 경영 전략 실무를 담당하거나 기업 경영에 관여하는 이들에게 이 책은 필독서가 될 것이며, 특히 경영 전략 수립에 있어 좋은 지침을 얻을 수 있다.






전략의 적은 전략이다 - 10점
리처드 루멜트 지음, 김태훈 옮김, 이동현 감수/생각연구소





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린 스타트업 Running Lean 

애시 모리아(지음), 위선주(옮김), 한빛미디어 




책은 짧고 간결하다. 대부분의 경영 관련 책들은 특정 분야에 한정되어 있고, 이 책은 사업 초기에만 집중한다. 그것도 최초 사업 아이디어가 생겼을 때, 이를 어떻게 발전시키고 돈을 벌 수 있는 형태로 진화시킬 것인가에만 매진한다. 


아마 이미 창업을 경험해 본 이들에게 이 책은 참 아쉬운 책일 것이고(왜냐면 무수한 시행착오들이 떠올라), 아직 창업을 경험해보지 않은 이들에겐 참 유용하나 그 과정이 얼마나 고통스럽고 치열한가에 대해선 이야기하지 않는다는 점에서, 한계를 가질 수 밖에 없을 것이다. 


아래는 Lean Canvas라고 하는데, 비즈니스 모델링을 할 때 최근 몇 년 전부터 자주 사용한 표이다. 기존에는 사업 계획서(Business Plan)이라고 알려진 것이 아래의 '린 캔버스'로 변형되었다고 볼 수 있다. 하지만 채워야 하는 내용은 엇비슷하다. 다만 이를 시각화하여 일목요연하게 볼 수 있다는 장점을 린 캔버스는 가지고 있다.   






하지만 위 표를 채우기 쉬울까? 전혀 쉽지 않다. 저자는 이를 채우기 위해 고객 인터뷰를 해야 하며, 인터뷰를 통해 최소한의 상품 MVP을 만들고 지속적인 배포 과정을 거치면서 업데이트해야 된다고 말한다. 그리고 인터뷰는 다양한 측면에서 진행되어야 하고 이는 실제 제품이나 서비스를 테스트하기 위함이 아니라 앞으로 나올, 진화할 제품/서비스에 대해 고객과 함께 배우는 과정(학습)이 되어야 한다. 


무엇보다 인터뷰를 통해 아래의 위험들을 헤쳐나가야 한다. 인터뷰는 문제 인터뷰, 솔루션 인터뷰, MVP 인터뷰 등으로 단계를 나누어 진행하여야 하며, 지속적이고 체계적인 과정이 되어야 한다. 



제품 위험: 적절한 제품 만들기

1. 우선 해결할 가치가 있는 문제인지 확인하라

2. 그런 다움 최소한의 솔루션MVP을 정의하라

3. 소규모로 MVP를 만들어 검증하라(UVP를 보여라)

4. 그런 다음 대규모로 확인하라 


고객 위험: 고객 도달 경로 구축하기 

1. 우선, 누가 문제를 겪는지 파악하라 

2. 그런 다음 당장 진심으로 제품을 원하는 얼리어답터로 고객군을 좁혀라 

3. 아웃바운드 채널부터 시작해도 큰 문제는 없다

4. 그렇다고 하더라도 확장 가능한 인바운드 채널들을 서서히 구축/개발하라. 빠를수록 좋다. 


시장 위험: 생존력 있는 사업 구축하기 

1. 기존 경쟁 제품들을 파악하고 솔루션의 가격을 잠정적으로 결정하라

2. 고객의 말을 통해 가격을 테스트하라(구두 약속)

3. 그런 다음 고객의 행동을 통해 가격을 테스트하라 

4. 사업 모델이 작동할 수 있게 비용 구조를 최적화하라 



다양한 창업 관련 서적들이 있지만, 이 책은 필독서라고 할 수 있겠다. 원래는 에릭 리스의 <<The Lean Startup>>을 원서로 먼저 읽다가(번역서가 그렇게 빨리 나올 줄 알았다면 구입하지 않았을 텐데), 독서 중간에 이 책을 중간에 읽기 시작했다. 이런저런 이유로 독서가 계속 밀려 며칠 전에서야 완독하긴 했지만, 꽤 유용한 지침들을 나에게 알려주었다. 


그렇다면 나도 이제 사업을? ^^;;;






린 스타트업

애시 모리아저 | 위선주역 | 한빛미디어 | 2012.11.01

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com
















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경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 



토요일 아침에 일어나 읽은, <'혁신챔피언'의 모험정신을 북돋워라>(이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다. 



자원기반이론(Resource-Based View)에서 기업이 가진 자원이 얼마나 가치 있고(valuable) 희귀하고(rare) 모방하기 힘들고(inimitable) 대체가 어려운지(non-substitutable) 여부가 경쟁 우위에 영향을 미친다고 본다. 


경쟁 우위는 자원(Resource)에 기반해 있는데, 이 자원을 어떻게 해석하고 정의내리냐에 따라 이 이론의 모습은 참으로 다양하다고 할 수 있다. 내가 몇 달 전에 언급한 (아직 읽지 못한) Rita Gunther McGrath의 <<경쟁우위의 종말 The End of Competitive Advantage>>도 자원이 아닌 태도 - 학습가능성 - 에 있다고 하여 자원 기반을 벗어나려는 듯 보이지만, 이것도 경쟁우위의 하나가 아닐까. (그런데 왜 이 책은 번역되지 않는 거지. 순수 전략책이라서 그런가.) 


Advantage
Advantage by Christopher Lane Photography 저작자 표시비영리동일조건 변경허락



이현숙 교수는 이 짧은 글에서 '동적 역량'을 비중 있게 다룬다. 동적 역량이란 아래와 같다. 


동적 역량(Dynamic Capability)이란 변화하는 환경 속에서 문제를 빠르게 분석하고 외부로부터 필요한 지식을 빨리 획득하는 능력(흡수능력: acquisition or absorptive capability), 외부로부터 얻은 지식을 회사 프로세스에 맞게 자원으로 창출하는 능력(융합능력: assimilation), 외부로부터 얻은 지식을 기존의 지식과 통합하고, 활용해 새로운 지식으로 전환하는 능력(변환능력 : transformation), 기존 역량과 외부로부터 받아들인 지식을 바탕으로 레버리지 효과를 창출할 수 있도록 재구성하는 능력과 새로운 것을 탐색하려는 능력(탐색 능력: exploitation) 등 4 가지 요소들의 프로세스로 정의될 수 있다. 



경쟁 우위를 위한 동적 역량을 얼마나 전략적으로 확보하고 운영하는가가 기업의 승패를 좌우하게 될 것이다. 짧은 글이지만, 기업의 새로운 성장 동력을 고민하는 이들에게 도움이 될 만한 글이었다. 





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시간이 갈수록 데이터(data)는 중요해지고 있다. 기업의 글로벌화와 함께 Information Technology의 발달로, 1990년대 후반부터 CRM, Loyalty 등의 단어로 포장되어 많은 논의가 있었지만, 지금만큼 Data의 중요성이 실감난 적도 없는 듯 싶다. 특히 Big Data에 대한 다양한 기술 인프라, 분석 기법 등의 개발과 적용 등은 기업에게 많은 기회를 만들어 주고 있다.  그런데 이는 정보와 관련된 부서들이 기업 경영에 중심에 서게 되는, 일종의 중앙(집권)화를 의미하기도 한다.  


며칠 전 읽은 짧은 아티클 - Dealing in Data - 는 영업 사원의 가격 재량권은 본사와 멀리 떨어진 지역 고객의 정보를 알 수 없었던 시절은 유용했으며, 특히 영업 사원의 가격 협상력에 의지했고 그런 환경 속에서는 바람직한 방식이라고 말한다. 하지만 영업 사원의 영업/협상력은 개인적 능력에 따라 천차만별이었고, 이를 관리하거나 제어하기 어려워 별도의 프로세스가 필요했다. 특히 고객에 대한 정보를 바탕으로 하는 영업 사원의 경쟁력은 무엇보다 중요했는데, 지금은 상황이 바뀌었다. 


요즘은 대부분 고객 정보를 본사에서 가지고 이를 분석하며 민감한 부분들까지 전략 방향을 수립할 수 있기 때문에, 본사에서 가격 정책을 수립하고 영업 일선에서의 가격 재량권에 대해 제어할 필요가 있다고 지적한다.  


The Verdict: the benefits of a skilled sales force in earning maximum profits for firms may be diminishing in an increasingly data-driven world. This may explain why many industries, including hotels and retail, have moved away form local price discretion to centralized pricing 


이런 측면에서 보자면, 가격 뿐만 아닐 것이다. 대부분 상품이나 서비스에 대한 정책들이 본사의 데이터 분석가들과 의사결정권자들에 의해서 정해지고, 일선 접점에서는 이 정책에 따라 움직이게 될 것이다. 


(* 참고사이트: http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/1673


과연 그럴까? 나는 다소 부정적인데, 데이터로만 파악하기에는 고객의 결정은 비논리적이기 때문이다. 컨텍스트를 벗어난 데이터는 아무 의미 없다. 데이터 분석을 통한 결론이 논리적이고 올바르게 보일 지라도, 시장이나 실제 구매 협상이 이루어지는 현장은 비논리적이고 종종 엉뚱한 방향으로 흘러가기 때문이다. 특히 B2B 시장에서는 더욱 더.


또는 강력한 경쟁자들이 마진을 포기하고 덤벼든다면 어떻게 할 것인가?


그러나 데이터의 중요성이 높아질수록 기업 의사 결정의 중앙 집권화는 의심의 여지가 없어 보인다. 분권화된 의사결정은 위험 요소를 줄여주지만, 낮은 이익을 가져다 줄 것이고, 중앙집권화된 의사결정은 위험은 높아지겠지만, 그만큼 높은 이익을 가져다 줄 것이다. (그래서 CEO의 연봉은 해가 갈수록 높아만 지는 것일까?) 








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전략 실행 - CEO의 새로운 도전 (Making Strategy Work)

로렌스 G. 히레비니액(지음), AT 커니 코리아(옮김), 럭스미디어

(초판 번역서: 실행이 최고의 전략이다, 이진원(옮김))






경영학 서적을 이렇게 노트하며 읽기는 참 오랜만이다. 특히 전략 서적을 읽으면서. 워튼 스쿨의 교수인 로렌스 G. 히레비니액(Lawrence G. Hrebiniak)의 <<Making Strategy Work>>(2005년 출간)의 번역본인 이 책은 2006년에 나온 이진원 씨의 번역본과 2007년 AT 커니 코리아의 번역본이 있다. 같은 출판사에서 개정 번역본을 낸 것이지만, 현재(2014년 2월) 품절이다(이러니 좋은 책이다 싶으면 미리 사두어야 한다). 이 글은 이진원 씨의 번역본을 읽고 쓴 글이다. 


아마존에서 찾아보니, 작년에 저자의 개정판이 나올 정도로 인지도가 있는 책이지만, 국내에 다시 출간될 가능성은 낮아보인다. 이유인 즉 책이 너무 어렵고(!) 높은 수준에서의 의사결정을 해야 하는 이들에게 도움이 되겠지만, 실무자들에겐 뜬 구름 잡는 이야기처럼 읽힐 것이기 때문이다. 또한 성의 없는 서평과 악평까지 있으니(아마존 리뷰들의 대부분은 찬사 일색임에 불구하고).


내가 '책이 너무 어렵다'고 생각한 것은, 이 책 안에는 전략을 실행하기 위해 전략 수립과 검토, 조직 구조, 사내 커뮤니케이션과 프로젝트 관리, 인센티브와 경영 관리, 변화 관리와 기업/조직 문화, 기업 내 권력에 대한 이해와 활용 등 경영 전략 수립과 실행에 필요한 대부분의 과정을 압축적으로 서술하고 있기 때문이다. 그래서 이를 이해하려면 기본적인 이해를 가지고 있어야 좀 편하게(?) 읽을 수 있다. 


어쩌면 어떤 이들에겐 다 아는 이야기의 나열일지도 모르겠다. 나도 이와 관련된 수업들이나 서적들을 읽긴 했지만, 각 개별적으로 듣고 정리한 것이어서 이론적인 것에 가까울 뿐, 실제 기업 경영에 활용하기 어려웠다. 그런데 이 책은 전략 실행의 관점에서 이 모든 것을 하나의 일관된 프로세스로 정리한다! 하나의 전략(저자는 전략을 기업전략과 사업전략으로 나누고 이 둘의 관계를 설명한다)을 실행하기 위해 경영진들과 리더들은 어떻게 움직여야 하는지 생생하게 설명하고 있다(정말 주옥같은 조언들이었다).


내가 감탄하며 읽었던 부분은 특히 '4장 조직 구조와 실행', '6장 인센티브와 통제' 였다. 나머지 부분들도 꼼꼼히 읽었지만, 4장과 6장은 그 동안 내가 궁금해하고 어려워했던 부분을 깔끔하게 정리할 수 있도록 도와주었다. 



수평적 구조에 대하여 


최근 기업들은 '수평적 구조와 커뮤니케이션'을 강조하고 있다. 그런데 경험해본 사람들은 알겠지만 이런 커뮤니케이션은 쉽지 않다. 솔직히 나는 '수평적 커뮤니케이션은 사고 많이 나는 방식'이라는 생각을 하고 있다. 하지만 왜 그런지 분명하게 설명하지 못했다. 도리어 수직적 구조의 폐해를 명확히 아는 탓에 막연하게 수평적 구조를 도입해야 하지만, 주저주저하고 있었다고 할까. 그런데 저자는 이 구조에 대해 이렇게 설명한다. 


평평해진 구조는 분명 조직과 경영진 모두에 혜택을 준다. (...) 그러나 평평한 구조가 제기능을 못할 수도 있다는 사실 역시 강조해둘 필요가 있다. 평평한 구조는 조직과 관련된 문제들을 모두 해결해주는 만병통치약이 아니다. 사실상 평평한 조직 구조는 잠재적으로 네 가지 문제를 초래할 수 있는데, ... (149쪽) 



저자가 언급하는 네 가지 문제는 태만, 부적절한 전문 지식, 책임 회피, 수평적 커뮤니케이션 문제 등이며, 이를 요약 설명하자면 아래와 같다. 


- 태만 

: 수직적 조직에서는 상사의 관리나 도움을 받을 수 있다. 그러나 평평한 조직은 한 사람이 관리하고 통제해 하는 사람의 수가 많아, 관리하기도 힘들고 의사 결정을 내리는 시일이 연기되거나 아예 내리지 못하는 경우가 많아진다. 그 결과 사람들은 태만해진다. 


- 부적절한 전문 지식

: 평평한 조직에서 개인에게 더 많은 결정을 내리도록 하기 위해서는 그들의 전문 지식을 늘려야 한다. 하지만 전문 지식을 늘리는 건 조직 구조와는 별개의 문제다. 전문 지식이 없는 이들이 내리는 결정으로 인한 문제가 빈번해진다. 


- 책임 회피 

: 태만과 부적절한 전문 지식으로 인해 사람들은 새롭고 복잡한 결정을 내리지 않고 해당 결정에 대해서도 책임 지는 것을 꺼리게 한다. 외부의 위협이나 새로운 기회에 대한 대응 속도가 수직적 조직 구조와 비교해 현저하게 느려질 수 있다. 


- 수평적 커뮤니케이션 문제 

: 수평적 조직에서는 권한과 책임도 분권화된다. 이럴 경우 개별 단위에서 바라보는 목표와 성과 측정의 관점이 다르다. 협업이나 상호 의존성이 높은 업무의 경우, 개별 단위 간의 커뮤니케이션이 필요하나, 이러한 커뮤니케이션은 개별 단위의 이해관계에 따라 서로 다르게 해석, 적용되어 결국 나쁜 결과를 불러온다. 



수평적 구조를 도입하기 위해서는 위의 문제들을 해결할 수 있는 프로그램이나 문화가 조정되어야 한다. 하지만 수평적 구조를 도입하기 전에 적절한 관리 통제 문화의 확립, 학습 조직화, 역할과 책임의 명확화, 그리고 이를 관리하는 것. 상호 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션 문화와 제도를 만들어야 한다고 말하면, 과연 수평적 구조를 도입할 기업이 얼마나 될까? 구성원들이야 수평적 구조를 선호하겠지만, 리더의 입장은 달라야 한다. 실은 리더는 이 모든 것들을 고민하고 있고 스스로 솔선수범해야 한다. 




인센티브


나는 인센티브에 대해 매우 부정적이다. 인센티브로는 단기적이고 형식적인 변화를 이끌어 낼 수 있을 지는 몰라도, 장기적이고 근본적인 변화를 이끌어내지 못하고 도리어 부작용만 가지고 올 것이라고 여겼다. 그런데 나는 제대로 된 인센티브 전략을 몰랐고 경험하지도 못한 것이다. 저자는 이렇게 말한다. 


인센티브와 통제는 전략 실행에 영향을 미친다. 인센티브는 원하는 실행 결과와 일관성 있는 목표나 조치를 행동으로 옮기도록 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, '교정' 매커니즘을 부여하고, 조직 학습 및 적응을 허용한다. (225쪽) 


그는 인센티브는 기본적인 동기 부여를 강화하는 지침일 뿐, 실제 동기를 유발하거나 부여하지 않는다고 지적하며, 인센티브의 문제는 옳은 것만 지원하지 않으며(나쁜 것에 지원하여 문제를 일으키고), 허술한 인센티브는 도리어 성취욕이 매우 강한 사람들조차 의욕을 잃게 만든다고. 즉 제대로 된 인센티브 프로그램은 기업의 전략 실행을 보다 효과적으로 이루어질 수 있도록 해준다는 것이다. 



전략 실행과 리더십 


현대 기업에서 가장 중요한 것은 리더이고 리더의 행동이다. 저자는 GE의 워크아웃(work-out) 프로그램에 대해서 설명하며, 잔인한 사실에 솔직하게 맞서고 학습하는 것은 규율을 갖춘 변화 중심의 문화에 없어서는 안 되는 요소라고 말한다. 즉 리더는 '형편없는 성과에 대해 비난을 뒤집어씌울 바보 찾기'가 아니라 그러한 결과에 대한 인과 관계를 명확히 분석하고 학습하여 경영을 통제하고 변화를 이끌어야 된다. 


경영자들은 모범을 보이며 지도해야 한다. 조직 내 직급에 상관없이 부하직원들은 경영자들의 행동을 유심히 관찰한다. 리더가 하는 행동은 추종자에게 벤치마크 대상이 되며, 결국 추종자들의 행동이나 행위를 통제하는 방법이 된다. (252쪽) 



리더의 행동은 행동 중심적이며 유용하고, 상징적이다. 리더의 행동은 사람들에게 무엇이 중요한지 말해준다. 리더의 행동은 신조, 가치, 윤리기준, 조직의 대중적 이미지 등의 가치와 영향력에 신뢰를 더해주기도 하지만, 반대로 그런 가치나 영향력으로부터 크게 벗어나도록 만들기도 한다. 중심적인 리더가 새로운 실행 방법이나 커뮤니케이션 계획, 인센티브, 기존과 다른 업무 처리 방식을 지지하는 것처럼 보이는지 그렇지 않은지 여부가 문화 변화 성공과 저항의 축소 여부를 결정한다. (338쪽)




'CEO의 새로운 도전'이라는 책의 부제는 매우 적절해 보인다. 원서에는 Leading Effective Execution and Change라는 부제가 붙어있다. 이 책은 기업/조직의 리더들을 위한 책이다. 또한 전략을 수립하고 이를 실행하고 관리하고자 하는 부서장들을 위한 책이기도 하다. 이 책을 2006년에 구입했으나, 이제서야 완독한다. 사고 나서 읽으려고 했으나, 그 땐 지루하고 재미없었다. 하지만 2014년에는 너무 생생하고 흥미진진했으며 하나하나 나에겐 실천 지침들로 이루어져 있었다. 기업 경영이나 전략 실행에 관계되어 있는 모든 이들에게 이 책을 추천한다. (뭐, 품절이긴 하지만 ... ) 










전략 실행 - CEO의 새로운 도전

로렌스G저 | 럭스미디어 | 2007.09.30

출처 : 반디앤루니스 http://www.bandinlunis.com














Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) by Lawrence G. Hrebiniak
Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (2nd Edition) 
by Lawrence G. Hrebiniak 
Link: http://amzn.com/0133092577 




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필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'[각주:1]으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 


그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크래프트를 인수한다. 그들은 실패의 경험을 바탕으로 한 도전으로 성공하고, 현재 필립 모리스의 모그룹은 '알트리아(Altria) 그룹' 매출의 3~40%는 비담배 부문에서 나오고 있다.[각주:2] (아직도 많은 기업들과 기업인들은 실패로부터 아무 것도 배우지 못한다. 똑똑한 실패야말로 참으로 귀중한 것임을!)


신규 사업 진출과 사업 다각화에 대한 욕심은 모든 기업인들이 가지고 있다. 하지만 과연 그것은 말처럼 쉬운 것일까. 포스코경영연구소에서는 작년 7월 24일 흥미로운 보고서 하나를 배포했다. 그 보고서는 <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>. 이 보고서에서 박재범 수석연구원은 듀폰과 지멘스의 사례를 이야기하며 끊임없는 사업 변신과 질적 성장이 비결이라고 강조했다.   





1802년 화약 업체로 시작하여 오늘에 이른 듀폰은 1992년 매출의 상당 부분을 차지하던 정유, 화학, 섬유 사업군을 버린다. 무모한 사업 다각화로 인한 수익성 악화의 결과였다. 그러나 듀폰이 무려 210년이나 지속할 수 있었던 비결은 그들 스스로 자신의 핵심 역량이 어떤 것인지 알고, 이를 끊임없이 강화하고 화확 분야에 대한 지속적인 R&D를 추진해왔기 때문이다. 즉 본업에 충실했던 것이다. 


사업 포트폴리오의 전략적 조정과 함께, Risk Intelligence 체계를 마련하여 위험 요소와 기회 요소를 통합적 관점에서 파악하여 선제적으로 대응하고 있다. 실제로 2008년 금융 위기 때에는 사전에 이를 파악하고 6주 만에 대응할 수 있었다고 한다. 





지멘스도 듀폰과 비슷하다. 2001년 매출의 51%를 달하던 정보통신 및 기타 부문을 없애고 축소하여 2011년 현재 4% 밖에 되지 않는다. 사업 다각화가 아니라 사업 축소와 고도화를 한 것이다. 지멘스는 성장성, 수익성, 안정성 및 Long-term Life-cycle 사업 증심으로 지속적인 포트 폴리오 재편을 추진했고, 특히 Picture of Future(PoF)라는 고유의 미래 예측 연구 기업을 확립하여 포트폴리오 재편에 활용하고 있다. 즉 미래를 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 셈이다.[각주:3] 


내가 이 리포트를 흥미롭게 읽고 이렇게 블로그에 포스팅까지 하게 된 이유는 아래와 같다. 


1. 

신규 사업 진출과 사업 다각화 전에 먼저 본업에 대한 핵심 역량 확보, 지속적인 R&D가 있어야 한다는 점! 그런데 내가 아는 많은 종소기업인들은 자신들의 본업이 가진 경쟁력이 사라지고 수익성이 악화된다는 이유로 신규 사업에 진출하고 사업 다각화를 무모하게 추진하고 있었다. 실은 그들의 본업이 사업의 Life-cycle 상 수익성 악화 기조가 지속될 수도 있다. 그렇다면 수익성이 악화되기 전에 선제적으로 대응해할 수 있어야만 한다. 즉 그들의 본업에 대한 경쟁 우위를 가지지 못했던 것이다. 운 좋게 신규 사업에 진출하고 사업 다각화에 성공할 수 있을 지 모르겠으나, 핵심 역량을 확보하지 않는 한 지속적인 사업 성장은 어렵다. 


2. 

Risk Management의 중요함이다. 듀폰과 지멘스는 미래를 예측하고 이에 맞추어 사업 포트폴리오를 조정해왔다. 이는 큰 기업이든 작은 기업이든 마찬가지다. 무모한 투자는 대응하기 어려운 위험을 가져온다. 반대로 무모한 투자를 통해 급격한 성장을 불러올 수도 있다. 그렇다면 급격한 성장이 좋은 걸까? '기업의 성장 전략이 효과가 있다면 조직이 커질수록 복잡성과 함께 다양한조직의 사업 단위를 조율하는 어려움 역시 늘어난다.' [각주:4] 작은 기업을 경영하고 있다면 사업/조직의 성장도 난관들 중의 하나다. 하지만 내가 경험한 많은 기업인들은 사업의 성장을 위험 요소로 인식하지 못하는 경우가 대부분이었다. 


3.

끊임없는 사업 포트폴리오의 변신을 위해서 무엇을 해야 하는가를 알아야 한다는 점이다. 말로는 사업 포트폴리오의 변신이라고 이야기하지만, 실은 많은 기업들과 조직들이 매각되고 통폐합되었고 이 과정 속에서 많은 이들이 직장을 잃어버리거나 다른 기업으로 옮겼을 것이다. 나는 쉽게 신사업을 고민하는 이들을 너무 많이 만났다. 사업가들이라면 이는 당연한 욕구다. 하지만 그들의 성급한 의사결정으로 인해 많은 구성원들이 상처입는 모습을 본 터라, 신중해지길 바라는 마음이 간절하기만 하다. 




포스코경영연구소에서 발간하는 리포트들이 모두 철강 산업에 국한된 것이라고 오해하면 안 된다. 기업 경쟁력 강화를 위한 기본적인 사항들에 대해 귀중한 지식을 담은 리포트들도 발간하고 있으니, 자주 방문하여 리포트를 읽으면 좋다.





 





  1. 1) 로렌스 G. 히레비니액, <<실행이 최고의 전략이다>>, 165쪽(럭스미디어, 서울) [본문으로]
  2. 2) http://en.wikipedia.org/wiki/Altria 2006년도 자료이나, 그 이후로도 매출 비중의 차이는 있으나, 30% 수준은 유지하고 있는 것으로 조사되었다. [본문으로]
  3. 3) 박재범, <기업 장수 비결은 변신과 질적 성장>, Posri 보고서, 포스코경영연구소, 2013.07.24. [본문으로]
  4. 4) 로렌스 G. 히레비니액, 위의 책, 168쪽 [본문으로]

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생산성 정보를 손에 넣기 위해서 사용되는 가장 최근의 도구는 벤치마킹 기법이다. 이 기법은 자신의 성과를 동종 산업에서 올린 최대의 성과와 비교하거나, 나아가 전체 산업을 대상으로 기업의 특정 부문에서 올린 최대의 성과와 비교하는 것을 말한다. 

벤치마킹 기법은 다음 두 가지 가정을 전제로 이루어진다. 첫째, 어느 조직이 최대의 성과를 올리기 위해 실행한 것은 다른 조직 역시 할 수 있다는 가정이다. 둘째, 적어도 최대의 성과를 올린 조직에 필적할 만큼 경쟁력을 유지할 수 있다는 가정이다. 

- 피터 드러커, ‘The Information Executives Truly Need’, HBR, Jan-Feb, 1995



피터 드러커의 논문을 읽으면서 벤치마킹 분석의 기본을 다시 되새긴다. 요즘은 너무 흔해져서 너도나도 벤치마킹을 하는데, 벤치마킹 제대로 하면 어마어마한 효과를 볼 수 있다는 사실은 모른 채, 그냥 피상적으로 진행하는 경우를 너무 많이 봤다. 


실은 내가 지금 몸 담고 있는 회사도 마찬가지다. 벤치마킹한 포인트 그대로 적용할 수 있는가, 그리고 그것을 개발, 구현할 수 있는 역량을 가지고 있는가는 무시한 채 그냥 진행하고 ... 나중에는 벤치마킹한 곳보다 못한 아웃풋을 내기 일쑤다. 이건 다른 회사도 별반 다르지 않을 것이다. 


업계 선도자가 되지는 못할 망정 제대로 분석해서 적용할 수 있는 역량부터 확보하는 것이 중요할 텐데, 이 시대는 기본적 역량을 요구하기 보다는 트렌드만 너무 강요하는 건 아닌가 하는 생각도 든다. 


 

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회사를 옮긴지 10개월이 지났다. 회사를 옮겨도 내 고민은 변하지 않는다. 다만 그 전 회사는 웹서비스 회사라 다소 반복적이었다면, 이번 회사는 에이전시인지라 좀 활동적으로 변했다고 할까. 그런데 전 회사나 이번 회사에서의 내 고민은 역시 '리더십'과 '사람'으로 모아졌다. 이건 모든 회사의, 모든 관리자의, 경영진의 고민거리이기도 하다. 


지금 몸담고 있는 회사의 최대 고민은 '사람'이다. 에이전시 특성 상 좋은 사람이 회사의 핵심 경쟁력이다. 우리는 언제나 좋은 사람을 채용하길 원한다. 하지만 대기업과 비슷한 급여를 맞춰줄 수 있는 것도 아니면서, 업무은 고되기 일쑤이니, 좋은 사람이 지원하는 경우도 드물고 좋은 사람이 와서 오래 있는 경우도 드물다. 고된 업무를 거치고 난 뒤 좋은 사람은 더 좋은 직장으로 자리를 옮기는 경우도 많다. 그러니 늘 사람이 고민이다.  


다행히 영업 상황이 나쁘지 않아서 계속 직원 채용 공고를 내고 있긴 하지만, 쉽지 않다. 10년 전만 하더라도 '웹/인터넷 관련 인력'의 스펙이 무척 좋았고 지원자들도 많았다. 대형 SI나 포털 사이트는 여전히 좋겠지만, 중소 벤처의 경우 상황이 그렇지 못하다.  


결국 뭔가 방향을 정하긴 해야 한다. 그리고 내가 생각하는 전략은 크게 두 가지이다. 그 첫 번째는 꿈 많은 신입 직원을 뽑아서 최고로 키우자,  두 번째는 탁월한 기업문화를 만들어 한 번 들어온 친구는 계속 회사를 다니게 만들자 이다. 하지만 이것이 얼마나 어려운 일인가는 고민해보고 시도해본 사람만이 알 것이다. 


그리고 이 고민들과 관련해, 얼마 전에 읽은 'Six Components of a Great Corporate Culture' 은 기업 문화의 기본적인 사항들에 대해 다시 한 번 생각하게 해주었다. 아래는 회사 경영진들과 고민을 나눈 슬라이드들 속에 요약한 내용이다. 하버드 비즈니스 리뷰 블로그에 실린 아티클을 부분 인용한 것이니, 그냥 아티클을 바로 읽는 것이 더 좋을 듯 싶다. 기업 문화, 만들기는 어렵지만, 한 번 만들어고 그것이 경쟁력을 가지게 된다면 그만큼 강력하게 경쟁우위를 만들어 줄 것이다. 



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“Culture can account for 20~30% of the differential in corporate performance when compared with ‘culturally unremarkable’ competitors” 

기업 문화는 문화적으로 평범한 경쟁 기업과 비교해 보았을 때, 기업 성과의 20~30%의 격차를 만들어낸다.

- James L.Heskett 


- Vision

Oxfam : “a just world without poverty”

A vision statement is a simple but foundational element of culture.(비전 문구는 단순하나, 문화의 근본적인 구성요소이다)


- Values

Google’s Value : “Don’t be evil”

But they are also enshrined in their “ten things we know to be true.” http://www.google.com/about/company/philosophy/ (구글의 비전은 ‘사악해지지 말자’이다. 그러나 그들은 또한 ‘우리가 있는 바 진실한 열 가지’를 매우 소중하게 여긴다.)


- Practices

If an organization professes, “people are our greatest asset,” it should also be ready to invest in people in visible ways.(만약 어떤 조직이 ‘사람은 우리의 가장 중요한 자산’이라고 말한자면, 구체적인 방식으로 사람에 대해 투자할 준비가 되었음을 의미하는 것이기도 하다)


- People

The best firms are “fanatical about recruiting new employees who are not just the most talented but also the best suited to a particular corporate culture”(최고의 기업들은 새로운 구성원을 채용할 때, 탁월하게 재능 있는 사람을 채용할 때뿐만 아니라, 그들의 특별한 기업 문화에 가장 잘 어울리는 사람들을 채용했을 때에도 열광적이었다.)


- Narrative

Any organization has a unique history - a unique story. And the ability to unearth that history and craft it into a narrative is a core element of culture creation.(어떤 조직이든지 그들만의 역사 - 그들만의 이야기를 가지고 있다. 그리고  그 이야기를 발굴하고 그 이야기에 스토리를 입힐 수 있는 능력은 기업 문화를 만드는데 가장 중요한 요소 중의 하나다.)


- Place

…, but on clear answer is that place shapes culture. 

Place - whether geography, architecture, or aesthetic design - impacts the values and behaviors of people in a workplace. (장소(환경)는 작업환경에서의 사람의 가치나 태도에 영향을 끼친다)






의자를 뒤로 돌려 창 밖을 향해 사진을 찍었다. 보기엔 근사해보여도, 요즘 고민이 많다. 






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  • 이슬아 2013.08.08 15:11 신고

    와.. 정말 공감 100% 아니 200%!
    꿈 많은 신입 사원, 그리고 조직 고유의 기업문화 창조.
    이 두 가지가 가장 이상적이지만, 가장 현실적인 대안이 아닐까 싶어요..!


랜드연구소의 기업경영 리포트 The Four Pillars of High Performance 
폴 라이트(지음), 이진원(옮김), 비즈니스북스, 2005 



정신없이 흘러간 2월이었다. 끊임없이 밀려드는 고객 요청들이 있었고 여기에 대응하기 위해 밤 늦게 퇴근하기가 일쑤였고 집에 들어올 때쯤이면 녹초가 되어 이부자리에 눕자마자 곯아떨어졌다. 그러는 동안 이 책을 틈틈히 다 읽었다는 것이 대견해보일 정도니 말이다. 

미국 랜드연구소(RAND Corporation)의 경영management에 대한 여러 성과물들과 연구원들과의 인터뷰를 통해 씌여진 이 책은 불확실한 미래 앞에서 고성과를 내기 위해 골몰하는 기업들에게 좋은 가이드가 될 수 있겠다. 많은 기업들은 고성과를 내기 위해 노력하고, 고성과의 비밀을 파헤친 무수한 비즈니스 서적들이 쌓여있지만, 기업의 노력은 현실 앞에서 무력하기만 하고, 책은 책일 뿐이다. 고성과를 내기 위한 방정식 같은 것은 존재하지 않을 것이다. 랜드연구소에서는 기업의 고성과 달성에 대한, 적어도 아래 열 가지 정도의 교훈은 있다고 말한다.  


기업의 고성과 달성에 대한 열 가지 교훈
1. 나쁜 성과가 항상 우발적인 것은 아니다.
2. 고성과가 항상 질서에서 비롯되는 것은 아니다.
3. 고성과가 항상 효율적인 것은 아니다.
4. 고성과는 위계질서와는 관련이 없다.
5. 고성과는 카리스마를 필요로 하지 않는다.
6. 고성과는 최소한의 생존력을 필요로 한다.
7. 고성과는 최소한의 경쟁을 필요로 한다.
8. 고성과는 정보를 통해 이루어진다.
9. 고성과는 권한 이임을 통해 달성된다.
10. 고성과는 사명으로 시작해 사명으로 끝난다. 
- 123쪽 


이 교훈들이 흥미로웠던 것은, 위 교훈들의 일부를 조합하면, 무질서하고 효율적이지 않고 위계질서도 무시되고 카리스마가 없는 리더가 이끄는 조직도 고성과를 달성할 수 있다는 표현이 가능하다. 그리고 실제적으로도 가능하다고 말한다. 일반적으로 질서, 효율성, 위계질서(수평적이거나 수직적이거나), 카리스마가 중요하다고 여기고 많은 책들이 언급하지만, 저자와 랜드연구소에서는 그 항목들은 고성과 달성을 위한 필수적인 조건은 아니라고 한다. 이렇게 되면, 최소한의 생존력, 최소한의 경쟁, 정보의 전달, 권한 이임, 그리고 강력한 사명Mission의 필요성은 더욱 중요해진다.

저자는 지속적으로 고성과를 달성할 수 있는 역량을 갖춘 기업을 견고한 기업robust organization이라고 말한다. 그리고 그런 기업들의 특징을 4가지로 정리했다.   


- 견고한 기업은 미래 지향적으로 생각한다.
- 견고한 기업은 몸집을 줄이기 위해 노력한다.
- 견고한 기업은 통념에 도전한다.
- 견고한 기업은 사명mission에 집중한다. 
(21쪽) 
 

이런 기업으로 변화하기 위한 지침으로, 책의 마지막 부분을 변화관리change management로 채웠다. 


변화의 성공확률을 높이기 위해 랜드연구소가 제시한 여섯 단계는 1)긴박감을 조성하고, 2)성공을 가로 막는 장애물을 제거하며, 3)인재를 고용하고, 4)내부 추진력을 마련하며, 5)변화의 효과를 입증하고, 6)실험을 계속하는 것이다. (22쪽) 



랜드연구소의 기업경영 리포트 - 10점
폴 라이트 지음, 이진원 옮김/비즈니스북스




한 번 잡고 읽기 시작하니, 손에서 떼기 어려울 정도로 내가 거쳐간 조직에 대한 반성, 내가 관리자로서, 리더로서 소중하게 여기는 덕목에 대한 강조, 그리고 내가 미처 생각하지 못하고 있었던 부분에 대한 지적까지, 근래에 읽은 그 어떤 비즈니스 책보다 좋았다. 2005년도에 번역, 출간되었으나, 많이 읽히진 않은 듯하다. 강력하게 추천한다. 

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아래는 이 책을 읽으면서 적었던 메모들이다. 


"1986년 무렵까지 우리는 우리가 어떤 일을 해야 하는지 분명히 깨달았다. 우리는 똑같은 훈련 교본을 갖고 훈련을 거듭했다. 우리는 구소련 군대의 위치를 정확히 파악했다. 그들의 행선지를 훤히 꿰고 있었고, 전투 시작 5일 내에 그들이 이루고자 하는 목표가 무엇인지 간파했다. 그리고 우리는 그에 대한 대비책을 세웠고, 계속해서 연습했다. 그런데 지금은 이러한 대비책이 존재하지 않는다." - 프랭크 캠Frank Camm의 미국 군사 계획에 대한 언급 (63쪽) 

  
얼마 전 읽었던 마이클 래이너의 <<위대한 전략의 함정>>에서도 불확실성uncertainty에 대한 대응이 주된 내용이었는데, 이 책에서도 매우 중요한 주제로 다루어지고 있다. 그러나 미래 예측에 대한 입장은 단호하다. 


"예측은 필연적으로 위험한 사업이다. 뉴욕 양키즈의 전설적인 포수였던 요기 베라Yogi Berra의 말을 빌리자면, 예측, 그것도 특히 미래에 대한 예측을 하는 것은 매우 위험하다." - 찰스 울프Charles Wolf (223쪽) 


연말이면 거의 모든 기업에서 작성하여 발표하는 내년도 사업 계획은 실은 매우 위험한 작업이다. 발생하지도 않을 가정이나 예측을 바탕으로 작성된 사업 계획은 실제 그 시점에 가서는 폐기해야 되어야 하는 것일지도 모른다. (하지만 많은 기업들은 아직도 사업계획을 작성하고 있으며, 이 사업계획을 개인이나 조직의 성과와 결부짓곤 한다)


어떤 미래들은 다른 미래들보다 좀더 실현될 법할 수 있을지 몰라도 랜드 연구원들은 기업이 미래 지향적으로 생각하면서 스스로의 운명을 개척해 나갈 것을 권고한다. 이렇게 함으로써 예전처럼 '예측한 다음에 행동하라predict-then-act'는 식의 행동 모델을 버리고, 다양한 가능성이 담긴 전망에 두루 유효한 전략들을 짜는 '탐구한 다음에 적응하라explore-then-adapt'는 식의 접근 방법을 취할 것을 장려하는 것이다. (223쪽) 


랜드연구소의 연구원들은 불확실한 미래에 대한 적응성을 강조한다. 다양한 미래들 속에서 살아나가는 방법을 고민한다. 

적응성은 혁신과는 다르다. 적응성은 환경의 변화에 맞추어 전략과 전술을 빠르게 적응시키는 능력이다. (189쪽) 


미래 지향적으로 생각하기 위한 방법
- 미래의 전망을 탐구하라
- 뜻밖의 사태를 예상하라
- 가정에 도전하라
- 후회를 줄여라.
- 결과에 집중하라. 
(223쪽)


이 책에서도 적극적인 권한 위임의 중요성은 강조된다. 그러나 권한은 위임하되, 책임은 아니라고 단언한다. 그리고 관리나 리더십에 대해 아래와 같이 이야기한다. 


지휘 개념command concept - 미래의 참여를 염두에 둔 비전a vision of a prospective engagement 
(312쪽) 


지휘란, 미래의 참여를 염두에 둔 비전이라는 정의는 매우 흥미롭고 시사적이다. 미래를 대응하기 위한 전략으로 지휘 개념을 정의 내리는 것이다. 


좋은 리더십은 곧 채용, 동기 부여, 고급 노동력의 유지, 그리고 위험 감수를 장려하고, 높은 수준의 자율적 의사 결정을 허락하며, 각 개인이 성공할 수 있도록 재원과 지지를 아끼지 않는 건강한 근무 환경 창출을 의미하는 것이나 다름 없다. 정직과 신뢰는 필수적이다. (105쪽) 


그리고 조직의 경쟁력을 높이기 위한 방법으로 간결해져야 된다고 말하며, 그것을 달성하기 위한 방법으로 아래와 같이 언급한다. 


간결한 조직을 만드는 방법
- 채용 기준을 미래 지향적으로 만들어라.
- 민첩성을 키우도록 훈련시켜라
- 가능한 것보다 약간 더 어려운 목표를 정해라.
- 행동에 권한을 부여하라.
- '린 사고'를 도입하라 
(255쪽) 


저자는 의사소통이나 막힘 없는 정보의 흐름을 강조한다. 비전이나 사명의 공유, 그리고 혁신을 향한 정보의 공유는 매우 중요하다. 


"업무 계약이나 자금 조달 축소에 따른 위험 등과 같은 외부적인 기폭제가 있는 곳에서 매우 확실한 변화 동기가 생길 수 있다. 그러나 외부의 위협이 없는 곳에서도 능력 있는 리더들은 여전히 급진적인 변화를 일으킬 수 있다. 여기서 핵심은 변화의 합리적 이유와 미래에 대한 비전을 직원들과 공유함으로써 이러한 과정을 시작해야 한다는 것이다."  (258쪽) 

 
"우리는 변화와 관련해서 수도 없이 많은 의사소통만큼 절실하게 필요한 것은 아무 것도 없다는 얘기를 누차 들었다. 메시지는 반복될 필요가 있을 뿐만 아니라 서로 다른 형태로 만들어져야 한다. 그 이유는 서로 다른 사람들이 서로 다르게 정보를 가공하고 정보에 접근하기 때문이다. 리더들은 모든 이용 가능한 포럼을 활용해 변화의 완성을 뒷받침해야 한다." (355쪽)


끊임없이 이야기하는 것. 그것이 위에서 아래로 향하던, 아래에서 위로 향하던, 기본적 조건 - 정직과 신뢰, 그리고 비전과 사명의 공유 - 안에서는 버릴 수 없는 미덕일 것이다. 메리어트의 사례는 사내 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 보여준다. 


매리어트는 또한 내부 웹사이트와 모든 호텔의 직원들에게 발송되는 <메리어트 월드 매거진Marriot World Magazine>을 통해 혁신을 전파했다. (169쪽) 


그렇다면 견고한 기업에게 요청되는 인재란 어떤 모습일까?


성공적인 전문가의 열 아홉 가지 특성들을 정리해 보라는 요청을 받은 경영자들은 문제 해결과 분석 능력과 같은 일반적인 인식 능력을 첫 번째로 꼽았고, 그 다음으로 대인 관계, 자신의 신념에 반하는 주장에 대한 너그러움, 적응성, 인성과 자립성 및 의존성과 같은 개인적 특징, 혁신과 위험을 감당할 수 있는 능력, 경쟁력과 추진력, 다양한 문화에도 잘 적응할 수 있는 능력 등을 꼽았다. 영어 문서 작성 능력과 구술 능력은 맨 마지막이었고, 그 바로 위에는 국제 관행에 대한 지식과 행정 훈련, 그리고 경험이 있었다. (260쪽)


그리고 견고한 기업이 되기 위한 변화 프로그램은 아래와 같아야 한다고 말한다. 


견고한 기업이 되기 위해서는 실제 성과 개선을 위한 2단계 공정이 필요하다. 첫째, 기업은 어떤 종류의 변화가 기업을 견고하게 만들어 주는 특징을 가장 크게 강화시킬 수 있을지를 결정해야 한다. 둘째, 기업은 변화를 실행하기 위한 전략을 채택해야 한다. (338쪽)



성공적인 프로그램 관리를 위한 아홉 가지 기준
1. 명확하고 효율적인 지휘계통이 수립되었는가?
2. 커뮤니케이션이 장려되는가?
3. 비용, 일정, 변화 관리 방법이 활용되는가?
4. 위험 관리 프로세스가 활용되는가?
5. 업무에 대한 요구 사항이 명확하고 건전한가?
6. 비용 추산이 명확하고 합리적인가?
7. 보상 제도는 분명하고 적절한가?
8. 자금이 충분하고 안정적으로 조달되며 감독과 지원 체계가 확립되어 있는가?
9. 신뢰성과 안정성을 바탕으로 관리팀이 선별되었고, 팀의 규모가 적당한가? 
(362쪽) 






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권력의 경영 Managing with power: Politics and Influence in Organizations
제프리 페퍼 Jeffrey Pfeffer (지음), 배현 (옮김), 지식노마드


권력의 경영 - 10점
제프리 페퍼 지음, 배현 옮김/지식노마드



제프리 페퍼가 아니었다면, 이 책을 손에 들진 않았을 것 같다. 제프리 페퍼의 명성과는 무관하게, 나는 그의 책을 거의 읽지 않았고 이번 기회에 한 번 읽어보자는 생각에 든 책이 바로 이 책, '권력의 경영'이었다. 그러나 저자도 지적하듯, '권력에 대한 반감'을 가지고 있었던 터라, 이 책은 순전히 제프리 페퍼가 저자였기 때문에 손이 갔다는 표현이 정확할 것이다. 그리고 이 책은 저자의 명성 그대로, 리더십과 조직 운영에 관심 있는 독자라면 읽어야 하는 꽤 좋은 책이었다.

저자는 책의 초반부터 (정치적) 권력의 중요성을 드러내기 위해 혈액 수혈을 통한 에이즈 감염을 예로 든다. 그리고 그 사례 - 혈액 수혈과 에이즈 감염의 연관관계, 과학적인 규명이 아닌 지리한 정치적 결정의 과정, 그 사이 약 12,000명이 에이즈에 감염되었다는 사실은 나에게 다소 충격적으로 다가왔다. 하긴 미국이라고 다를까. 상황이 이렇게 된 것이 바로 정치적 권력의 차이라고 말하는 제프리 페퍼는 그래서, 왜 권력이 중요한가를 이 책을 통해 따지고 묻는다.

해당 사례를 다시 부연하자면 아래와 같다.

1981년 3월, 에이즈 감염자 혈액의, 최초로 알려진 수혈이 이루어지고 그 해 7월 역학적 증거로 볼 때 ‘게이암’으로 알려진 후천성 면역결핍증 에이즈의 혈액 전염이 이루어질 수 있다는 결론이 내려지지만, 과학적 근거와 확신은 정치력 앞에 무능하기만 했다.(토마스 쿤의 ‘패러다임’이 생각나는 구절이다)

2년 후인 1983년 1월, 돈 프랜시스(질병통제센터의 전염병 연구자)는 미국 공중 위생국의 임시 자문위원회에서 “얼마나 많은 사람들이 죽어야 합니까? (중략) 얼마나 많은 목숨이 필요하단 말입니까? 몇 명이나 죽어야 이걸 믿을 건지 말해보시오. 그때가 되어야 다시 회의를 열어 뭔가 시작할 수 있는 모양이니 말입니다.”

그러나 1983년에도 아무런 결정이 내리지 않은 채 계속 에이즈 감염자의 혈액으로 수혈이 이루어지고 있었다. 그것도 (한국의 어떤 그룹 사람들은 지금도 찬양하여 마지않는) 미국에서! 그리고 1984년에까지. (지금도 이와 유사한 일들은 한국에서도, 미국에서도 이루어지고 있음을 누가 부인할 수 있을까)

혁신과 변화에는 정치가 개입한다. 조직적 권력과 영향력을 달갑게 받아들이지 않고, 목표를 관철시키는 기량이야말로 문제를 파악하는 기량만큼이나 중요함을 인정하지 않는다면, 그만큼 조직은 추락하고 뒤처지기 마련이다.
- 25쪽



결국 정치, 또는 (정치적) 권력의 문제였던 셈이다. 권력을 통한 강력한 실행력의 확보! 이것이 이 책의 핵심이라고 할 수 있다.

제프리 페퍼는 여러 사례를 거론하며 조직 내에서의 권력Power이 왜 중요하며 그것의 필요성을 역설하고 있다. 그는 목표를 관철하는 방법으로 위계적 권위를 동원하거나, 강력한 공유 비전이나 조직문화를 개발하는 것이라고 말하며, 전자의 방법으로 ‘권력’을 주목한다.


존경, 경쟁력, 지적 능력이 전부는 아니다. 우리는 세부적인 사항까지 수행하기 위해서는 친구나 자기편을 필요로 한다. 혼자 하기엔 무리이기 때문이다. 또 라이벌과의 권력 경쟁에서 이기기 위해서도 친구가 필요하다. 자원을 발굴하여 개발하는 것만큼이나 자기편을 만드는 것 역시 필수적인 활동이다. 자기편과 자원은 중요한 권력의 원천이다. 그렇기 때문에 낭비해서는 안 된다.
- 158쪽



여러 사례와 분석, 참고연구들을 바탕으로 권력이 어떻게 형성되고 유지되는가를 자세하게 파헤치는 이 책은 ‘권력’에 대한 탁월한 연구서이며, '권력'에 대해 거의 생각하지 않고 있고 심지어 반감까지 가지고 있던 나에겐 꽤 흥미진진하게 읽혔다. 

그리고 이 책은 처세적 관점에서의 권력 탐구가 아니라 권력의 조직적이고 학술적인 측면이 더 부각된다(또는 처세적 관점을 학술적으로 풀어낸 것일 수도 있다).


나의 경험과 연구, 관찰에 의하면 조직 내 권력을 획득하고 유지하는 데 특히 다음과 같은 특징들이 중요하다.
1. 에너지, 지구력, 신체적 스테미나
2. 에너지를 집중하고 노력의 낭비를 피하는 능력
3. 다른 사람들의 생각을 잃고 이해할 수 있는 감수성
4. 목표를 성취하기 위한 여러 수단 가운데 하나를 고르는 것과 관련된 융통성
5. 필요한 때 분쟁과 대결 구도에 기꺼이 끼어들 수 있는 과감함
6. 일시적으로라도 자기 자신을 드러내지 않고, 훌륭한 조력자 역할에 충실하거나 팀플레이어가 되어 다른 이들을 도울 수 있는 능력
- 232쪽


과연 우리는 제프리 페퍼가 이야기하는 특징들을 다 갖출 수 있을 것인가?

구조적 권력을 키우는 비결은 자원, 정보, 공식적 권위 등이 풍족한 단위 조직에 대한 통제권을 얻음과 동시에, 적수들이 구조적인 권력 기반을 얻지 못하게 하는 것이다.
- 388쪽



그러면서 적수들을 구분하고 그들이 권력 기반을 얻지 못하게 할 수 있을 것인가?


사람들은 논리에 의해 설득되지만, 감정에 의해 움직인다. 그래서 우리가 성공적으로 권력과 영향력을 행사하려면, 사람들이 자신의 행동에 대해 우쭐한 기분이 늘게 하는 언어, 상징, 의식 및 배경들을 섬세하게 다룰 줄 알아야 한다. (399쪽)



하지만 이 책은 권력을 얻기 위해 어떤 행위를 해야 하는가에 주목하는 것이 아니라 권력이 정말 중요함에도 불구하고 권력에 대해 시선조차 주지 않으면서도 권력에 대한 암묵적인 부러움이나 동경을 경계하며, 권력을 목표를 달성하는 실행력의 핵심임을 강조하며 권력을 재조명하고 있다.

이 책에서 예로 드는 권력을 통한 실행력은 레이건 대통령과 같은 경우도 포함된다.

레이건 대통령은 세금의 적으로서는 세계 챔피언이라는 자신의 타이틀을 고수하면서도 집권 기간 동안 온갖 세금 인상 법안을 제정했다 ... ... 정치인들이 그에게서 배울 점은 세금을 인상하지 않는 듯이 말함으로써 세금 인상을 해낼 수 있다는 것이다.
- Herbert Stein, 'Confession of a Tax Addiction', The Wall Street Journal (October 2, 1989) (404쪽에서 재인용)


그런데 이 책에서는 실패 사례로 종종 등장하는 스티브 잡스는 정말 흥미로웠다. 애플 초창기 시절의 스티브 잡스와 픽사 시절의 스티브 잡스, 아이팟 이후의 애플에서의 스티브 잡스에는 어떤 차이가 있는 걸까. 여기에 대해선 아마 다른 연구 서적이 나오지 않을까.  

(관련 포스트: 조직에서의 언어의 중요성: 스티브 잡스의 탁월한 연설 )


*

간단하게 리뷰를 적고 난 다음, 아마존에서 확인해보니, 의외의 혹평이 있었다. 한국에서의 온라인 리뷰 평점과는 확연히 차이가 났다. 문화적인 차이일까? 하긴 한국은 (내가 보기에 너무나도) 형편없는 책에도 좋은 평점이 매겨져 있는 경우를 너무 자주 보는 터라 ...

  Managing with power: Politics and Influence in Organizations


낮은 평점의 이유들 중 언급해볼 만한 의견은 아래와 같다.

1. 너무 학구적이어서 실제 적용하기 어렵다.(나는 이것을 높게 평가했는데..)
2. 몇 개의 사례들로 전체를 설명하고 있다(책을 읽어보면 실제로 몇 개의 사례들이 반복되어 나온다). 
3. 직장 생활 5년 이상 해보면 다 아는 사실을 구구절절 이야기하고 있다.(미국적 상황일까, 아니면 리뷰어의 개인적 상황일까? ... 하긴 5년 정도 해보면 다 아는 사실일 수도 있겠다)

몇 개의 낮은 평점을 매긴 리뷰가 있었고 대다수는 높은 평점이었다.

나는 이 책의 평점을 줄 수 있을 만큼 주었을 정도로 무척 좋았다. 추천한다.



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The Rise and Fall of Strategic Planning
Henry Mintzberg


전략 계획의 부흥과 몰락? 번역이 다소 좀 어색하지만, ...

캐나다 맥길대의 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)교수는 세계적인 경영학자이지만, 국내에는 잘 알려져 있지 않다. (위 책도 검색해보니, 번역되지 않는 듯하다. 그의 책 중 번역된 것은 Managers not MBA(MBA가 회사를 망친다)가 유일하다.)

나 또한 오늘 읽은 이동현 교수(카톨릭대 경영학부)의 글에서 민츠버그를 알게 되었다. 찾아보니, 월스트릿저널에서 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자 20인 중에서 민츠버그 교수는 9위를 차지할 정도였다.

민츠버그의 의견들 중 귀담을 만한 것들 있어, 이동현 교수의 소개 글에서 몇 문장을 노트해둔다. (책을 사기엔 아직 멀었고. 실은 어제 아마존에서 4권을 주문한 터라~)


- 기존 전략계획의 문제점 중 하나는 분석기법과 계량적인 자료에 대한 지나친 맹신이다.

- 사업에 대한 경험, 시행착오를 통해 얻는 현장 감각, 오랜 경험에서 나오는 직관 등이 모두 전략 계획에서 나오는 직관 등이 모두 전략 계획에 반영돼야 할 주요한 재료들인데도 객관적 자료와 정교한 분석이라는 미명하에 이것들이 제외되는 것이다.

- "전략 결정 자체가 본질적으로 창조적인 활동이고 모든 창조적 활동이 그러하듯 전략 결정도 완벽하게 설명하기 어려운 활동이다. 사실 많은 기업의 성공 사례를 분석해보면 사전의 완벽한 분석과 이에 근거한 의도한 전략(intended strategy)보다는 사업을 진행하는 과정에서 시행착오를 통해 학습한 우발적인 전략(emergent strategy)이 더 큰 역할을 한 경우를 많이 볼 수 있다."

- 민츠버그는 합리성과 논리성로 포장된 분석 중심의 사고를 경계했다. 분석이 종합(synthesis)을 만들어내지 못한다는 게 그의 주장이다.

- "잭 웰치나 스티브 잡스처럼 탁월한 경영자가 시대의 흐름을 읽고 기업의 운명을 결정하는 경우도 있다. 하지만 이는 극히 예외적인 경우이다. 대부분의 경영자들은 항상 바쁜 일상에 시달리면서 복잡하고 어려운 결정들을 때로는 쉽게, 때로는 얼떨결에 내리는 경우가 많다. 뛰어난 전략가는 자잘한 일상의 업무로부터 물러나 있는 사람이 아니다. 오히려 반대로 일상 업무에 열중하면서 그로부터 전략적 메시지나 의미를 잘 추출하는 사람이다."

이동현 교수, '의도된 전략보다 더 강력한 우발적 전략'(동아비즈니스리뷰, 87호)에서 발췌





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현상돌파의 사고력 - 10점
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김/21세기북스(북이십일)



현상돌파의 사고력(Breakthrough Thinking)
피터 드러커 외 지음, 현대경제연구원 옮김, 21세기북스


최근 기업 경영의 화두로 떠오르고 있는 ‘창의성(Creativity)’. 그만큼 기존 비즈니스를 변화시키고 새로운 비즈니스를 만들기가 쉽지 않은 탓이다.

2000년에 번역 출판된 이 책은 요즘 번역되었다면, 번역서 제목에 ‘창의성’이라는 단어가 반드시 들어가야 할 책이다. 그간 읽어온 창의성 경영과 관련된 많은 책들 중에서 그 진수만을 모은 듯한 인상을 주는 이 책은 기업 문화 담당자나 관리자나 경영진이 반드시 읽어야 할 책이라 생각된다.

하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 실린 논문들 중, 창의성, 또는 창의적인 혁신(innovation)과 관련된 논문들만 모은 이 책은 총 8개의 논문으로 구성되어 있다.

1. 창의성 말살하기 (테레사 아마빌)
2. 혁신을 불러일으키는 감정이입 (도로시 레오너드, 제프리 레이포트)
3. 좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라 (도로시 레오너드, 수잔 스트라우스)
4. 영화감독에게 배우는 창의성 관리 (에일린 몰리, 앤드루 실버)
5. 누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가 (수지 웨트로퍼)
6. 혁신을 만들어내는 시스템 (피터 드러커)
7. 대화로 시작하는 연역적 경영기법 (리처드 레스터, 마이클 피오레, 캐멀 말리크)
8. 가치 혁신의 성공 논리 (챈 김, 르네 모보르뉴)

테레사 아마빌은 기업 경영활동의 필수적인 ‘조정(coordination)’, ‘생산성 향상’, ‘통제(control)’ 등이 기업 구성원의 창의력을 상당부분 훼손한다고 지적한다. 그리고 창의성을 증진시키기 위해서 6가지 정도의 과제를 실행할 것을 주문한다. 1) 구성원들로 하여금 도전의식을 갖게 하라, 2) 업무 수행의 방법에 대해 자율성을 부여하라, 3) 시간과 자금 등의 자원을 효과적으로 할당하라, 4) 식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라, 5) 올바른 평가 문화를 정착시켜라, 6) 조직 차원의 지원을 이끌어 내라 등의 6가지이다.

하지만 이 6개의 과제를 실행하고 조직 내에 뿌리 내리게 하기란 쉽지 않다. 솔직히 전통적인 기업 문화를 가지고 있다면, 거의 불가능에 가깝지 않을까. 수지 웨트로퍼의 ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’를 읽어본다면, 왜 불가능에 가까운 지 알게 된다. 아마 상당수의 독자들은 수지 웨트로퍼의 논문을 읽으면서 이 회사 '쿨버스트'의 모습이 자신이 속해 있는 조직이나 기업과 몹시 흡사하다는 생각을 했을 지도 모를 일이다.

기업 경영에 있어서, 이러한 책이나 논문, 또는 경영컨설턴트가 어떤 해결책을 제시해 줄 수 있지만, 그것을 실행하는 것은 별개의 문제이다. 왜냐면 그것은 리더뿐만 아니라 구성원 전체가 바꾸어야 하는 기업 문화 혁신에 가깝기 때문이다. 특히 창의성(Creativity)와 관계되어 있다면 더욱더 그렇다.  

도로시 레오너드와 수잔 스트라우스의 ‘좌뇌와 우뇌를 모두 활용하라’는 테레사 아마빌이 제시한 ‘식견과 배경이 다른 사람들로 팀을 구성하여 팀이 상호보완성을 갖추도록 하라’는 과제를 보다 전문적인 관점에서 접근한 논문이다. 그들은 이 글에서 좌뇌적 성향의 구성원들과 우뇌적 성향을 구성원을 함께 팀을 꾸려야 하고, 하나의 과제나 이슈를 다양한 관점에서 접근하고 해결할 수 있는 역량을 가질 것을 주문한다. 심지어 조직 내에서 ‘미운 오리 새끼를 찾아라’고까지 말한다. 하지만 이러한 팀에 한 번이라도 있어본 이라면, 이런 팀이 어떻게 갈등 - 창조적 갈등이라고 불리는 - 을 일으키고 결국 실패하는가를 경험해보게 된다. 이 경험의 강도에 따라 기업 문화의 보수성 정도가 결정되지 않을까.

도로시 레오너드와 제프리 레이포트의 ‘혁신을 불러일으키는 감정이입’과 리처드 레스터, 마이클 피오레와 캐멀 말리크의 ‘대화로 시작하는 연역적 경영기법’은 관찰의 중요함과 그 관찰을 통해 중요하고 창의적인 아이디어를 어떻게 찾아내고 구성하는가에 대해서 이야기해주고 있다. 새로운 사업이나 신제품를 출시할 때 많은 이들이 전통적인 기법의 조사(FGI나 통계적인 기법의 시장조사)를 바탕으로 고객 반응을 추정하고 이를 바탕으로 신규 사업을 런칭하거나 신제품을 출시한다. 하지만 종종 이러한 접근법이 잘못될 수 있음을 이야기하면서, 관찰에 바탕으로 둔 연역적 기법이 도리어 새로운 아이디어를 제공하기도 하며 기존 사업이나 상품의 창의적인 개선을 도모할 수 있음을 이야기한다.

피터 드러커의 ‘혁신을 만들어내는 시스템’과 챈 김(김위찬)과 르네 모보르뉴의 ‘가치 혁신의 성공 논리’에서는 기업 혁신의 과정, 그것을 만들기 위한 제반 여건들에 대한 풍부한 통찰을 주고 있다(챈 김과 르네 모보르뉴의 논문은 이후 '블루오션 전략'이라는 책으로 묶여져 나왔다).

기업 경영에 있어서 ‘창의성’이란 매우 중요한 화두임에 분명하다. 하지만 이는 그저 얻어지는 것이 아니다. 테레사 아마빌은 창의성의 3가지 요소로 ‘전문성(expertise)’, ‘동기부여(motivation)’, ‘창의적 사고능력(creative thinking skill)’으로 들고 있다. 하지만 한 개인에게 있어서 창의성은 단시일에 만들어지는 것이다. 자신이 맡은 업무에 대한 전문성뿐만 아니라 창의적인 사고를 위한 다방면의 지식과 경험, 또한 문제 해결을 위한 동기와 도전, 열정 등이 동시에 요구되는 것이다. 이를 기업 전체로 확장하면 어떨까?

디자인회사인 IDEO는 하나의 프로젝트 팀을 꾸릴 때, 디자이너로만 구성하는 것이 아니라 그 프로젝트와 연관성이 있는 다방면의 사람들, 가령 각 전문분야가 틀린 학자나 전문가로 구성한다. 그리고 이러한 팀에서는 각 구성원들이 각자의 아이디어를 내고 이를 모아 해결하기 위한 방법을 매우 효과적으로 사용한다. 이젠 알려질 대로 알려져 있는 브레인스토밍(brainstorming). 그러나 아직까지 이를 제대로 하는 조직이나 회의를 경험해 본 적이 없다. 더구나 이러한 팀에서 의견 충돌이나 갈등이 발생하면, 이를 해결하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이것이 기업 전체로 확장된다면 난리가 날 것이다. ‘누가 쿨버스트의 창의성을 억누르는가’에서 우리는 그 사례를 확인할 수 있다.

몇 번의 경영 특강이나 단기 코스의 경영 교육으로 창의성이 생긴다고 여긴다면, 매우 큰 오산이다. 또는 회사의 경영자가 바뀐다고 그 기업이 갑자기 창의적으로 바뀌는 일은 없다. IBM의 루 거스너는 조직의 회의 문화를 바꾸기 위해 노력했고 바꾸었다. 그러자 IBM이 살아났다. 회의문화만 바꾸었다고 여기는 사람도 없을 테지만, 회의 문화만 바꾸더라도 기업 전체에는 큰 변화가 일어날 수도 있다.

아마 이 책을 읽은 사람들에게는 많은 생각을 떠올리게 하겠지만, 이는 기업 경영의 입장에서는 즐거운 과제가 될 것이다. 그만큼 유용하고 실제적인 지침을 담고 있는 책이다.


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'Back to Basics - again'은 최근에 읽은 아티클들 중에서 가장 좋았다. 

경험이 쌓여갈수록 새로운 것보다는 기본적이고 본질적인 것에 더 관심이 가고, 기본적인 것들에 시간과 돈을 투자해야 된다는 사실을 깨닫게 되었다. 요즘과 같은 불경기 때에는 특히 더 그렇다.

이는 비즈니스 뿐만 아니라, 각 개개인에게도 해당되는 것이다.



출처: http://www.adl.com/prism.html?&view=344 

위 프레임웍은 기본 경영(back to basics)에 전략을 구체적으로 수립할 수 있도록 도와준다. 클릭하면, 큰 이미지로 볼 수 있다. 

매경이코노미에서는 이 내용을 기사화한 적 있다. 아서디리틀(ADL)의 이석근 아시아총괄대표가 이 내용을 요약해 기고했다. 아래 주소를 클릭하면 된다.  


http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=152371
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=168326
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=186825




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2007년 초에 원고 청탁을 받고 쓴 글입니다. 최근 경제 불황이 왔고 이번 동아비즈니스리뷰의 특집도 '불확실성 경영(Management Under Uncertainty)'이네요. 이에 예전에 적었던 글을 한 번 들춰봅니다.




미래를 준비하는 기업


불확실성(uncertainty)이 지배하는 현대 비즈니스 환경. 어제의 강자가 오늘의 약자로, 또는 재기 불능의 길로 접어들기도 하고, 시장에서 검증 받지 않은 낯선 아이디어 하나만 가지고, 직원 2-3명으로 시작한 작은 기업이, 세계 최고의 IT 기업이 되기도 한다. 이제 기존의 탄탄한 사업 역량으로 미래를 보장받기 어려운 시대가 왔다. 그만큼 비즈니스 환경이 빨리 변화하고 어디에서 어떤 일이 어떻게 발생할 지 아무도 모른다. 더구나 환경의 복잡성(Complexity)가 증가하고 있는 상황에서, 앞 날을 예측하기란 거의 불가능한 지경에 이르고 있다. 이런 불확실성이 증대되는 상황 속에서 기업은 어떤 전략을 수립해야 되는 것일까.


불확실성의 미래 경영

기업 비즈니스의 여러 환경들이 가진 불확실성은 날이 갈수록 심화되고 있다. 이런 환경 속에서 미래에 대한 준비나 대응 전략 수립이 매우 중요해지고 있다. 하지만 실제 그것을 경영에 반영하는 기업은 그리 많지 않다.

솔직히 10년 후의 미래, 50년 후의 미래는 예측하기도 어렵고 예측한다고 하더라도 지금 당장의 경영 문제로 인해 늘 우선수위에서 밀리기 일쑤이다.  그리고 오늘 일만 생각해도 하루 24시간이 모자랄 지경인 기업 경영진들에게 먼 미래의 일은 관심사 밖에 위치한다. 하지만 불과 50년 전에는 상상하지 못했던 속도로 기술 혁신이 이루어지고 국내 시장, 해외 시장의 구분이 없어진 지금, 우리는 오늘만 생각하는 것이 과연 바람직한 것일까.

그렇다면 이렇게 한 번 우리들 스스로에게 물어보자. 지금 우리는 현재를 제대로 분석하고 관리하고 있는 것일까, 과거를 제대로 이해하고 분석했으며, 이를 바탕으로 현재의 기업을 경영하고 있는 것일까, 라고. 지금 현재의 기업 모습은 과거의 여러 경영 활동과 성과들이 모여 만들어진다. 즉 과거들이 모여 현재가 되고 현재들이 모여 미래가 된다. 과거, 어떤 일을 어떻게 추진했느냐에 따라 현재의 모습이 결정되고 현재 어떻게 하느냐에 따라 미래가 결정되는 것이다.

미래의 준비는 과거와 현재로부터

지금 이루어지고 있는 기업의 경영 활동이 모여 그 기업의 미래 모습을 만든다는 점에서 현재의 경영 활동의 중요성은 더해진다. 즉 현재 상황에 대한 면밀한 분석과 이를 통한 전략 수립을 통해 미래의 모습을 결정짓는다. 하지만 미래에 대한 고민, 또는 기업의 미래 모습에 대한 분명한 비전이 없는 상태에서의 현 시점의 분석과 전략 수립은 지금 당장에는 어느 정도 효과가 있을 수 있으나, 5년 후, 10년 후 기업의 생존과 성장에는 아무런 도움이 되지 못한다.

먼저 중장기적 관점 속에서 기업의 미래 모습에 대한 비전이 명확히 수립되어 있어야 하며, 이 수립 과정에는 기업의 전 구성원이 함께 참여하고 수립된 비전은 전사적으로 공유되어야 한다그리고 이러한 비전 수립과 공유는 구성원 개개인의 업무 태도에 지대한 영향을 미친다. 때로 비전 수립이 소수의 경영진에 의해 수립되는 경우가 있을 수 있지만, 수립된 비전의 전사 공유는 반드시 이루어져야 하는 중요한 사항이다.

(현재와 같은 위기 상황 속에서 기업 미래 전략에 대한 조직 구성원 전체의 공감대 형성, 합의와 동의, 태도의 변화를 이끌어내기는 상대적으로 용이한 측면이 있다.)

수립된 미래 비전을 기반으로 현재 상태에 대한 면밀한 분석과 전략이 수립되어야 한다. 고객, 경쟁기업에 대한 조사와 분석, 자사의 역량 분석, 그리고 산업 전반에 대한 조사와 트렌드 분석들이 이루어져야 한다. 그리고 이러한 분석은 실제적인 실행 전략 수립을 위한 것이어야 한다.

현재 상태에 대한 분석은 아래와 같이 단기적으로는 분명한 미래 예측이 가능하게 하지만, 중장기적으로는 발생가능성이 높은 순서대로 시나리오를 예측하고 이 시나리오에 따른 대응 전략을 수립하거나 높은 불확실성으로 인해 거저 희망사항 정도에 그칠 수도 있다.

 



즉 시간적으로, 또는 예측가능성 정도로 미래의 종류를 나누고 각 미래 별로 각 다른 전략을 수립해야만 하는 것이다. 1997년 하버드비즈니스리뷰에 실린 ‘Strategy Under Uncertainty’를 보면 다가올 미래를 4가지로 나누어 각 미래에 맞는 분석과 전략을 수립하기를 권하고 있다.
(아래의 분석 방법과 전략 수립은 중장기 비전과 전략 아래에서 적용되어야 한다.)




1. 예측 가능의 미래(A clear enough future)
 

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기업의 전략을 명확히 수립할 수 있을 정도의 분석이 가능한 미래의 수준을 의미한다. 이 경우 우리가 익히 알 수 있는 분석방법과 전략 수립 방법론을 통해 경쟁 전략을 수립할 수 있다.
(하지만 이런 수준의 전략 수립이 가능한 업종은 현재 거의 없다고 보는 편이 좋을 것이다.)


2. 선택 대안의 미래(Alternative futures)
 

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발생할 수 있는 여러 환경 변화에 대해 기업이 이에 대응할 수 있는 다수의 전략 수립이 가능한 경우이다. 기업의 신규 시장이 정부 정책에 의해 결정된다든가, 대규모의 시설 투자가 필요하게 되는 경우에 대한 대응 전략 수립 등이 이에 해당된다. 시나리오 기법이 자주 사용된다.
(Issue Tree를 통해 시나리오를 살펴보면 선택 가능한 대안 전략들을 수립하고 이를 실현가능성, 자사에 미치는 영향 정도 등의 여러 고려 요소를 바탕으로 우선 순위를 정해 실행할 수 있겠다.)


3. 발생 가능한 범위 내의 미래(A range of future)
 

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기존 제품이나 서비스를 통한 새로운 해외 시장 진출이나 새로운 제품 개발을 통한 신규 시장 창출 등에 해당되는 미래의 수준이다. 이 경우, 명확한 대응 전략 수립이 다소 어렵다고 볼 수 있다. 따라서 발생 가능 범위 내에 굵직굵직한 전략 방향을 수립한 후, 시장 변화에 맞춘 발 빠른 대응 전략 수립과 실행이 요구된다.
(구체적이고 명확한 전략 과제 수립보다는 기민하고 빠른 의사 결정 구조 수립이 요구된다. 발생 가능한 범위 내에서의 전략 방향을 수립하고 전략 방향 아래의 전략 과제들은 신속한 상황 분석과 판단, 이에 따른 전략 과제 수립 / 실행 / 수정의 과정이 요청될 수 있겠다.)


4. 완전히 모호한 미래(True ambiguity)
 

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미래를 예측할 수 있는 자료나 근거가 없는 경우에 해당된다. 가령 인터넷이 최초로 공개되었을 때, 시장에 미치는 영향 등이 여기에 해당된다고 볼 수 있다. 정성적(qualitative) 분석을 할 수 밖에 없는 경우가 대부분이지만, 장기적인 관점에서 큰 전략 방향 수립을 위해서는 반드시 준비해야 할 미래이다.
(이 수준이 되면, Back To Basic이 될 수 밖에 없다. 하지만 이런 상황은 개별 기업에만 영향을 준다기 보다는 업종 전체에 영향을 준다고 해야할 것이다.)

미래를 준비하지 않는 기업은 없다. 하지만, 제대로 준비하는 기업은 드물다. 기업 경영의 불확실성이 높아지고 있는 이 때, 예측 가능한 단기적 미래에서부터 예측은 어렵지만, 기업의 방향을 결정짓게 될 장기적 미래까지, 각 미래에 맞는 전략 수립을 통해 기업의 미래 성장과 지속적인 경쟁 우위를 확보해야만 할 것이다.


* 참고: Hugh Courtney, Jane Kirland, and Patrick Viguerie, Strategy Under Uncertainty,(Harvard Business Review, 10-11, 1997)  (아래 링크를 통해서 pdf 파일을 구할 수 있다.)
www.civ.utoronto.ca/sect/coneng/tamer/Courses/1299/Ref/strategy%20under%20uncertainty.pdf



* 불확실성 경영에 대해 매우 유용한 지침이 될 만한 책인데, 품절이다. 재출간되기를 기대해보자. 내가 참고한 논문이 번역 수록되어 있다. 이번에 나온 동아비즈니스리뷰에도 번역 소개되어 있다.

불확실성 경영 - 8점
휴 커트니 외 지음/21세기북스(북이십일)

 






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기업문화혁신전략(The Corporate Culture Survival Guide)
에드거 H.샤인(지음), 딜로이트컨설팅코리아(옮김), 일빛



기업 규모와는 상관없이, 경영은 시간이 갈수록 어려워지고 있다. 시장은 이미 글로벌 시장 하나로 통합되었고, 이제 국가의 인프라를 구성하는 몇몇 제품이나 서비스 시장만 개방되지 않았을 뿐이다. 그리고 이 시장마저 개방될 것이다. 자금 압박은 심해지고 위기 상황을 타개할 속 시원한 해법은 보이지 않는다. 이럴 때 짐 콜린스가 말한 바 있는 위대한 기업은 중소기업, 신생(대)기업에게는 신기루에 가깝지 않을까. 또한 짐 콜린스는 이런 기업에 있어서 가장 중요한 것이 바로 ‘사람(people)’이라고 하는데, 대기업이든 중소기업이든 요즘 필요한 사람을 구하기란 하늘의 별 따기이고, 현재 있는 사람마저도 관리하기 어려워지고 있다.

이런 환경 속에서 기업 문화의 중요성이 증대되고 있다. 리더와 구성원 간의 마음가짐(mind-set)의 공유가 이루어지고 구성원들 간의 결속력/자부심과도 관련되는 기업 문화. 그리고 이 기업문화는 기업의 경영/관리 시스템 곳곳에 녹아 들어있는 살아있는 실체이다. 한 기업이 탄생하여 장기 지속을 하기 위해서 무엇보다 중요한 것이 기업 문화의 관리/유지이다.


IBM의 전 CEO였던 루 거스너는 이렇게 말한다. ‘변화란 문서를 주고 받음으로써 이루어지는 게 아니라 구성원의 몸과 마음이 함께 해야만 가능한 일’이라고.

문화는 조직이 외적인 문제를 해결하고, 내부의 관계를 다루며, 학습하게 되는 암묵적으로 공유하는 가정이다. 문화의 본질적인 요소는 잘 드러나지 않는다. 사람들은 이를 당연하게 받아들이고 인식하지 못한다. 일단 조직이 문화를 갖게 되면 문화를 구성하는 공유하는 암묵적 가정은 조직 내 모든 기능에 영향을 미친다. 미션, 전략, 사용하는 수단, 평가제도, 교정제도, 언어, 내재되거나 배제된 집단의 규범들, 지위와 보상 제도, 시간, 공간, 업무 및 사람에 대한 개념은 모두 문화에 반영된다. 또한 문화는 업무와 구조에도 영향을 미친다. 이것들은 독자적인 요소로 결코 분리될 수 없다.

그리고 기존의 기업 문화가 잘못된 방향으로 흘러가고 있을 때, 이를 바로 잡기란 매우 어렵다. 새로운 것을 배우기 전에 기존의 것을 버려야 하기 때문에 모든 문화의 변화는 혁신적이다. 기존의 것을 버린다는 것은 고통스럽기 때문에 변화에 저항하는 원인이 된다.

이 책은 현재 기업 문화의 문제로 고민하고 있는 많은 이들에게 적절한 가이드를 해줄 수 있을 것이다. 하지만 이 책이 모든 것을 가르쳐주지 않는다. 도리어 어떻게 물어보고 탐구하는가만 이야기하고 있을 뿐, 어떤 문화가 기업의 장기 지속이나 경쟁 우위의 유지에 도움되는지에 대해서 그 어떤 언급도 없다. 



참고: 얼마 전 중앙일보에 흥미로운 기사가 실렸다. 아마 기업 문화가 기업 핵심 경쟁력의 원천/환경으로 기능하고 있다는 사실을 깨닫게 되는 날이 오게 될 것이다.
지식 창조 시대 … 4대 그룹 기업문화는 (중앙일보, 2007.1.9)







기업문화 혁신전략 - 10점
에드거 H. 샤인 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김/일빛


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변화하는 환경에 도전하라
- The Thomson Corporation



전체 매출의 절반 가까이를 차지하고 있던 사업부문에서 철수한 기업이 있다. 적자를 기록하거나 자금난에 빠져 매각한 것이라면 당연하게 받아들였을 테지만, 사업 부문 중에는 영국에서 마켓 리더의 위치를 확고 하고 있었던 부문도 있었다. 도대체 이 기업은, 그리고 이 기업의 CEO는 무슨 일을 벌였던 것일까.

과거를 버리고 미래를 택하라

1934년 로이 톰슨(Roy Thomson)은 캐나다 온타리오의 어느 탄광도시에 있던 작은 지역신문사인 The Timmins Press를 인수한다. 이 인수를 시작으로 하여 캐나다, 영국, 미국에 걸쳐 100개 이상의 신문사를 거느린 대형 언론 그룹으로 성장하였다. 1953년 영국의 The Scotsman을 인수하여 영국에서 신문을 내기 시작하였으며 1957년에는 상업 TV 프랜차이즈로, 1961년부터 대중 잡지, 비즈니스 잡지, 출판 사업까지 진출한다. 이런 도전적인 인수&확장 전략을 통해 연 매출 88억 달러에 달하며 여행/레저 산업, 항공 산업, 심지어는 석유 산업까지 포괄하는 대형 기업으로 성장하였다. 이 기업은 바로 톰슨코퍼레이션(The Thomson Corporation, 이하 ‘톰슨’)이다. 그런데 이 기업의 현재는 어떠할까? 2006년 현재 톰슨에는 여행/레저 사업 부문은 없으며 항공사업도, 석유사업도 없다. 심지어 작은 신문사조차 없다. 오직 출판 쪽만 남아있는데, 그것도 주력이었던 오프라인 중심의 출판이 아니라 온라인을 통한 전자 출판이 중심이다. 그것도 전세계에 연결된 인터넷망 위로 지식 정보를 서비스하고 있는 기업으로 변신한 것이다. 1997년까지만 해도 톰슨의 주력 사업은 신문, 여행/레저, 출판이었다. 그리고 각 부문들은 88억 달러에 달하는 전체 매출 중 신문은 약 10%, 여행/레저는 33%, 출판은 57%를 점유하고 있었다(1997년 기준). 즉 97년 전체 매출의 43%가 현재 사라지고 없는 것이다. 그러나 현재 톰슨의 전체 매출 규모가 줄어들지도 않았으며 도리어 수익성만 높아졌다.

도대체 이런 일이 10년도 채 안 되는 기간 안에 가능한 일이기도 할까. 하지만 가능했고 성공적이었다. 그리고 이 과감하고도 혁신적인 도전은 리처드 해링턴Richard Harrington이 CEO로 부임했던 1997년부터 시작되었다.


도전은 빠르고 과감하게,
하지만 언제나 냉정하게 현실을 분석하라

Business Innovation은 쉽게 일어나는 것이 아니다. 1997년 톰슨의 상황은 나빴던 것이 아니었다. 신문의 수익 모델이 다소 어려워지고 있기는 했지만, 위험한 상황은 아니었고 여행/레저 부문의 경우에는 아무런 문제도 없었다. 하지만 리처드 해링턴의 생각은 달랐다. 대기업의 수장으로서 그는 기업의 1년 후가 아니라 10년 후, 아니 더 먼 미래까지도 염두에 두고 있었다. 현재를 파악하는 기준을 과거에서 미래로 바꾸고 나자, 톰슨의 본질적인 경쟁력은 어디에 있는가, 우리가 고객에게 해줄 수 있는 진정한 가치는 무엇인가, 그리고 계속해서 지속적인 수익성을 가지고 갈 수 있는가에 대한 회의가 밀려들었다. 우선 신문 부문의 경우, 주로 지역 신문사들로 구성되고 있었고 수익모델도 지역 상점들에서 얻는 광고 수익이 주였다. 하지만 Wal-Mart와 같은 대형 상점들이 지역에 들어서자 하나 둘 지역 상점들이 줄어들기 시작했다. 이는 바로 지역 신문사들의 수익 감소로 이어졌다. 더구나 그 당시 천천히 성장하고 있던 인터넷 또한 무시할 수 없었다. 여행/레저 부문의 경우, 전체 매출의 33%를 차지할 정도였지만 장기적인 관점에 볼 경우, Risk가 많은 부문이었다. 무엇보다도 매출은 높으나 수익성이 낮았다. 그리고 경험 많은 인력에 대한 의존성이 너무 높았고 가격 경쟁이 치열해 정해진 가격이란 없을 정도였다. 이렇게 볼 때 대답은 하나였다. ‘새로운 미래 가치에 도전하라’


위기를 넘어 고객 가치 혁신을 위해

난데없는 결정에 대해 다행스럽게도 이사회 멤버들과 대주주들은 이해해 주었다. 그리고 이를 이해해 주지 않는 이가 있을 땐 끈질 지게 설득하였다. 그러면서 기업은 미래를 향해 가야 하며 과거와는 미련 없이 결별하고 새로운 비즈니스를 해야 한다고 역설했다. 그리고 톰슨이 선택한 전략은 기존의 출판 부문을 첨단 사업 형태로 혁신시키는 것이었다. 세계는 본격적으로 지식 경제 체제로 들어가기 시작했으며 출판 또한 오프라인 형태보다는 전자적인 형태로 변할 것임을 예측한 해링턴은 과감하게 이 분야로 진출하기로 한 것이다.

하지만 이는 쉬운 일이 아니었다. 도리어 무모해 보이는 결정이었으며 그들이 진출하고자 하는 시장에는 이미 McGraw-Hill과 같은 강자들이 존재하고 있었다. 단기적으로 수익이 나지 않을 가능성까지 고려해야 했고 이전과는 전혀 다른 기업으로 변신시키기 위한 노력과 투자가 뒤따라야만 했다. 아마 다른 기업이었다면, 다른 CEO였다면 이 결정을 쉽게 내리지 못했을 것이며 전통적인 경쟁력을 강화하는 데에 주력했을 것이다. 하지만 해링턴은 실행에 옮겼고 톰슨의 경영진과 구성원들이 결정을 따라와주었다. 그런데 만약 해링턴이 기존 사업을 계속하기로 하고 새로운 분야에 도전하지 않았다면 현재의 톰슨은 있었을까? 아마 지금쯤 주가는 곤두박질쳤을 것이고 악화되는 경영난에 힘들어하고 있을 것이다.

톰슨은 미리 확보해 놓은 자금을 바탕으로, 몇 년 동안 200개 이상의 기업을 인수하기 시작했다. 아마 매 순간순간이 위기였을 것이다. 인수할 기업체를 고르는 것에서부터 인수한 기업체 구성원들이 톰슨이 원하고 있는 혁신에 따라오게 만들어야만 했다. 그리고 이러한 과정은 몇 년에 거쳐 계속 일어나는 과정이었다. 또한 이렇게 인수한 기업들이 가지고 있는 경쟁력을 하나의 시스템 안으로 통합하여 서비스할 수 있도록 하기 위해 다양한 IT 솔루션을 개발하여 적용하였다. 이런 험난한 과정을 거쳐 톰슨은 법규(Legal & Regulatory), 교육(Learning), 금융(Financial), 과학&의료(Scientific & Healthcare)의 네 부문을 중심으로 하여 전 세계의 다양한 전문가들에게 특화된 정보 서비스를 바탕으로 한 통합 업무 솔루션을 제공하게 되었다. 전세계 대부분의 금융회사, 기업체와 연구소, 대학, 정부 기관에서 톰슨이 제공하고 있는 온라인 서비스를 이용하고 있다. 1997년 이전 그 누구도 2006년 현재의 톰슨이라는 기업을 상상하지 못했을 것이다.


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좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 - 10점
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김/김영사


좋은 기업을 넘어 … 위대한 기업으로 Good To Great
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김, 김영사



행복하게 돈을 벌고 있는 이는 드물다. 하지만 행복해지기 위해 사람들은 먼저 돈을 번다. 이렇듯 돈을 벌고 있다는 것과 행복과 연결되는 이유는 돈을 가지고 있어야만 행복을 가져다 주는 것이라고 믿어지는 어떤 일을 할 수 있기 때문이지, 돈을 번다는 것 자체가 행복스러운 일은 아니다. 그래서 대부분 투덜대면서 하루하루 살아간다. 그렇다면 행복하게 돈을 버는 방법은 없을까? 그런 점에서 기독교 윤리는 무척 좋은 점이 있다. 현세에서의 돈벌이가 신을 위한 것이라고 주장하기 때문이다. 아마 교회 다니는 이들은 이것을 당연하게 생각할 텐데, 이런 생각은 고작 몇 백 년 되지도 않았고 루터나 칼뱅이 등장하기 전에는 이교도의 교리로 생각될 정도로 위험한 생각이었다.

짐 콜린스의 이 책을 읽으면서 기독교를 떠올리게 된 이유는 우리가 흔히 돈 잘 버는 사람들에게 보여진다고 믿어지는 활발한 사교술, 유창한 화술, 약삭빠름, 어느 정도의 허세, 어느 곳에 가서도 자신을 내보일 줄 아는 자신만만함이 위대한 기업을 만드는 것이 아니라, 도리어 조용한 성격에 어눌한 화술이지만, 정직하게 자신이 생각하는 바를 말하며 언제나 자신은 뒤로 숨는, 그리고 실패했을 땐 모든 것을 자신의 책임으로 돌리는 이가 위대한 기업을 만들었다고 주장하기 때문이었다. 즉 우리가 생각하는 바, 신중하고 사려 깊으며 다른 이를 먼저 생각하는 이의 태도가 바로 위대한 기업을 만드는 리더의 조건이라고 말하기 때문이다. 그리고 이 주장이 옳다 그르다가 중요한 것이 아니라, 모든 것을 앗아가고 있으며 앗아가고 말 것이라 예상되는 자본주의 시스템이 끝까지 살아남아 앞을 향해 나아가게 될 때, 이러한 이들이 그것을 지탱해 나갈 것이기 때문이다. (아마 그들도 끝내 씁쓸해할 것이지만)

이 책에서는 이러한 리더를 단계 5의 리더쉽(level 5 leadership)이라고 말한다. 그리고는 사람이 먼저이고 그 다음에 할 일이 있다고 말한다. 어떤 일이든지 능히 해쳐나갈 수 있는 사람이 중요한 것이지 일이 먼저 있는 것은 아니다는 말이다. 그리고 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)라고 주문한다. 사람들은 뭔가 잘 풀린다 싶으면 그것에 대해 맹신하게 되는 경향이 있다. 하지만 그럴수록 현실을 냉정하게 바라보아야 한다는 것이다. 이와 관련된 흥미로운 구절을 옮겨본다.


스톡데일은 1965년부터 1973년까지 8년 간 수용소에 갇혀 있는 동안에 20여 차례의 고문을 당하면서, 전쟁포로의 권리도 보장 받지 못하고 정해진 석방일자도 없고 심지어는 살아남아 가족들을 다시 볼 수 있을지조차 불확실한 상태로 전쟁을 견뎌 냈다. 그는 수용소 내의 통솔 책임을 떠맡아, 자신을 체포한 사람들과 포로들을 선전에 이용하려는 그들의 시도에 맞서 싸우며, 가능한 한 많은 포로들이 큰 부상 없이 살아남을 수 있는 조건을 만들기 위해 할 수 있는 일은 뭐든지 했다. 한 번은 자신이 '훌륭한 대우를 받는 포로'의 사례로 비디오테이프에 찍히는 걸 피하기 위해 의자로 내리치고 면도날로 자신을 베는 등 고의로 자해를 하기도 했다.
(중략)
거듭된 고문의 후유증에서 완전히 회복되지 못한 스톡데일의 뻣뻣한 다리가 절뚝거리며 연신 원호를 그려 댔다. 백 미터쯤 침묵의 시간이 흐른 뒤, 마침내 내가 물었다.
"견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?"
그가 말했다.
"아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다."
"낙관주의자요? 이해가 안 가는데요."
"낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈 거야' 하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야' 하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요."
또 한 차례의 긴 침묵이 더 많은 걸음이 이어졌다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.
"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닫친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안됩니다."
(133쪽에서 135쪽)


스톡데일의 사례를 빗대어 믿음을 잃지 않으면서도 현실을 냉정하게 바라보는 것을 스톡데일 패러독스라고 짐 콜린스를 말한다.


그리고 당신이 깊은 열정을 가진 일, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 당신의 경제 엔진을 움직이는 것을 고려한 비즈니스를 하라고 말한다. 이를 '고슴도치 컨셉'이라고 명명한다. 그리고 회사 내에서 규율의 문화를 만들어야 된다고 말한다. 이는 행동만 다루는 것이 아니라 규율 있는 사고까지 요구하는 것이다.

기술에 대해서는 이렇게 말한다. "기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다." 그래서 이러한 기업들은 기술에 열광하거나 기술이 주도한 어떤 변화에 기대는 것이 아니라 도리어 기술과는 떨어져서 기술에 대해서 신중하게 살펴본 뒤, 필요한 부분만을 자신의 비즈니스에 응용한다.

그리고 마지막으로 짐 콜린스는 위에서 말한 몇 가지 기준들을 지속적으로 지켜나가야 한다고 강조한다.

이 책에 대한 개인적인 느낌은 모순된 부분이 없지 않다. 짐 콜린스는 자본주의 사회에서 위대한 기업이 되기 위해선 기업의 재무적인 활동에서뿐만 아니라 그 기업의 정신적인 활동(이 단어가 적절한 지는 잘 모르겠지만)까지도 위대해져야 된다고 주장하고 있다. 이는 너무 위험한 생각이다. 왜냐면 모든 기업이 그렇게 되지 않을 것이며 모든 기업이 그렇게 한다면 모든 기업이 돈을 벌 수 없는 상황에 이르게 될 지도 모르기 때문이다. 그러나 모든 것을 버리고 돈 벌이에만 혈안이 되어버린 한국의 기업가들을 보면서 짐 콜린스의 이 책은 잃어버리지 말아야 하는 어떤 것을 가르쳐주고 있다는 점에서는 꽤 좋은 책이다.

요즘 학자들은 거대 담론을 싫어하고 미시적 수준에서만 이야기하기를 즐기지만, 우리는 계속 거대 담론에 대응하여 미시적으로 분석해나가야 한다. 이 세계가 앞으로 어떻게 전개되어 나갈 것인가에 대한 연구를 게을리하면 안 된다. 솔직히 말해 미시담론이 유행하게 된 것은 지식인들의 패배감에서 비롯된 것이 아닐까 하는 생각을 해보게 된다. 왜냐면 거대한 이야기를 다루기에는 그들 스스로 힘이 없다는 사실을 인정할 수 밖에 없기 때문에. 그러나 힘이 없다는 것과 해야 할 것과의 구분은 언제나 명확하다.

짐 콜린스의 이 책은 한 번쯤 읽어보면 좋은 책이다. 첫 번째, 데이터를 기초로 작성되었다는 점. 둘째, 그 스스로 자신의 논리 속에 함몰되지 않기 위해 노력했다는 점(이런 점에서 한상복의 <한국의 부자들>은 여러모로 참 안타까운 책이다). 단 주의할 점이 있는데, 짐 콜린스의 주장은 기업활동에만 국한된 것이며, 지극히 미국적 상황 속에서 기술되었다는 것이다. 그래서 성공적인 기업활동을 수행하는 것과 이 세계의 미래를 위하는 것과는 전적으로 다른 일이라는 점이다. 이를 염두해 두어야만 할 것이다.






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