파아란 영혼

경영에 대해 잘 모르던 시절, '경쟁 우위(competitive advantage)'라는 단어를 듣게 되었을 때, 앞으로 계속 입에 달고 살 것이란 생각을 하지 못했다. 십수년 전 사업 계획과 투자를 자문해주었던 스타트업(Start-up)은 직원 천 명이 넘어가는 IT기업이 되었다. 그러고 보면 아는 것과 행하는 것, 행하는 것과 성공하는 것은 전적으로 다른 일이다. 하지만 나도 그렇고 많은 사람들이, 알아야 행하고 행해야 성공한다고 믿는다. 과연 그럴까? 우리는 경쟁우위를 가지기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는 것일까? 무너지지 않는, 영원히 지속하는 경쟁 우위란 과연 있을까? 토요일 아침에 일어나 읽은, (이현숙, DBR, 2010년 11월)에 경쟁 우위에 대한 이론 정리가 잘 되어 있어, 메모해둔다..

성공적인 혁신은 혁신에 대한 고민에서 나오지 않는다. 고객에 대한 고민에서부터 나온다. 제프 베조스는 이렇게 이야기한다. "경쟁자만 바라본다면, 경쟁자가 무언가 새로운 것을 할 때까지 기다려야 한다. 고객에 집중하면 보다 선구자가 될 것이다."(If you're competitor-focused, you have to wait until there is a competitor doing something, Being customer-focused allows you to be more pioneering) 자기 전에 읽은 'Successful Innovators Don't Care About Innovating'은 혁신에 대한 아주 상식적이고 기본적인 의견을 우리에게 알려준다. 사례로 든 Sherwin ..

* 예전 회사 블로그에 올려놓았던 글을 다시 옮긴다. (간단하게 메모한 것인데, 많은 분들이 들어오셔서 조금 더 업데이트합니다) 이 차트는 ‘The Technology S-Curve’라고 불리는 녀석입니다. 대부분의 하이테크산업(High-Tech Industry)에 적용할 수 있고, 신기술 개발의 성과가 초반에는 별 볼 일이 없는 듯 하다 갑자기 폭발적 성장 궤도를 그리다가, 어느 시점에 이르면 정체되다가 사라짐을 표현하고 있다고 할까요. 의외로 이런 경우는 많습니다. 그리고 그 기술/상품을 대체하는 새로운 기술/상품이 등장하고 이전 기술은 역사의 뒤안길로 사라지죠. 피쳐폰과 스마트폰도 이런 관계로 볼 수 있겠죠. 그런데 이 S-Curve에 Technology Adoption Curve(기술 수용 곡선)..

시간이 갈수록 데이터(data)는 중요해지고 있다. 기업의 글로벌화와 함께 Information Technology의 발달로, 1990년대 후반부터 CRM, Loyalty 등의 단어로 포장되어 많은 논의가 있었지만, 지금만큼 Data의 중요성이 실감난 적도 없는 듯 싶다. 특히 Big Data에 대한 다양한 기술 인프라, 분석 기법 등의 개발과 적용 등은 기업에게 많은 기회를 만들어 주고 있다. 그런데 이는 정보와 관련된 부서들이 기업 경영에 중심에 서게 되는, 일종의 중앙(집권)화를 의미하기도 한다. 며칠 전 읽은 짧은 아티클 - Dealing in Data - 는 영업 사원의 가격 재량권은 본사와 멀리 떨어진 지역 고객의 정보를 알 수 없었던 시절은 유용했으며, 특히 영업 사원의 가격 협상력에 의지했..

어제 퇴근길 지하철에 헨리 민츠버그의 을 펼쳐 뒤적였다. 서두에 코닥의 사례가 나오는데, 전략 경영 관련 부서들 - 전략기획실, 경영기획부 등 - 이 경영진의 의사결정에 도움을 주기 위해 다양한 리서치, 시장 자료를 바탕으로 경영 전략 등을 수립해 보고하다 보니, 어느새 현장의 목소리는 사라지고 책상에서 작성된 근거들로만 의사결정이 이루어진다고 지적한다. 그리고 결과적으로 코닥 같은 회사가 망하게 되는 이유라고. 이걸 읽으면서 나는 고개를 끄덕일 수 밖에 없었다. 많은 이들은 직급이 올라갈수록 보고만 받으려고 한다. 실은 상당수의 보고서는 믿을 것이 못 되거나 오해를 불러일으킨다. 기업의 잘못된 의사결정의 80%가 보고서 탓이라는 이야기도 있지 않은가. 결국 사업 추진자는 반드시 현장으로 몸으로 부대끼면..

1명의 직원을 채용한다는 것은 그 사람의 미래에 관여하고 그와 그의 가족의 물질적 부분 일부를 책임진다는 것을 뜻한다. 1명의 직원을 채용한다는 것의 의미는 우리가 생각하는 것보다 더 무겁고 신중한 의사결정이며 기대 이상으로 가치 있는 일이다. 하지만 이 의미를 모르는 사람들은 너무 많다. 그래서 사람을 아무렇게나 뽑고 아무렇게나 관리하다가 아무렇게나 해고한다. 그리곤 그 사람 탓으로 돌린다. 실은 회사 탓이고 회사의 경영진 탓임에도 불구하고.

이라는 제목의 포보스 칼럼를 요약해본다. 현대 경영 환경이 리더에게 요구하는 덕목은 날이 갈수록 늘어나기만 하는 모양이지만, 나 또한 이 덕목에서 자유로울 수 없는 입장이다 보니, 자주 리더십 관련 글들이나 책을 읽고 되새길 수 밖에 없다. 머리로 아는 것을 몸으로 익히는 건 몇 배로 힘들다. 그러니 지속적으로, 자주, 반복해 읽고 되새겨야 올바른 리더가 될 것이다. 1. Great Leaders Thrive on Ambiguity. 위대한 리더들은 애매모호함을 즐긴다. Yes나 No로 결정되기 힘든 패러독스를 즐기며 이를 해결하기 위해 노력한다. 그리고 이 과정 속에서 혁신적인 아이디어가 떠오른다. 2. Great Leaders Love Blank Sheets of Paper. 위대한 리더들은 문서의 ..

마커스 버킹엄과 커트 코프만은 (국역본: 유능한 관리자) 에서 관리자와 리더는 다르다고 말한다. 그렇다면 나는 관리자인가, 리더인가? 어디에 초점을 맞추어 움직여야할까? 이 질문 앞에서 '나는 관리자이면서 동시에 리더의 역할도 수행해야 해'라고 되뇌인다. 하지만 관리자로서의 행동과 리더로서의 행동은 다르다. 따라서 이 둘의 충돌 없이 효과적으로 수행할 수 있는 노력을 병행해야 할 것이다. 조직 생활을 하면서 늘 고민하게 되는 것이 관리자로서의 역할 수행의 상당 부분을 조직 시스템으로 해결할 수 있지 않을까 하는 고민이다. 얼마 전에 읽은 "How Google Grades Employees, And How You Can Use The Same System At Your Company"에서 나는 Google..

종종 페이스북에 비즈니스에 대한 내 생각들을 메모하곤 한다. 그간 올렸던 단상들을 모아보았다. 잘못 뽑은 한 명의 직원이 회사를 망하게 할 수 있다. 그리고 그 사실을 망하기 직전에 깨닫는다. 기업의 느린 죽음(Slow Death)은 그만큼 위험하다. (2.27) 이슈를 해결하기 위해서는 무조건 얼굴을 마주 보고 의견을 주고 받으며 대화를 해야 한다. 애초에 대화란 그런 것이다. 대화는 말로 하는 것이 아니라 몸짓 눈짓 손짓으로 하는 것이기에. (2.20) 한국 사회는 기본적으로 위험(Risk)에 취약하다. 왜냐하면 실제 손실이나 피해가 발생하지 않은 위험은 그저 잠재적인 것일 뿐이라고 여긴다. 그리고 더 나아가 그것으로 인해 실제 손실이나 피해가 발생하면 '운이 나빴다'고 생각하고 스스로를 위로한다. ..

필립 모리스는 1978년 청량음료회사인 '세븐업'을 인수한다. 필립 모리스는 '일부 유통 채널이 동일하고, 마케팅 그룹도 양사 합병으로 규모의 경제를 달성할 수 있을 것'으로 생각했다. 하지만 이 인수는 실패로 결정난다. 아직도 많은 이들이 자사의 유통망 위에 다른 상품이나 서비스를 올리면 된다고 여긴다. 그러나 이런 생각만큼 위험한 것도 없다. 담배 유통/판매와 청량 음료 유통/판매는 전혀 다른 비즈니스이고 전혀 다른 사람들이 전혀 다른 문화 위에서 움직인다. 필립 모리스는 결국 세븐업을 1986년에 재매각한다. 그들은 이 실패를 경험하면서, 세븐업 매각하기 1년 전, 1985년 제너럴푸즈(맥스웰하우스커피와 버즈아이 냉동식품으로 잘 알려진 식품회사)를 인수하고 1988년에는 치즈와 식료품 제조업체인 크..